项目管理监理一体化的实施与思考
建筑工程项目代建与监理一体化管理的探讨
建筑工程项目代建与监理一体化管理的探讨摘要：近年来我国社会主义市场经济发展较快，城市化进程逐步加快，建筑行业发展迅速。
在现阶段日趋激烈的市场竞争环境中，在项目建设发展中实施项目代建以及监理一体化发展，有助于提升建筑工程项目建设成效。
这样能保障项目建设效益最大化发展，也能确保建筑企业综合发展实力全面提升。
本文以下对建筑工程项目代建与监理一体化管理内涵与发展对策进行探析，旨在提升项目建设效益。
关键词：建筑工程；代建与监理一体化；管理；对策前言：在建筑行业发展中项目代建与监理一体化管理全面发展，建筑工程项目代建就是项目出资人基于科学化的手段选取相应资质的工程项目管理公司。
和公司之间签署合同，以合同为依据签订代建合同。
在代建活动组织开展中需要严格遵循各项合同规定要求，通过现代化管理措施，相对先进的设计理念和施工专业技能，能为项目建设发展设定更为完善的设计以及施工方案。
这样能提升项目建设质量，控制施工成本与建设周期。
建筑工程项目代建与监理一体化发展是新时期建筑行业发展的全新模式，当前需要对其管理对策展开全面探析。
一、建筑工程项目代建的介绍在招标人授权基础上，相应的项目代建单位需要为其提供较为长期的管理服务，这样能保障项目在预定工期内完成验收。
项目代建单位在长期工作中，需要帮助招标人完成项目报建申报，代表招标人完成项目设计、材料采购、施工管理，还要做好项目综合验收。
对项目施工活动集中统筹管理，做好施工阶段各环节技术工艺控制，对项目施工质量、施工进度、施工费用、施工安全等集中把控。
此外，代建单位还要对项目建设方案提出相应建议，建设方案的建议要求须达到规范标准强条的专业知识点，帮助招标人完成建设活动，最大程度协助招标人完成前期各项申报工作。
代建单位需要基于合同各项要求积极履行自身各项权利和义务，对项目建设展开全面控制，这样能保障项目按时开工。
项目在建设中要依照施工进度要求展开综合化管理，还要积极接受政府部门、招标部门监管[1]。
工程监理及项目管理一体化管理模式
工程监理及项目管理一体化管理模式摘要：工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，有助于资源的优化配置和管理效率的提高。
一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。
对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。
关键词：工程监理项目管理一体化管理模式1.政策解读随着国家层面对监理关注度的提高，监理企业的改革已迫在眉睫。
2014 年7月，住建部和发改委发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》，提出进一步完善工程监理制度，调整强制监理工程范围，研究制定有能力的建设单位自主决策选择监理或其他管理模式的政策措施，推动一批有能力的监理企业做优做强。
2017年4月，住房和城乡建设部印发的《建筑业发展“十三五”规划的通知》提出从服务委托方式、技术标准、合同范本等方面着手，提升工程咨询服务业发展质量，引导有能力的企业开展从投资咨询至运营管理覆盖工程全生命周期的一体化项目管理咨询服务。
综合分析上述文件，国家在政策层面上积极发挥示范引导作用，鼓励并支持工程项目管理的发展，并且随着市场环境的变化及项目管理水平的提升，逐步倾向于促进工程监理与项目管理的融合发展，进而实现多层次、全过程、高水平的一体化管理服务。
2工程监理与项目管理一体化管理模式分析2.1 一项评价分析所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。
