组织行为管理学领导行为

（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。
（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）
（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。
（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。
（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。
– 激励品质：
工作稳定的需求
对奖金的要求
维持别人权力的要求 自我实践但要求
事业成就的要求
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四、评价
1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导Leabharlann Baidu自身并没有考虑
到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身
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– 组织设计 – 内部动力
工作导向 组织管理
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第二节：领导效能的影响因素
一、领导所要解决的问题
– 6W理论： • What 何事 • Why 何故 • When 何时 • Where 何地 • Who 何人 • How 如何
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二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
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二、行为理论（类型学说）
– 领导分为不同的类型 – 不同类型的领导都具备不同的行为特征
三、情境改变理论
– 领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情 境采取不同的领导方法。
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四、综合模式
• 品质理论 •A、行为特征 •B、生理特征
• 行为理论
• A、人的行为
•督察能力 •事业成功 •自我实现
•自信 •决断性
•对工作稳定的需求 •主动与人交流
•对优厚薪金的需求 •外观感受的成熟度
•
•最不重要
•男性 — 女性
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– 个人品质：
才智
首创精神
督察能力
自信心 与员工的亲切程度
决断能力 男性—女性
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三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服
从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准） – 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
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关 心
高
人
的
导 向
低
工作结构导向
高
低
第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决
第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
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四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响
– 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心
领导过程
激励手段
沟通
相互作用
目标设置
控制程度
绩效目标
决策
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五、评价
– 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多 研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、 流动等之间的关系
– 有很多其他因素也影响领导的效率 – 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的
能力 – 交换理论试图摆脱这些限制
•依靠、新任和尊敬
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•关 •6
•心
•
•
•5.5 •“中间型管理” • •适合• 的组织• 绩效是• 通过•
•
•
•人 •5
•人的满意度和工作目标
•
•
• •的• 达成之• 间的平• 衡 •
•
•
•4
•来完成的
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•3
•
••1.1 •
•
•
•
•
•9•.1
•
•2
•“贫乏式管理” •以最小的努力去工作
•知识
•技术 •能力
什么得到了利用？
•时间
•精力
•个人品质
我需要什么？
•能力
•权力
•资源
•声望
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第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同
工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
•http://www.cnshu.cn
• 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 • 同时她还必须具备与员工同样的导向 • 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， • 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） • 提供创造性环境等
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三、素质论的一些研究
•重要性
•个人品质
•非常重要 •中等重要
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– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素
• 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
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• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度
• 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议
会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起
– 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
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3、管理阶层的兴起－－靠专家 管理成为科 学
4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导
三、领导的功能
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– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平
– 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属 影响的需要，但为什么没有做好？
– 结论：
• B、生产、工
•
作行为
• 情境改变理论 • A、领导 • B、员工 • C、环境
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第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力 • 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
接受指挥、导向和影响。” – “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实
现其目标的行动过程。” – 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行
为、情境因素）
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二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者
2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相
高绩效 低不满 低流动
低绩效 低不满 低流动
高绩效 高不满 高流动
低绩效 高不满 高流动
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密执安的研究 • 主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同 的管理方法 • 高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员 工？对工作进行指导。 • 有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要 侧重于人。
管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
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•高
•9
•
• •1.9 •
•
•“乡村俱乐部式管理”
•
•注• 重人的• 需求、• 满意度• •
•8 •友谊的组织气氛和工作
•环境
•
•
•
•
•
•7
•
• •9.•9
•
•“团队式管理”
• •工作目• 标的达• 成来•自于
•群体的共同努力、互相
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
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第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。
（7）领导别人首先必须知道自己。
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二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性
– Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
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– 十一项显著差别
• 数学应用能力 • 视觉的快速和准确性 • 空间形象化 • 数学推理能力；语言推理能力 • 说话的深刻程度；领导的推理能力 • 一般活动精力 • 个人关系 • 朝气活力 • 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层）
– 人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好 人际关系
– 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
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– 《管理新模式》
• 四种管理体制：
– 专制独裁命令式
– 温和仁慈命令式
– 协商式
– 参与式
• 评价每一种管理形态有八项特征：
•“任务式管理” •高效的生产率，但
•低
••维持着•最低的• 组织 •
•
• •人的• 因素降• 低到最• 低
•1 •成员和构成
•的限度
•
•1 2 3 4 5 6 7 8 9
•低
关心工作、关心生产
高
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– 有效的管理必须遵循下列原则： （1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能 （2）开放的沟通形式 （3）接受他人，这是一种趋向完美的能力 （4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务 （5）共同解决不同的困难 （6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上 （7）相互支持来自于团体的互相依靠 （8）确立共同的目标 （9）公开的批评和单双向的反映
现出来的一种达成组织目标的能力。” – “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织
的创造力和维持才能。”
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– “领导是一种对组织运行的持久影响力。” – “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决
定着他人的生产效率。” – “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动
的过程。” – “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上
– 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
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– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管 理发展计划
第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导
第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结
组织行为管理学-领导行 为
2020/11/30
组织行为管理学领导行为
第五部分：组织管理中 的领导行为
组织行为管理学领导行为
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征 – 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程 – “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表
第二节：行为理论
一、产生：
– 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难 – 侧重领导的行为倾向性分析：
• 领导是怎样做的（行为） • 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）
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二、领导的行为倾向
– 所有的研究都是以两个维度进行： • 工作导向： – 工作结构（使行为进入工作的基本倾向性） – 告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工 不参与决策 • 员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己 的方式去工作，关心人的满意度）
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– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明
– 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
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– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战， 他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励