海尔s管理培训试题答案精编版
海尔6S管理培训试题
答案
公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
6S知识培训效果试题
一、填空（每空2分，合计40分）
1、6S指的是（整理）、（整顿）、（清扫）、（清洁）、（素养）、（安全）。
2、行走中抽烟、烟蒂任意丢弃是6S中的（素养）问题。
3、整顿主要是排除（时间）浪费，整顿的三要素是（场所）、（方法）、（标识）。
4、6S中的素养是（使员工养成按规定做事的习惯）。
5、推行6S的技巧有（定点摄影）、（红牌作战）、（目视管理）、（形迹管理）、管理看板。
6、物品摆放属于6S中的（整顿）处理的内容。
7、6S实施的第一步是将工作场所任何物品区分为（有必要）的与（不必要）的。
8、清扫在6S管理中的理解是：清扫就是（点检）。
9、
整顿是针对（寻找时间）的浪费。
10、
工作岗位上只能摆放当天工作的必需品是6S中（整理）的要领。
11、
我们通常所说的定置是6S中的（整顿）的一部分。
12、
6S中的（清扫）能使工作场所消除脏污并及时发现设备异常。
13、
6S中的（素养）是针对人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标。
14、
洗手间乱画涂鸦，是6S中的（素养）所针对的范围。
15、
整顿是针对（时间）的浪费而开展的。
16、公司办公、生产中的垃圾需分类处理，目前公司的垃圾处理分（可回收）、（不可回收）、(有毒有害)。
17、安全定义中指出严格遵守各项规定，消除（不安全行为）和（不安全状态）。
18、制订目视管理及看板管理的基准是6S中（清洁）的推行要领。
19、拉接电源线、气管时应遵循（就近）原则，尽量避免跨区域，作业完毕后，应将电源线、气管及时盘起收回。
20、维修用电、火、高空、搬运、装卸等作业，需有人现场指挥并设有（警戒标识）。
二、单项选择题（每题3分，合计30分）在正确选项（）填写相应序号
1、6S活动是谁的责任（D）
A、总经理
B、推行小组
C、中层干部们
D、全体员工
2、
公司需要整顿的地方是什么（C）
A、工作现场
B、 C、全公司的每个地方D、仓库
3、6S和的关系如何（B）
A、工作方便
B、改善
C、增加产量
D、没有关系
5、判断整顿三要素是否合适的依据是（Ａ）
Ａ、是否能够形成物品放回原地的良好状态Ｂ、是否让员工最高效率的工作
Ｃ、是否能够保持现场干净整洁Ｄ、以上都是
6、清扫在管理中的理解是（ D ）
A、看得见和看不见的地方都要认真清扫
B、生产效率提高
C、有空时就清扫
D、清扫就是点检
7、6S管理中红色代表什么（
A ）
A、警告、危险、不合格和不良
B、重点、突出
C、喜庆、欢快
D、以上都包括
8、安全标志分为禁止标志、（
B ）、命令标志和提示标志四类；
A、防火标志
B、警告标志
C、防水标志
D、限速标志
9、整理是根据物品的什么来决定取舍（B）
A、购买价值
B、使用价值
C、是否占空间
D、是否能卖好价钱
10、以下所列的物品应当被处理掉的是（ A ）
A、高价购买的，长时间不使用的
B、购买价格低，按使用非常频繁的
C、以高价购买回来的，不定期使用的
D、以上都不正确
三、判断题（每题3分，合计30分）在（）内填写√、×相应符号
1、实行6S有利于整备制造车间，使制造流程井然有序，提高生产效率和产品质量。（√）
2、保管员清楚物品在哪里，标示有否并没有关系。
（×）
3、车间脏乱没关系，产品销路好就行。
（×）
4、事故处理的目的就是为了处理事故的责任者。
（×）
5、职工在生产过程中因违反安全操作规程发生伤亡事故，不属工伤事故。（×）
6、爱护公物人人有责，所有灭火器材都要紧紧锁在固定位置，以防丢失。（×）
7、非允许区域没有摄像头和烟感器时可以随意吸烟。
（×）
8、工具除了放在工具区，还可摆放在作业区。
（×）
9、对于站在梯子上作业的情形，工具可以临时放在触手可及的机架顶上。（×）
10、制作物品标识是为了物品管理美观。
（×）
【完整版】毕业论文：青岛海尔股份有限公司财务分析
河南机电高等专科学校 毕业设计论文 论文题目：青岛海尔股份有限公司财务报表分析 系部管理工程系 专业会计电算化 班级会计112 学生姓名李炳乾 学号110511226 指导教师宋雷 2014年5月3日 摘要：财务报表分析是以企业的财务报表为主要依据，采用科学的评价标准和适
用的分析方法，对企业的财务状况、经营成果和现金流量情况加以综合的分析和比较，进而评价和判断企业的经营状况、财务状况，并以此为根据预测企业的未来财务状况和发展前景。本文主要运用比率分析法、因素分析法、趋势分析法对青岛海尔股份有限公司的财务报表进行短期偿债能力分析、长期偿债能力分析、盈利能力分析、营运能力分析和自身发展能力分析，并通过杜邦分析法进行综合分析和比较，得出该公司2012年的财务状况总体良好，但存在细节问题。首先，偿债能力有所下降，存在财务风险；其次，成本费用所占比例较大，影响企业经济效益；再次，公司扩张速度过快，可能会导致资金链的断裂，后备资金不足；最后，应收账款所占资产总额比例较大，出现坏账准备的可能性较大。该论文根据这四个问题，给出了相关解决办法和建议。 关键词：青岛海尔财务报表能力分析 目录 1青岛海尔股份有限公司简介 0
2财务报表分析理论概述 0 2.1财务报表分析的概念 0 2.2财务报表分析的意义 (1) 2.3财务报表分析的方法 (1) 3青岛海尔股份有限公司财务比率分析 (7) 3.1 偿债能力分析 (7) 3.1.1 短期偿债能力分析 (7) 3.1.2 长期偿债能力分析 (7) 3.1.3 利息偿付倍数 (8) 3.2 盈利能力分析 (8) 3.2.1与收入相关的盈利能力分析 (8) 3.2.2 与资产相关的盈利能力分析 (9) 3.2.3 与资本相关的盈利能力分析 (10) 3.3 营运能力分析 (10) 3.3.1 总资产周转率 (10) 3.3.2 固定资产周转率 (11) 3.3.3 应收账款周转率 (11) 3.3.4 存货周转率 (12) 3.4 企业自身发展能力分析 (12) 3.4.1 营业收入增长率 (12) 3.4.2 资本增值保值率 (13) 3.4.3 营业利润增长率 (13) 3.5 现金流量趋势分析 (13) 4青岛海尔股份有限公司财务状况综合分析 (14) 4.1 权益资本收益率 (14) 4.2 权益乘数 (14) 4.3 资产净利率 (15) 4.4 杜邦分析体系 (15) 5 分析中发现海尔公司财务管理存在的问题 (17) 5.1海尔公司偿债能力薄弱,财务风险较大 (17) 5.2海尔公司成本费用浪费严重 (17) 5.3 公司财务扩张速度过快 (17) 6 针对青岛海尔财务管理中存在问题的建议与对策 (17) 6.1增强其偿债能力 (17) 6.2 控制其成本费用 (17) 6.3 注重其扩张速度 (18) 致谢： (19) 参考文献： (19)