2.2 两种合同分析在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。
管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式随着社会的不断发展，工程建设项目越来越受到人们的关注，而项目监理与项目管理一体化服务模式也逐渐成为了热点话题。
项目监理是指对项目施工进程进行检查、检测、监督、管理和咨询服务的过程，而PMC工程项目管理则是在项目整个生命周期内对项目进行全面的规划、组织、指导和控制。
将两者进行整合，形成一体化管理服务模式，将会成为未来工程项目管理的主流趋势。
一、项目监理的作用项目监理是工程领域中至关重要的一项服务职能，其主要作用如下：1. 实时监督。
项目监理人员通过对项目现场施工进程实时监管，及时发现并解决施工中的问题，保障施工进度和质量。
2. 技术保障。
项目监理人员具备丰富的工程技术和管理经验，可以在工程实施过程中提供专业的技术咨询和指导，确保工程施工符合相关规范和标准。
3. 合规监管。
项目监理人员对工程施工过程中的合规性进行监督，确保施工单位和相关人员遵守国家和地方的相关法律法规。
二、PMC工程项目管理的优势PMC工程项目管理模式是在工程项目中引入专业的项目管理公司，由专业的项目管理团队对项目进行全面的计划、组织、指导和控制，其优势主要体现在以下几个方面：1. 专业管理。
PMC项目管理公司拥有一支高素质的项目管理团队，可以全面负责项目的管理工作，包括项目计划编制、成本控制、进度管理、质量监控等方面，提高了项目管理的专业水平和效率。
2. 风险防范。
PMC项目管理公司通过系统的风险管理机制和丰富的项目管理经验，可以有效预测和防范项目实施过程中可能出现的各种风险，保障项目的安全和稳健。
3. 资源整合。
PMC项目管理公司通过整合各种资源，包括人力、物力、财力等，提高资源的利用效率，降低项目的成本，提高项目的整体竞争力。
4. 专业服务。
PMC项目管理公司提供的服务不仅仅局限于管理，还包括项目前期的咨询、规划和设计等服务，可以为项目提供全方位的专业支持。
三、一体化管理服务模式的优势项目监理和PMC工程项目管理各自具有一定的优势和特点，将两者进行整合，形成一体化管理服务模式，在工程项目管理中将会发挥出更大的作用和价值，其优势主要体现在以下几个方面：1. 专业协同。
工程项目管理监理一体化服务模式
工程项目管理监理一体化服务模式标题一：介绍工程项目管理监理一体化服务模式的背景和意义工程项目监理是指在工程建设项目过程中，由第三方独立的、专业的技术监督力量，对建设单位和施工单位的行为进行监督，确保工程质量和工程进度的安全与可靠。
而工程项目管理是指针对一个或一组工程项目的实践性运营，由专门的人员进行组织协调、实施与控制的一种管理方式。
将两者合并起来，就是工程项目管理监理一体化服务模式。
此模式的提出，是由于现代建筑工程日益复杂、技术含量越来越高，监理与管理工作也变得越来越繁琐。
而二者的分离，也使得监理与管理之间存在着不透明、不对等等问题，阻碍了工程项目建设。
通过工程项目管理监理一体化服务模式的实践，可以在一定程度上降低监理与工程管理之间的分离，提高工程建设项目的质量与效率。
标题二：阐述工程项目管理监理一体化服务模式的实现过程工程项目管理监理一体化服务模式的实现过程，可以分为以下几个核心环节：计划阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段以及运维阶段。
在计划阶段，需要进行项目规划、计划与预算编制，确定项目实现的目标与要求。
在设计阶段，需要开展设计方案的评审、审批以及初、终审工作。
施工阶段，则需要对施工现场进行监理，确保施工过程和施工质量符合相关的质量标准与工程要求。
