分享一个设备管理TPM案例
TPM设备管理实例-重要
TPM设备管理实例----设备点检管理制度1.目的点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。
2.范围办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。
3.点检实施3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。
3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。
3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。
3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。
3.5点检工具、检测工具要携带齐全。
3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。
3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。
4.点检内容及周期4.1公共点检内容：4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。
4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。
4.2仪表部分：4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次）(1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。
(2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。
(3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。
(4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。
4.2.2对现场管线的点检：（每日一次）(1)管线要保持安装姿态，垂直水平。
(2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。
(3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。
(4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。
4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次）(1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。
(2)仪表内外保持清洁。
(3)显示准确，画线正常清晰，按钮开关灵活可靠。
(4)自动调节系统品质要保持良好。
4.2.4盘后布线的点检：（每日一次）(1)布线整齐规范，端子接线牢固，接触良好。
TPM全员设备管理与维护
tpm全员设备管理与维护ppt 2023-10-27•tpm全员设备管理介绍•tpm全员设备管理实施•tpm全员设备维护实践•tpm全员设备管理效果评估•tpm全员设备管理展望目•tpm全员设备管理案例分享录01tpm全员设备管理介绍tpm是什么TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是一种以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM是一种管理理念，它认为设备是企业生产的物质基础，设备的正常运转是企业生产活动顺利进行和经济效益提高的重要保障。
TPM强调企业员工全员参与设备管理，通过采取预防性维护、检查、更换等措施，确保设备的长期稳定运行，提高设备的生产效率和产品质量。
tpm全员参与的重要性全员参与可以增强员工对设备管理的意识和责任感，提高设备维护和保养的效率和质量。
全员参与可以促进企业内部的沟通和协作，增强企业的凝聚力和竞争力。
全员参与是TPM成功的关键，只有企业的所有员工都参与到设备管理中来，才能实现设备的全面维护和管理。
tpm设备管理范围及目标TPM设备管理范围包括生产设备、办公设备和辅助设备等企业所有设备。
TPM的目标是提高设备的综合效率，减少设备故障率，提高设备使用寿命，降低维修成本，提高企业的生产效率和经济效益。
通过实施TPM，可以降低设备的故障率，提高设备的可靠性、稳定性和精度，提高企业的产品质量和生产效率。
02tpm全员设备管理实施确定TPM管理范围确定TPM管理的范围，包括设备类型、设备数量、设备分布等。
制定TPM管理计划时间表制定详细的TPM管理计划时间表，包括计划启动时间、培训时间、实施时间等。
明确TPM管理目标制定具体的TPM管理计划，明确TPM管理的目标，包括提高设备效率、减少故障率、降低维护成本等。
确定需要进行TPM培训的人员，包括设备操作人员、设备维护人员、管理人员等。
TPM改善案例
TPM改善案例引言Total Productive Maintenance（全面生产维护，简称TPM）是一种管理方法，旨在通过将设备维护和生产活动整合到一起，实现设备连续生产和提高生产效率。
本文将介绍一个TPM改善案例，以展示如何利用TPM方法有效改善生产设备维护和生产效率。
案例概况公司背景案例公司是一家汽车零部件制造企业，生产过程涉及多个工序和设备。
由于设备维护不及时和效率低下，导致生产效率低下，设备故障频繁，增加了生产成本和产品质量问题。
目标该公司决定引入TPM方法，并设定了以下目标：1.提高设备稼动率：减少停机时间，增加设备连续运行时间。
2.提高生产效率：减少设备故障次数，增加生产产量。
3.降低维护成本：通过定期检查和维护，减少设备故障和维修费用。
4.提高员工参与度：鼓励员工积极参与维护和改善活动，增强团队合作精神。
TPM改善措施1. 培训和意识提升在实施TPM前，公司组织了针对员工的TPM培训和意识提升活动。
培训内容包括TPM概念、目标和作用，以及如何进行设备保养和维修。
通过培训，增强了员工对TPM的认识和重要性，提高了他们参与TPM改善活动的积极性。