海尔的员工培训策略2057463176
海尔的员工培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进
行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领
海尔模式研究院
海尔模式研究院人单合一 海尔一直倡导，没有成功的企业，只有时代的企业。在物联网时代，海尔积极探索物联网时代的发展模式，并在实践中取得巨大成功。德国工程家、作家乌尔里希·森德勒在其备受瞩目的新作《无边界的新工业革命》中，对比了德国工业4.0、美国工业互联网及中国制造2025，并对全球在“无边界的物联网+”时代具有代表性的企业进行了案例解读。其中，该书第12章题为《海尔：不只是家用电器》，对海尔物联网时代的探索进行了详细解读。海尔也成为书中唯一的关于中国企业的案例解读。 中国工业的典范 乌苏里希把海尔作为中国从“中国制造2025”走上“从量到质”的变革之路时，中国工业的典范。他认为： 海尔是中国工业在数字化和网络化方面的榜样支撑，它不用担心被拿来和德国家电制造商进行对比，相反，在战略上，一些德国的企业领导者可以在这里学到很多。 追求质量终获认可
乌苏里希了解到在张瑞敏刚刚接手的时候，海尔产品质量很差而且经常有缺陷，以至于经常不能以目标价格出售。张瑞敏没有犹豫，严格控制产品质量，将有缺陷的产品当场砸毁。同时还有摄影短片播放给来青岛的游客。1990年，海尔荣获“国家质量管理奖”。正是对产品质量的高度要求，海尔在竞争对手试图以低廉的价格抢占市场时，其价格不降反升。 专注用户及其需求 在创新方面，海尔专注于用户及其需求。海尔产品的多样化令人瞠目结舌，因为海尔满足了人们的种种需求。例如海尔研发的手持洗衣机，可以专门针对服装上的小污渍进行清洗而不用将衣服全部清洗。再比如，海尔为巴基斯坦市场特别供应了一种特殊洗衣设备，可以同时清洗多达12件巴基斯坦长袍。或者，考虑到非洲经常停电，专门为非洲市场提供特殊冰箱，即使在停电状态下也能保证长达上百小时不解冻。 三步走的全球化战略模型 在进军全球市场的战略上，海尔遵循三步走模型：首先进军主流国家、主流市场，定位于最高质量产品，宗旨是先难后易；第二阶段，通过建立销售渠道、优良产品和独特设计巩固这一地位；最后通过最优产
(完整word版)海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔的培训体系
海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作
(完整版)海尔企业文化
企业文化课程报告 泰山医学院管理学院 07级人力资源管理本科一班 2010年5月18日
引言：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。 随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。 一、企业文化与企业竞争力 （一）企业文化的含义 关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。 二、认识海尔 （一）海尔集团简介： 海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2010年，海尔全球营业额实现1357亿
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。 在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先声明的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除
海尔的战略管理分析
海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力
海尔创新模式学习心得
海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱
的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那
海尔的竞争力
海尔的竞争力海尔的企业内部资源优势 实物资源优势 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模， 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。 1993年，海尔集团在上海证券交易所上市，筹措到3亿元资金，“青岛海尔” 股票成为上海30家样本股之首。海尔上市后，为股东带来了持续稳定的收益。 海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产，基本做到了JIT的适时生产。海尔集团于1992年开始，征地780亩，投资20亿元建设海尔工业园，其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。 在科技投入方面，与科研院所及国内着名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D 的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999 年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家 权威检测机构有同等效力。 