在验收阶段，需要对工程项目进行验收、技术指导以及工程项目管理评估，以确保项目已经完成功成，并满足相关的要求与规定。
在运维阶段，需要进行工程后期技术保障、工程项目运维和管理等方面的工作，收集和处理工程项目资料，以保持项目的长期运行。
标题三：论述工程项目管理监理一体化服务模式的实践应用与案例分析工程项目管理监理一体化服务模式的实践应用越来越广泛。
例如，中国现代化艺术中心的建设，便应用了此模式，确保了项目的成功完成。
在中国现代化艺术中心的建设中，监理和项目管理都由同一家机构来完成，从而消除了二者之间的差异与不透明，提高了工程质量与效率。
另外，这种模式还适用于大型工程项目、复杂工程项目和需要监理人员来对工程项目进行判断和评估的项目。
浅析工程监理与项目管理一体化服务模式
浅析工程监理与项目管理一体化服务模式摘要随着非经营性政府投资工程推行“代建制”模式的启动，这是工程施工监理、工程项目管理的重大历史发展机遇，同时也面临着较大的困难。
为了更好地适应现代工程项目的管理，一体化管理逐渐提上了日程。
结合多年监理工作经验，通过对工程监理与项目管理一体化管理模式的五要素进行了详细阐述，并总结出一体化管理模式时应当注意的事项。
关键词工程监理；项目管理；管理模式；一体化0引言随着工程项目的发展，工程监理与项目管理在时间与范围之间的重叠交叉不但给工程的有效管理带来干扰，而且不利于资源的协调利用。
在工程项目建设管理中，逐渐向集成化、一体化的管理模式发展，这种管理模式的出现在于实现对工程项目的高效管理。
一方面，一体化管理有利于工程监理和项目管理的统一协调，责任主体界定清晰，防止相互扯皮情况的发生。
另一方面通过专业工程管理公司对项目进行掌控，在满足了我国对工程监理的强制要求的同时，使风险管理成本得以降低，而工程质量却有了极大的保障。
可见，一体化管理既保证了工程质量，又使工程投资效益最大化。
1工程项目集成化管理通常所说的工程项目集成化管理，是通过系统化思想的运用，在系统工程的基础上有机地结合各个要素，实现对管理系统问题的综合解决[1]。
工程项目集成化管理，可以对工程全过程的工作进行有效的协调配合，其从全局出发，系统工程的各个参与部分互相合作，发挥各自优势在技术、经济、时间等方面实现最佳成效，即权衡各方权利、利益、目标，以项目管理各方利益最大化作为目标。
2 工程监理与项目管理一体化管理模式分析工程监理与项目管理一体化管理模式，具体来说，就是通过聘请一家综合能力较强的工程监理公司，既提供工程监理服务，又对项目进行管理。
一方面符合政府对监理的强制性要求，另一方面满足业主对项目管理服务的需求。
这种一体化的管理模式不但使项目管理体系得以简化，协调环节减少，责任关系简单明了，而且对业主实施项目全面监控也非常有利。
建筑工程项目代建与监理一体化管理的分析
建筑工程项目代建与监理一体化管理的分析随着社会的发展和建筑业的快速发展，建筑工程项目的规模越来越大、复杂度越来越高，项目管理也变得越来越重要。
在建筑工程项目中，代建和监理是两个非常重要的环节，它们的关系密切相关，在实际的工程项目中，代建和监理一体化管理已经成为了一个趋势。
本文将对建筑工程项目代建和监理一体化管理进行分析，探讨其特点、优势和发展趋势。
一、代建与监理的概念我们首先来看一下代建和监理的概念。
代建是指由专业的代建公司或者施工单位代替业主进行工程施工项目的管理和实施工作。
代建公司通常由一批拥有丰富施工管理经验的管理人员组成，他们负责对工程项目进行全程管理，并承担工程质量、工程进度和工程安全等责任。
而监理则是指由有资质的监理单位对建筑工程施工过程进行监督、检查和管理，从而确保工程项目的质量、安全和进度。
监理单位通常由一批具备丰富建筑工程实践经验和专业知识的工程师组成。
