海信集团案例
海信并购科龙案的动因与启示
发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段： 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知， 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购，应属于现金购买式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购 方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购 敌意并购 按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分： 杠杆收购（LBO） 管理层收购（MBO）
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结 构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计 最科学的并购方案。 其二，优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购
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海信集团的战略管理体系
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战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
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战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
在海信集团战略制定过程中做到多部门协同 合作，分工明确，进行多次修改和调整，严 谨科学，保证了战略制定的科学性和先进性
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海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战略 推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人员， 并且收购开发团队......
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P106案例4.2海信集团的战略管 理
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海信集团简介
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，以“技 术立企、稳健经营”为发展战略，旗下拥有20多个子公司。海信拥 有海信电器和海信科龙两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持 有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信产品远销欧洲、美洲、 非洲、东南亚等地区的130多个国家，在南非、阿尔及利亚、埃及等 地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构。 2011年，海信发布智能战略，围绕着多媒体、家电、通信、信息系 统、房地产、新兴服务业六大产业核心,以智能化为引擎，加速前进。
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海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战 略推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人 员，并且收购开发团队......
神
海信集团重视人才、敢于创新的企业精
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总结
从海信集团的战略管理，可以看出海信集团遵循了战 略管理的科学程序，使其体系更加完整，有效地促进 了效率的提高，并且在战略实施过程中进行监督与反 馈，对确定的战略执行到位、一一落实，分工明确， 使得海信集团的管理效果更加理想。
海信引爆空调市场营销案例分析
经典营销案例海信引爆空调市场营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册20XX年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。
片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。
在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。
多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。
看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。
千万先别进他们的货，否则要吃亏的。
”开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。
这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。
经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。
其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。
对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。
在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，呈现出热闹非常的场景，打得越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。
尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销、恶性竞争”之嫌。
文化建设案例
海信：用文化塑造品牌海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。
创业30多年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。
率先在国内构架并专注于家电，通信，信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视，空调，计算机，移动电话，冰箱，软件开发，网络设备。
目前海信集团在国内外拥有20多个子公司，净资产达28亿元。
1999年1月5日，“海信”成为中国驰名商标。
2003年，海信集团实现销售收入221亿元。
海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项国家级项目。
目前，海信在全国有200多个集销售，服务于一体的分公司和办事处，10000多个维修服务网点。
产品还远销到欧洲，非洲，东南亚，南美，北美等近百个国家和地区。
一，海信企业文化的沿革自20世纪80年代中期“企业文化”建设理论引进我国以后，海信人就已经着手建设独具特色的企业文化，大体说来可以概括为三大阶段，通过三个台阶逐渐发展成熟。
1．自发阶段（1986——1991年）是海信企业文化建设的初始阶段，以整合精神和宗旨为主导，逐渐接受企业文化的一些观念，属于企业文化塑造的自发阶段。