人力资源优势 海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际着名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实 、创新的敦促机制。 无形资源优势 无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。 海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EE V，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可” ，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了IS O14001国际环境管理认证。 海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。
青岛海尔财务分析
财务分析 青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 学院名称工商管理学院 专业班级 学号 学生姓名 导师姓名 2016 年 6 月 10 日
青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 目录 一、青岛海尔外部环境分析 (1) （一）PEST分析 (1) （二）波特五力模型分析 (2) 二、青岛海尔SWOT分析 (4) （一）SWOT分析基本原理 (4) （二）SWOT分析模型 (5) （三）海尔公司的SWOT分析 (5) 三、用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。 (10) （一）辅助活动 (10) （二）基本活动 (12) 四、会计分析 (14) （一）资产负债表分析 (14) （二）、利润表分析 (18) （三）、现金流量表分析 (19) 五、基于财务能力的财务分析 (22) （一）盈利能力分析 (22) （二）营运能力分析 (26) （三）偿债能力分析 (29) （四）发展能力分析 (36)
一、青岛海尔外部环境分析 （一）PEST分析 PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1、P即Politics（政治要素），是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。 ①“家电下乡”政策。“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡” 的政策。为进一步发挥家电下乡的作用，国务院决定从2009年2月1日起，在原来14个省市的基础上，开始向全国推广。产品也由过去的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”四个增加“摩托车、电脑、热水器、空调”至八个，且它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。这期间，海尔企业积极开发新产品。改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。 ②国家家电产业政策。为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了《关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见》，为家电品牌建设提供了政策支持。 ③为增强我国家电行业应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，如产品质量法、可再生能源法、清洁能源促进法以及出口方面的法律法规，不仅对产品提出了更高的要求，也使得家电行业的发展模式由开放型向集约型转变。而这对企业来说，既是挑战又是机遇，促使企业革新淘汰一部分竞争对手，优化产业结构。 2、E即Economic（经济要素），是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。 ①在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。海尔
海尔的战略管理分析
海尔的战略管理分析 摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。 关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争 正文： 一．简介 海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。它于1984年在中国青岛成立。到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。 二．外部环境分析 五种竞争模式 1.新进入者的威胁 中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。 2.企业间的竞争 在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。海尔的最大竞争对手是美的。使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。 3.替代产品的威胁 在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。4.客户的讨价还价能力 为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。而企业管理者需要通过提高服务质量来进行一定的增加产品性能。服务质量决定了市场营销、广告支