代建和监理在建筑工程项目中是密不可分的。
代建负责实际的施工工作，负责施工队伍的管理、现场作业的指导、工程质量的监控等；而监理则通过对施工过程的监督和检查，确保工程质量和安全符合相关标准和规定。
两者相辅相成，形成了一个工程项目全过程的管理体系。
代建与监理的关系还体现在代建公司通常会与监理单位进行合作。
代建公司需要严格执行监理单位的要求和标准，以确保工程项目的质量和安全；而监理单位则需要对代建公司所提交的工程质量报告和实际工程情况进行认真审核和监督，确保代建公司履行了相关责任。
这种紧密的合作关系可以有效地保证工程项目的质量和安全。
代建与监理一体化管理，是指在代建公司和监理单位之间建立紧密的合作关系，共同完成工程项目的施工和监理工作。
这种管理模式相对于传统的分工模式有许多特点。
代建与监理一体化管理可以减少信息传递的损失。
在传统的代建与监理分工模式中，代建公司和监理单位之间需要进行大量的信息传递和沟通，容易出现信息不对称、信息传递不及时等问题。
工程监理与项目管理一体化实践
关于工程监理与项目管理一体化的实践摘要：随着社会专业化分工越来越强，建设工程管理体制也在发生着转变，尤其在一些建设任务不多的政府部门，项目管理实行代建制管理能够克服原有管理体制存在的不少问题，自建模式逐渐被项目管理模式取代。
工程监理与项目管理一体化是项目管理模式中的一种，通过实践一体化模式并分析优缺点，为其他建设项目提供一点浅薄的经验。
关键词：项目管理；工程监理；一体化模式中图分类号：k826.16 文献标识码：a 文章编号：2012年笔者所在项目监理部进入西安市某开发区，承担一项场馆工程的监理和项目管理工作。
通过工程监理与项目管理一体化的实践，笔者深刻感受到工程监理与项目管理一体化模式较原有管理体制的不同，以及两者之间的优缺点。
1 项目的前期设计、成本、采购、及施工管理1.1前期设计管理本项目主要是为各类企业提供展示、展销服务的展示场馆，包括一个3层的展示中心和18层的配套办公楼，建设单位已委托某设计单位进行方案设计，项目监理部进入后的第一项工作就是组织进行设计方案的初审。
项目监理部在已编制的总进度计划的基础上分解出设计工作进度计划，然后在经过对地块原始地貌的测量（地块呈现东高西低，原始地貌东西高差最大达8.9米）和与建设单位进行沟通落实项目具体的使用功能和要求后，组织专业人员进行会审。
通过会审，在设计方案协调会上提出包括展示中心柱网尺寸7*7m不满足展示运营的实际需求建议改为8*8m、地下室结构层高4.5m过低建议改为5.5米、展示中心主入口处自动扶梯方向改为南北向利于人群通行、消防疏散楼梯设置数量不满足消防要求、各层卫生间设置位置及数量低于规范对公共建筑的要求、室外环道未闭合不满足消防要求、配套办公楼层高及设备用房位置调整等相关意见。
项目监理部在前期设计管理过程中充分发挥自身优势，将曾经在施工过程中遇到的各类设计问题作为案例应用到管理中，尽量减少由于设计失误或不合理导致设计进度滞后以及减少施工过程中因设计原因产生的返工及签证。
浅析工程监理与项目管理一体化服务模式
浅析工程监理与项目管理一体化服务模式摘要：项目管理体制自提出以来已经有将近40年的历史，其建立之初就是为了对项目实施全程管理。
但是，现在的工程监理好像已经背离了它的本意，许多工程都是出于法律、法规的强制规定而聘用的，而其自身也只是对工程的质量、安全等方面进行了监督。
这就造成了国内工程监理企业的市场竞争能力不断下降。
与此同时，在2017年，国家颁布《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》，正式启动了该项目的实施。
关键词：工程监理；项目管理；一体化模式1工程监理与项目管理一体化服务模式分析1.1一体化服务内容(1)5项业务。