2. 制定清洁和保养标准公司制定了设备的清洁和保养标准，明确了各类设备的保养周期和方法。
针对不同设备，制定了具体的保养清单，包括润滑、紧固件检查、清洁等内容。
员工按照标准操作，定期对设备进行保养，减少设备故障的发生。
3. 建立设备维护记录为了有效管理设备维护情况，公司建立了设备维护记录系统。
员工在保养设备时，需填写保养记录，包括保养日期、保养内容、使用的工具和材料，以及发现的问题等。
通过记录，管理层可以了解设备的维护情况，并根据需要进行进一步的改善和调整。
4. 引入设备自动化监控系统为了及时发现设备故障和异常情况，公司引入了设备自动化监控系统。
该系统可以实时监测设备的运行状态，发现异常时及时报警。
监控系统还可以记录设备的运行数据，为后续的设备维护和改善提供依据。
TPM全面改善的案例
TPM全面改善的案例篇一：Tpm全面改善的案例Tpm全面改善的案例自主管理靖远二电在推行自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复pDcA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。
第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。
每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。
自主管理的方法：开展opL（全员培训）自主培训。
靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的opL活动。
员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。
追求“0”缺陷目标。
提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态。
提升点检效率。
靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。
张贴问题票。
靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。
问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。
制作看板。
靖远二电在推行Tpm时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。
利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。
TPM之OEE案例实战
TPM之OEE案例实战在实际生产过程中，利用TPM（全面设备维护）的理念，结合OEE（设备效率概率）指标进行绩效评估和改善是一种常见的先进管理方法。
下面将以一个设备制造厂的案例来说明TPM之OEE的实战。
该公司生产的设备为自动化机械设备，用于半导体制造业的工艺流程。
在引入TPM之前，设备的维护主要是以修复性维护为主，设备故障频发，停机时间长，对生产造成了严重的影响。
为了改善生产效率，公司决定引入TPM，以提高设备的可靠性和稳定性。
首先，公司成立了一个由设备操作员和维修人员组成的小组，负责实施TPM活动。
小组首先进行了设备的基础保养培训，包括设备的日常清洁、润滑、紧固等。
然后，小组制定了设备保养计划，根据设备的使用频率和维护需求，确定了保养的周期和内容。
在设备保养的过程中，小组还发现了一些常见的问题，例如设备零部件的磨损、润滑剂的使用不当等，这些问题都会降低设备的可靠性和稳定性。
小组根据这些发现，制定了设备改善计划，例如更换磨损零部件、优化润滑剂的使用等。
随着TPM的实施，设备的可靠性和稳定性明显提高。
然而，为了更全面地评估设备的绩效，公司决定引入OEE指标。
OEE指标是通过综合考虑设备的运行时间、产量和质量来评估设备的效率。
首先，公司对设备的运行时间进行了准确的记录，包括预计停机时间和实际停机时间。
通过分析停机时间的原因，公司可以找出影响设备效率的主要问题，并采取相应的改进措施。
例如，如果设备的故障频发导致停机时间过长，公司可以加强对设备的维护培训，提高设备操作员和维修人员的技能水平。
其次，公司对设备的产量和质量进行了监控。
通过对产量和质量的统计分析，公司可以找出生产瓶颈和质量问题，并采取相应的改进措施。
例如，如果发现一些工序的产量较低，公司可以对该工序进行流程优化，提高产能。
最后，公司对OEE指标进行了追踪和分析。
通过与设备保养和改善计划的对比，公司可以评估TPM的效果，找出改进的空间。
例如，如果发现设备的可靠性和稳定性明显提高，但OEE指标没有相应提升，公司可以进一步分析产量和质量的问题，寻找影响设备效率的其他因素。
TPM案例
[案例]－重庆建峰化工总厂化肥公司TnPM推进1.重庆建峰化肥有限公司TnPM推进背景重庆建峰化肥有限公司是重庆建峰化工股份有限公司的控股企业。
化肥公司拥有年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置和年产3万吨氮磷钾三元复混肥生产装置各一套。
其中年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置总投资17.4亿元人民币，系国家“七五”重点工程。
装置成套引进20世纪国际先进技术和设备，是重庆直辖市内唯一的一套大化肥装置。
大化肥工程于1987年经国家计委立项， 1989年装置开工建设，1993年10月14日正式投产，以“建峰”牌尿素为主产品，同时附产液氨、工业用氧气、工业用氮气、工业用纯氩等。
目前装置设备运转率、综合能耗等主要经济技术指标均居国内同类型企业领先水平，年产尿素突破60万吨。
产品覆盖长江流域及华东、西南等区域的17个主要农业省份。
推行TnPM时存在的管理瓶颈（1）观念意识不能统一，认为TnPM管理是多此一举，并且只会是昙花一现。
TnPM到底是企业管理？是使用工具？还是一个活动？受传统管理观念的影响，公司职员产生了两种不同的观念：一种观念认为TnPM在无形中增加了日常工作量，给他们带来了麻烦，认为只要做好领导交办的任务，做好本职工作，完成生产任务就是最终目标，TnPM则是在给大家增加工作负担；另一种观念则体现在执行者身上，他们认为TnPM管理涉及的领域过宽，牵涉的部门太多，可执行的力度不大，预计它的存在会有一定的时限性，不会保持得太久。