海尔模式的八大支撑_任继明
36 《企业管理》杂志 2012年第二期 海尔方方面面的管理从不同领域、不同层面形成对海尔模式的八大支撑。 一、信仰支撑 综观国际知名企业的经营模式，都有信仰在支撑着它们，如沃尔沃的信仰是“设计和生产世界上性能最安全的汽车”；星巴克的信仰是提供家和办公室之外的“第三个去处”。张瑞敏、杨绵绵从不同角度谈到海尔人的信念问题时，张瑞敏说：“海尔之所以成功是因为我们不断地在帮助我们的用户成功，在用户成功的过程中自身也获得了成功，”“市场营销不是卖，而是买，”“不是卖产品，而是买用户的心灵”，“卖信誉而不是卖产品”，“打价值战不打价格战”。杨绵绵则说，海尔要“开发超出消费者预期乃至让消费者喜出望外的产品”。这些信念归结为一条就是“为用户创造更大的价值。”久而久之，这些信念成为海尔人确信不疑的东西，也就上升为信仰。 二、员工支撑 德鲁克有句名言：“人力不是成本，而是资源。”松下电器创始人松下幸之助说：“松下电器是制造人才 海尔模式的八大支撑 ■ 文／任继明 的地方，兼而制造电器设备。”韦尔奇说：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”张瑞敏说：“世界级名牌只能是世界 级员工素质的外化。”海尔要“先创名牌队伍，再创名牌产品。”海尔采用了“人人是人才，赛马不相马”、“海豚式升迁”、“三工并存、动态转换”等许多创名牌队伍的做法，其中很重要的是“日清日高OEC 管理法”，其含义是全方位地对每一人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点儿（1%）提高。张瑞敏说：“就名牌而言很重要的一点就是全员的”。OEC 管理法实际上是围绕提高人的素质而提出和实施的。张瑞敏说：“必须让海尔人明白这个道理，第一流的素质才能造出第一流的产品。”OEC 管理法体现了“全员品牌管理”的思想。 三、质量支撑 张瑞敏说：“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”，为了给用 户提供高质量的产品，海尔树立起了“有缺陷的产品就是废品”的理念，“砸冰箱”就是为了支持这一价值观，也造就了中国冰箱史上的第一枚金牌。 为了贯彻“有缺陷的产品就是废品”的理念，海尔实行了“零缺陷、精细化”的管理方法。海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并编成《质量价值券》手册，人手一册，小到一个螺丝钉都有明确规定。 四、服务支撑 张瑞敏多次强调：“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是为用户提供某个方面服务的全面解决方案”。2001年11月，海尔空调在全国推出无尘安装服务。一般空调在安装打孔时，电钻经常会弄得满屋灰尘。海尔把安装打孔扬尘的难题作为自己研究的课题，经过广泛研究和论证，首次采用无尘安装工艺，将打孔时产生的尘土吸进专用的吸尘罩内，操作现场不会出现尘土和沙粒。无尘服务在技术上没有太大的难度，这样一件并不复杂的事情，除海尔外，全国还没有一个企业能做到。海尔的无尘服 务因此申报了国家专利。 五、新产品开发支撑 杨绵绵认为，企业的核心竞争力是运用技术转化为满足用户需求的产品的能力。在这一理念指导下，海尔新产品的开发思路是“不是为
海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔再造
海尔再造 写在前面的话 海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。这就是业务流程再造。海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。 1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。 于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！ 业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 怎样让石头漂起来 “石头怎样才能在水上漂起来？” 海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个 像是脑筋急转弯的问题。 这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作 为主持人，正在与学员们互动讨论。 “把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。 “把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。” “做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真 的。” “速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。 “正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上说：…激水之疾，至于漂石者，势也。?速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能 否跃上新的高峰！” 这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企 业再造，一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的 良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 1998年，是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时
海尔财务管理