这五项业务分为五个阶段。
在项目的决策和设计过程中，对项目的投资，质量，进度，以及相关的信息进行管理；在项目招标过程中，为项目招标计划的制定，招标文件的审核，以及帮助项目方做好其它有关项目招标前的工作；在建设过程中，实行“三控制、三管理、一协调”；在采购监理阶段，主要负责制定招标方案，审核招标文件，管理采购合同，控制采购进度，监督采购物资和设备的品质；在质保期间，对工程项目进行周期性的运行状态检查，并对出现的质量问题进行检查和记录。
(2)“四位一体”。
组织结构一体化，指的是业主单位和监理公司一起采取一套组织结构，一起构建项目管理部，从而达到对工程监理和项目管理的目的。
在实施项目经理负责制的同时，还能够有效降低运营成本，解决职能交叉和人员冗余的问题。
功能整合，即建设单位既承担项目监督，又承担项目管理；管理体系集成，是指通过一系列的体系文件，对工程监理和项目管理的工作内容、标准动作和工作要求进行规范化；目标实现整合，就是各方员工要建立良好的价值观，齐心协力，积极主动，共同投入到项目管理工作中。
(3)三大体系。
三大体系是指决策体系、执行体系和技术体系。
由业主主要领导，监理公司主要领导，监理工程师和监理公司主要领导共同构成的决策体系，对进度，资金等重要问题作出决定；实施部门是指工地工程管理部，它主要负责工程的实施，并对工程进行日常的管理；该技术体系可以由施工企业、监理企业中、后端的技术人员以及工程现场的技术人员共同构成，对工程进行全方位的技术支撑和服务。
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式随着我国工程建设的不断发展，对工程项目的管理与监理需求也日益增长。
工程监理和PMC（Project Management Consultant）工程项目管理作为两种不同的管理方式，在实际应用中逐渐出现了一体化管理服务模式。
本文将从这一一体化管理服务模式的背景、意义、具体实施方式等方面进行浅析，以期为相关领域的从业人员提供新的思路和理念。
一、背景1. 工程项目管理的需求日益增长随着我国经济的快速发展，工程项目建设的规模与数量都在不断增加，对项目管理的需求也日益凸显。
传统的工程项目管理中，常常会出现管理不到位、监理不力、造成项目质量、安全和进度的问题，因此对于项目管理的需求成为了当前工程建设行业中的热点问题。
2. PMC管理模式的逐渐兴起为了解决传统工程项目管理中所遇到的问题，PMC管理模式应运而生。
PMC拥有更加完善的项目管理体系，能够更加有效地控制工程项目的质量、安全、进度和成本，受到了越来越多的关注与认可。
3. 一体化管理服务模式的出现在实际项目中，工程项目监理和PMC管理在某些方面具有共同的管理职责和工作内容，因此逐渐出现了一体化管理服务模式。
该模式旨在整合监理和PMC的优势，提供更加全面、专业和有效的工程项目管理服务。
二、意义1. 提高管理效率一体化管理服务模式下，监理和PMC可以共同协作，充分发挥各自的优势，提高管理效率。
监理可以在现场进行细致的监督和检查，而PMC则可以侧重于整体的项目管理和决策，两者相互配合，可以更好地推动工程项目的顺利进行。
2. 优化资源配置传统的监理和PMC管理体系是相对独立的，而一体化管理服务模式则能够充分利用双方的资源，避免资源的浪费和重复投入，实现资源的最优配置，从而降低项目管理的成本。
3. 提高项目管理水平三、具体实施方式1. 加强沟通与协作在实施一体化管理服务模式时，监理和PMC需要加强沟通与协作。
双方可以共同制定工程项目管理的目标与计划，明确各自的职责和工作内容，建立相互间的沟通机制，确保信息畅通和工作协调。
PMC和监理一体化模式项目实施阶段的风险管理
目实施过程中的确定性。