TnPM管理的深化和改革过程是漫长的。
正因为这样，才更容易使得大家看不到它的“功效”所在。
从“5S”开始，员工们对TnPM管理的认知仅仅是清洁、清扫。
对于TnPM，不同的人有着不同的理解：认识一，TnPM应该是一个工具，用它来规范现场的操作，用它来美化我们的办公环境，用它来提升员工的整体素质并建设和维护好企业的形象；认识二，TnPM是一个活动，导入时大张旗鼓，运用到工作中时也要先礼后兵，只有作TnPM时才会出现以活动开场以活动结束的现象存在；认识三，TnPM是区别于其他管理的新概念，它是否应单独存在于企业中，成为企业的一个新的管理个体需要明确化。
TPM管理应用案例分析
TPM管理应用案例分析世界500强的很多企业把TPM（Total Productive Maintenance）即全员参与的生产性自主保全活动作为生产经营之本。
TPM核心理念自1971年日本企业倡导提出后30多年经久不衰，企业数十年持续推动，并取得惊人成果。
TPM以“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质”为目标，以“5S”为基础，全员、全系统、全效率动员起来，从总经理到第一线工作人员全体人员参与，通过重复的小组活动，把设备维修保养理念融入制造过程，排除无计划的设备维修，解决无计划停机，TPM以小组活动为基础，涉及设备全系统，目的是提高设备的综合效率。
达到设备“零缺陷、零故障”的目的。
TPM是以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制。
由设备的计划、使用、维修等所有相关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。
TPM理念思想在引入中国后，国内企业一直注重把它作为高效的生产管理工具使用于生产制造领域。
作为一个高效的管理工具，我们尝试把它引入到企业物流设备管理的实际运作中，在引入TPM理念工具后，我们发现对TPM解决物流设备分布广、流动性大，作业环境恶劣的问题是一个高效的解决方法。
在TPM用于实际的物流设备管理操作中，我们可以按以下的方法分步骤执行。
设统一的设备台帐要在物流设备管理中引入TPM，首先需要将所有分散的物流设备统一划归一个部门管理（以下简称设备管理部），将所有的设备统一编号，建立设备总台帐，由设备管理部统一管理，并根据设备的分布片区由使用部门成立多个TPM活动小组，设备管理部门引导小组活动，小组活动围绕TPM活动目标思路开展。
将每台设备按照编号在设备管理部处建立一个基本台帐、标明设备的基本信息（资产编号、使用人、使用时间等）、维修记录、更换备件情况、维修费用等，方便随时追溯。
tpm的案例
tpm的案例TPM的案例。
TPM（Total Productive Maintenance）是一种以全员参与、全面预防为核心的设备维护管理方法，旨在最大限度地提高设备的生产效率和可靠性。
今天，我们将通过一个真实的案例来展示TPM在实际生产中的应用和效果。
某汽车零部件制造企业引入TPM后，对设备进行了全面的改造和维护。
首先，他们进行了设备的全面清洁，清除了机器表面的油污和杂物，使设备焕然一新。
然后，他们对设备进行了全面的检修和保养，确保设备各部件的正常运转。
接着，他们对设备进行了全面的标准化管理，制定了设备维护的标准作业流程，并进行了全员培训，确保每个员工都能够按照标准程序进行设备维护。
在实施TPM后，这家企业取得了显著的成效。
首先，设备的故障率大大降低，生产线的停机时间明显减少，生产效率得到了显著提高。
其次，产品的质量得到了有效的保障，因为设备的稳定性和可靠性得到了显著提高，产品的一致性和稳定性也得到了有效的保障。
最后，员工的工作积极性和责任心也得到了显著的提高，因为他们参与了设备的维护和管理，对设备的状况有了更深入的了解，也更加珍惜和爱护设备。
通过这个案例，我们可以清楚地看到，TPM作为一种设备维护管理方法，在实际生产中具有显著的效果和价值。
它不仅可以有效地提高设备的生产效率和可靠性，还可以保障产品的质量和稳定性，同时也可以提高员工的工作积极性和责任心。
因此，我们相信，TPM将会在更多的企业中得到广泛的应用和推广，为企业的发展和进步带来新的动力和机遇。
总之，TPM的案例充分展示了这一设备维护管理方法在实际生产中的应用和效果。
通过全员参与、全面预防的方式，企业可以有效地提高设备的生产效率和可靠性，保障产品的质量和稳定性，同时也可以提高员工的工作积极性和责任心。
因此，我们相信，TPM将会在更多的企业中得到广泛的应用和推广，为企业的发展和进步带来新的动力和机遇。
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随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传
统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。
如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。
以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。
全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。
这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。
多年的实践经验表明TPM 不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。
TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。
要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。
一、OEC管理法
海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。
OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。