海尔财务管理 财务管理是对企业资金运动的管理，是企业管理最重要的组成部分。市场经济条件下，财务管理水平的高低直接关系到企业的成败。企业的发展离不开现金流，资金链条一旦发生断裂甚至破产。财务管理是一项综合性的价值管理，通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时、全面地反映企业经营运行状况，并可以通过价值管理形态进行生产经营管理。可以说，财务管理渗透到企业全部经营活动之中，以财务管理为突破口和链条，综合企业的物流、资金流、人才流和信息流，可以促进、控制企业内部其他管理活动并协调企业与外部关系。可以说，有效的财务管理过程，就是为企业创造价值的过程。 第一节海尔财务管理理念 一、时间价值理念 时间价值理念是财务管理最核心的理念。资金是有时间价值的，但这个价值由于资金所处形态不同而忽隐忽现。资金在不同的时间上具有不同的价值，资金在周转使用中由于时间因素而形成的价值差额，称为资金的时间价值。通常情况下，经历的时间越长，资金的数额越大，其差额就越大。资金的时间价值有两个含义：其一是将货币用于投资，通过资金运动使货币增值；其二是将货币存入银行或出借，相当于个人失去了对这些货币的使用权，用时间计算这种牺牲的代价。无论上述哪个含义，都说明资金时间价值的本质是资金的运动所形成的增值。因而，为了使有限的资金得到充分的运用，必须运用资金只有运动才能增值的规律，加速资金周转，减少资金占用，就能降低成本，增加利润。 海尔通过实施业务流程再造和实时的财务集中管理，使得企业的经济业务更加集中，资金的周转速度进一步加快，这无疑是资金时间价值理念的体现。 二、服务和闸门理念 财务管理是一项综合管理工作，也是支撑企业生产经营，通过提供服务、参与管理和监督为企业创造价值。海尔资金流推进本部将财务工作的重点归纳为：“一是服务，二是闸口”。服务即财务要支持海尔流程再造，提高业务运转的效率和质量；而闸口就是要闸住海尔集团的不合理业务，规避各种风险和损失。服务
海尔 财务案例
JIT对营运资金的优化作用 ——基于海尔公司的案例分析 摘要：营运资金的质量事关重大，我们希望选择那种长期提供折扣的公司，关心他们如何依然能如此，其高质量的营运资金如何维持的，是与其与供应商的良好关系得来？营运者的太多？我们关注海尔，读取其派货速度表格，更是深入思考了其对流动负债和流动资产的管理和控制，最终完成了对JIT 的重点关注，并得出本文章。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的营运资金控制方式。 关键词：JIT 海尔营运资金全球化战略 一、营运资金财务理论的引入 （一）营运资金的定义. 营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产－流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债﹤0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。 （二）营运资金的衡量 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策，非常值得思考 （三）营运资金的解决办法 1.JIT理论 在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均採用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随著经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。
有关海尔管理模式的思考文档3篇
有关海尔管理模式的思考文档3篇Thinking document on Haier management model 编订：JinTai College
有关海尔管理模式的思考文档3篇 小泰温馨提示：心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。 语言类读书心得同数学札记相近；体会是指将学习的东西运用到实践 中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。 本文档根据心得体会内容要求和针对对象是工作群体的特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调 整及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：海尔管理模式的思考文档 2、篇章2：海尔管理模式的思考文档 3、篇章3：海尔管理模式的思考文档 海尔集团成功入选中国企业500强和中国制造业企业500强，并成为两项榜单中排名最高的家电企业，该荣誉是对海尔全球化发展和创新管理模式的高度肯定。这跟海尔的管理模式是分不开的，下面小泰整理了海尔管理模式的思考，希望对你有帮助。 篇章1:海尔管理模式的思考文档
为推动“讲大局、强责任、提能力、抓落实” 活动的深 入开展，针对公司物业管理的实际情况， 20xx年2月24日，在领导的组织安排下，我们一行前往海尔公寓进行参观学习。这是公司成立以来，首次开展相关部门及业务对口人员对本公司物业管理进行相互交流、相互学习，意在取长补短、共同提高、创新模式、共谋发展。此次观摩学习，给我留下了深刻的印象。 当我进入海尔公寓管理区域时，给我第一感觉就是干净 整洁的外部环境和着装整齐、严肃认真的保安工作形象，此情此景让我感受到了什么是细心、细致的物业服务。在公寓物管办公室里，我看到了那些分文别类、存列有序的物管档案，随机查阅发现软硬件档案管理科学规范、流程细化入微、管理核心明确。这些都体现着物管从业人员积极向上的工作态度、严谨细致的工作作风和规范化管理的工作力度。参观中，我们不停地询问管理细节情况，并认真听取了海尓公寓物业管理处负责人对环境保洁、治安防范、秩序管理、生活设施、文化娱乐、绩效考核、档案建制、后勤保障等物管项目的详尽介绍。通过现场观摩交流，我受益匪浅，感慨万千，体会自当溢于言表。 首先感触很深的还是海尔公寓智能化的管理体系，从人 员去向、文件往来、公告信息、安检维修、物资配额、进库出