工作失误增加了项目的范围和实施成本，减少项目各参与方的工作失误有助于显著提高项目的整体效益，为业主提供满足合同约定品质要求的产品，有效降低项目成本。
项目各参与方在界面的衔接上存在未识别的工作区，施行过程中加强界面衔接的管理，明确界面责任，并采取相应管理措施，有助于减少未识别工作区，提高项目实施过程中的确定性，削减实施风险。
已识别的不符合项如未纳入风险应对计划，在项目实施过程中仍将成为风险因素。
长期以来的低、老、坏现象，实际上就是已识别的风险未纳入风险应对计划的表现。
因此，已识别的不符合项只有纳入风险应对计划并实施，才能避免风险事件的发生。
未认识到不符合项的存在，在实际工作中的表现就是缺乏风险意识和知识，在项目实施之前或过程中，开展不符合项的识别培训和实施过程中加强不符合项识别的交流，建立风险数据库，有助于提高不符合项的识别能力，减少未识别的不符合项区。
2 实施阶段PMC项目风险管理内容(1)项目管理风险及应对措施。
项目管理存在的主要风险有：利益风险、观念风险、管理差异性风险、客观条件风险。
项目0 引言近年来，PMC和监理一体化管理模式在中资业主建设工程项目中逐步推行，为企业优化运营结构、拓展技术领域、整合现有资源、优化项目管理组织、全面提升管理质量和水平等设立了标准并提供了方法，在中资业主建设工程项目的风险管理系统中成为越来越重要的环节。
本文所指PMC和监理一体化服务高度融合的模式与国际上PMC模式本质上是一致的，故本文仍称这种模式为PMC模式。
本文以典型“OWNER+PMC+EPC”工程建设模式为例，结合笔者近年来PMC合同项目实施阶段管理的经验，分析项目实施阶段PMC和监理一体化模式在投资、质量、进度和安全等方面的风险管理要点和应对措施，以期为国内类似项目管理业务企业持续提高项目风险管理水平提供借鉴。
1 实施阶段项目PMC风险管理类别风险管理工作作为项目管理不可分割的重要内容，风险管理理念被广泛的应用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项 目管理监理 一体化 的实施 与思 考
于春杰 ，汪 淼
４ ０ ０ ０ １ ３ ） （ 重庆赛迪工程咨询有限公司 ， 重庆
程 监 理 和 项 目管 理 整 体 打 包 进 行 了委 托 ，并 将 工 作 范 围 在 合
了两 个 备选 方 员的分开 ，也是业务
的分 开。仅设项 目经理 兼总监理 工程 师 （ 以下简称 “ 总监 “） 和技术 总工程 师 （ 以下简称 “ 总７ － “） 作为两个方面共同的负 责人 ：而 下一个层级 的人 员则较严格地分 开。监理部承 担合 同约定的监理 工作范围 ，项 目管理部 承担 合同约定的项 目管 理工作范围。其组织结构 图如 １ 所示。 二是 人员的职 责分 配不 区分 监理 和项 管概 念。把项管作 为监理工作范 围的延伸 和扩展 或者理 解为包含工程监理的
中图分类号 ：Ｆ ４ ０ ７ ９
文 献标 识码 ：Ｂ
文章编号 ：ｔ ０ ０ ７ － ４ １ ０ ４ （ ２ ０ １ ７ ） ０ ６ — ０ ０ ２ ０ — ０ ３
０ 引
言
监理 的工作范 围是 ：施工准备阶段 、施工阶段 、工程收尾阶 段及工程质量保修阶段 的质量控制 、进度控制 、投 资控 制、
摘
要 ： 项 目全 过程 管理是 建设咨询 业未 来的发展趋 势 ，当前管监 一体 化是 其 中一
种 易于接 受的 方式。通过 项 目管 理监 理 一体 化 的实施与思 考，对扩展 监理 服 务范围、提 高项 目管理服务水平 ，提 出可行性 的建议 和方案。
关键 词 ： 项 目管 理监 理 一 体 化 ； Ｂ Ｉ Ｍ技 术 ；合 同 管 理
监理组
ｌ Ｉ 信息管理部
造价Ｘ － 程师 ｆ ｆ 信息 管理人员 招标及合同管理Ｘ － 程师ｌ Ｉ进度管理工程师
项管 组