通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。
海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。
每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。
这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。
比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。
所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。
海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。
二、员工的市场链理念与设备管理
在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。
所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的
业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场
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订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
在这个业务链中互为“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。
市场链就是要把外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。
在实际操作中，通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段，形成岗位市场链。
索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务，从市场（服务对象）中取得报酬；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
例如：设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。
技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门，产品事业部是技术装备本部的市场，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求，根据市场需求作出迅速行动。
现在海尔的订单很多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机，以保证机器完全有效运行。
技术装备本部根据产品事业部的这一要求，制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准，收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的，其中合同中有这样一条规定：如果产品事业部的设备超指标停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得不好，那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元。
相反，如果产品事业部的设备少停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得到位，那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬。
这也就是市场链的直观体现。
海尔通过市场链，使整个集团内部各部门、各工序、每个人都纳人到市场链体系中。
受到市场这只无形手的控制，海尔的各个部门、工序和全体员工都要积极地面对市场的挑战，因为任何工作都要得到下一部门、工序和个人即市场的验证，得到肯定才会得到相关的报酬。
这就改变了传统习惯：只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资。
在海尔员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，这样就形成了一种观念，即：每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收人都由市场来支付。
在市场的压力下，每个员工都积极地参与到工作中，市场链也促进了全员的参与性。
三、全员参与和设备管理
海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中。
在全员参与成为企业的一种习惯、文化的基础上，海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制，并结合企业实际发展了“6S大脚印”；开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等活动，着重解决了生产设备的节拍和生产保障，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过“TPM互动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动的推行提高了设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备平均节拍为36.5s，比2001年48s 提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。
海尔经验表明TPM是有效的设备管理途径，采用时要结合企业实际。
而要取得最终成功的第一步也是最关键的一步就是要在企业内部培养全员参与精神，在全员参与的基础上再进行下面的工作，也就水到渠成了。
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