图 １ 项 目管监一体化 （ 方案一） 组织结构 图
项 目经理 、总监
项 目副经理
副总监
技术负责人
工程管理部 土建 工程 师 安装 工程 师 钢构工程 师 测量工程 师 弱 电工程 师 各专业监理员
方面业务 ，将项 目全过程管理的各项工作全盘统筹考虑 ，综 合分析收集到 的信息 ，再分配至相对应的人力资源 。这样的 优点在于 ：除项 目负责人外 ，对具体操作者要求较低 ，尤其 是工程监理部分 ，传统的监理人员可 以很快熟悉项 目上手 ； 而其他 如造价控制 招投标管理也 可以由相 关专业人 士直 接
安全及环境监督管理 、合 同管理 、信息管理 、组织协调等所
有方面进行全面控制和管理。
２ 组织结 构的确定
组织是项 目成功的保证 同时项 目的 目标决定 了组织存 在和结构 。在分析项 目的各项特点之后 ，重要 的一 点就是 所确定 的组织结构必须适应管监一体化 的高效运行 。经过反
设计及Ｂ Ｉ Ｍ 管理部 设计管 理 工程师 Ｂ Ｉ ＭＳ － 程师 Ｂ Ｉ Ｍ技术 员
合 约商务部
综合管理部
信息管理部
安全管理部
招标 工程师 造价工程 师 合 同管理 师
资料管理 员 外协 后勤保 障
信 息工程 师 进度管 理 工程 师
安全文 明 工程师
复 思 考 和 多次 论 证 后 ，对 于 现 场 的管 理 团 队架 构 我 们 提 出
现以某奥林匹克体 育中心 的项 目管理监理一体化 （ 以下简
称 管监一体化”） 为例 ，简要介绍施工过程中的实际操 作和
思考。
１ 项 目背 景 与概 况
本项 目为大型公建项 目，由 中型 甲级体 育场、大型甲级 体 育馆 、乙级游泳馆 乙级网羽馆和丙级射击馆以及相 关配 套构成。占地面积约 ４ ７ ｌ １ Ⅱ ｌ ２ ．建筑面积 ２ ０余万 ｒ ｎ ２ 。业主将工
我 国的１程 咨询 服务长 期 以来主要提 供施 工阶 段的监 理服务 ．几乎没有涉及工程全过程 生命周期 的其他过程 以及 采购管理 、投资控制 、设计管理 等与工程 建设 密切相 关的部
分 。 目前 我 国 的 工 程 咨 询服 务能 力 与 实 际 需 求 的差 距 越 来 越
大。
ｌ 副总监 ｌ ｌ 技术负责人 ｌ Ｉ 项管墅经堡 总监代一 ｌ １ 总监代二
工程管理部 （ 土建） ｌ Ｉ 工程管理部 （ 钢结构及安装）
土建专监 装饰专监 绿化工程专监 体育工艺专监
钢结构专监 安装 专监 测量 专监 慕墙 专监
合约商务部
安 全管理部 ｌ Ｉ综合管理部 安全专监 ｌ 】 资料及后勤人员
同中分项 目管理和工程监理分别进行 了约定。项 目管理 的工 作范 围是 全方位全过程组织 、管理 、协 调本项 目的实施 ．
并 以项 目初步设计为起点 ．直到工程竣工验收 、移 交及 质保
期管理 的全过程 的工程管理及技术咨询服务。包括项 目设计
管理 、招标管理 、采购管理 、施工管理 、工程监理管理 、竣 工验收 、质保期管理 、配合完成竣工决算审计 等工作。工程
项 目咨询服务 。设一个 项 目负责人 （ 同时担 任项 目经理 和总
监） 全面负责 ，取消监理组 、项管组大类的划分。组织结构图
如２ 所 示。
Ｐｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
ｉ ｉ 王
业主奥体 项 目部
世
堇
！ ・ ！ 墨 ！ ： 箜 ！ 塑
图 ２ 项 目管 监 一 体 化 （ 方 案 －） 组 织结 构 图
第一种 方案保持 了传统监理人 员的习惯 。着重点仍 以施 工阶段 的质量安全 为主 ．将设计 管理 招投标 以及投资 、进 度把 控委派给 另外 的人 员，在 岗位职责上也较 明显地进行 了 区分 。项 目负责人 （ 既担任总监也兼职项 目经理 ） 总体把控两