在这一阶段，海信人对建厂以来的创业精神进行归纳总结，提出了“艰苦创业，开拓进取，团结奋斗，奋飞不息”的企业精神与“质量第一，信誉第一”的企业宗旨，着力于企业的经营管理水平，企业素质的全面提高，塑造海信良好的信誉形象，使海信跻身于中国企业500强之列。
2．自觉阶段（1992——1997年）面向日趋激烈的市场竞争，海信确立了以人为本的管理思想，企业文化建设进入了自觉发展阶段。
海信专门成立企业文化部。
周厚健董事长提出“文化是职工”的企业文化塑造定位，并确立了“以人为本”的经营管理宗旨，系统地提出了海信人本战略“三性原则”，即权力与义务的对等性，个人目标与企业目标的一致性，发展的平等性，同时提出五项措施，即建立科学的权利制衡机制，有效的协作与激励机制，平等的市场竞争环境，建立有效的人才机制，实行“三高双向”的成长战略。
海信案例
海信简介1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。
1994年，海信集团公司成立。
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。
已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。
2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。
海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。
科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。
目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
企业文化核心理念核心理念：创造完美，服务社会“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。
【经典案例】海信集团有限公司绩效计划最新修正版
目录1问题 (2)1.1 企业目前的绩效管理存在的问题 (2)1.2 海信销售人员目前的自身问题 (2)2措施 (3)2.1建立建全绩效反馈机制 (3)2.2创新绩效激励体系 (4)3绩效指标设计 (4)3.1工作分析 (4)3.2确定绩效评价指标 (6)4绩效考核流程 (12)4.1考核前准备 (12)4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传 (13)4.3员工申诉 (14)4.4实施过程的反馈 (14)4.5制定绩效改进计划 (15)4.6检讨设计 (15)4.7结果应用 (15)5总结 (16)附件1 海信集团绩效管理制度 (17)附件2 销售专员绩效考核表 (22)附件3 考核流程说明书 (23)附件4 员工自我考核表 (25)附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表 (26)附件6 员工意见申诉表 (27)海信绩效计划1问题1.1 企业目前的绩效管理存在的问题（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。
企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。
没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。
（2）绩效考核的激励措施运用不当。
绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。
对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。
将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。
另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。
营销策划经典案例——海信空调的变频之路
营销策划经典案例：海信空调——变频技术打造品牌的创新感与技术领导形象按：杰信为海信制定了“不追逐热点，主打变频空调技术不断创新与升级”来树立海信品牌的创新感与高技术感的战略，取得了良好效果，咨询方案节选如下（需保密部分已删除或作了相应的技术处理）：一、不追逐概念与热点，把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上目前空调市场的热点很多，不断有新概念诞生，但大多数只是提供了次要的、辅助的利益，而不是消费者购买空调时最关注的要素。
另外，许多目前市场上流行的概念大部分没有太高的技术含量，如空气清新、负离子技术等等，一家出来以后几乎全行业马上都能生产。
即追逐概念与热点对提升品牌的技术感与尊崇感不仅没有太大的帮助，搞多了给人很不严肃的感觉反而有损品牌的技术形象。
所以，海信不应追逐概念与热点，根据海信的优势和消费者的对海信品牌的联想，应把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上。
由于在未来几年内，所有的空调技术中，最能给消费者带来利益的是变频技术，如变频技术带来的恒温舒适、省电节能、低噪音。
同时，变频技术的升级与突破有较高的难度，比缺乏技术支撑的纯粹炒概念更能提升品牌的高科技感与创新感，使消费者对品牌产生整体上的认同与尊崇。
有许多能锦上添花地增加产品的功能的概念营销完全可以采用，如光触媒除臭、空气清新的确也给消费者带来很大的利益，但不能喧宾夺主的遮掩了“变频技术的先锋”这一形象。
从占据未来主流市场的角度看，锁定在变频技术上也非常重要。
调查表明：消费者对变频空调的了解程度已较高超过四分之三的人知道变频空调对变频空调的了解主要集中在“节能、省电”，一半以上的人知道这一点约三分之一的知道“低噪音”，其中广州知道这一点的人特别多变频空调的其它好处知道得比较多的依次为“恒温”、“启动快”，但平均每组能提到这两点的均不超过一人二、从消费者对海信的记忆与联想看，海信有良好的基础打造变频之王与技术先锋的形象由于，海信在96年切入空调市场时，为了能与空调业的强势品牌一较高低，一开始选择高起点引进了“变频”技术，占据市场制高点，那时变频空调市场刚处于萌芽状态，国内市场大力推变频空调的只有上海夏普一家。
案例(三)：点评海信集团企业网站案例
案例（三）：点评海信集团企业网站案例在对具体案例进行分析之前，首先我们需要优秀企业网站做一个概念界定，或者说对于对于企业网站专业性的评价标准做一些必要的介绍。
本系列文章前面的内容已经指出，站在网络营销的角度来说，企业网站是一个综合性的网络营销工具，因此一个以网络营销为导向的企业网站才能称之为优秀企业网站。
一个完整的企业网站，无论多么复杂或多么简单，都可以划分四个为组成部分：结构、内容、服务、功能，这四个部分也就是组成了企业网站的一般要素。
因此，一个网络营销导向的企业网站，就是从网站策划、设计、信息发布、功能和服务等方面可以为实现企业网站的各项网络营销功能提供支持，成为有效开展网络营销的基础。
关于企业网站专业性的评价，简单来说，就是通过一定的指标对企业网站的几个基本方面进行的评估：网站优化设计是否合理、网站内容和功能是否完整和实用、网站服务是否有效等。
本文并不针对企业网站的评价指标体系进行系统讨论，而是通过对海信集团企业网站的简单分析，来说明一个专业的企业网站应该注重哪些要素。
海信企业网站是在《大型企业网络营销策略研究报告》中所涉及到的157家企业网站中最为专业的网站，值得作为网络营销导向企业网站建设的优秀案例进行研究，无论作为企业网站建设实践应用的参考，还是大学网络营销与企业网站建设课程的学习，都有较高的研究价值。
关于海信企业网站的栏目结构和主要信息。
从总体结构来看，企业的最主要的信息如公司信息、产品信息、客户服务等都通过清晰合理的栏目设置得以体现，同时一些重要的信息在网站首页上也可以方便地被用户浏览。
例如，在网站首页上，除了企业新闻之外，尤其注重客户服务，产品维修申请、FAQ、软件下载等位于首页显著位置；首页上的产品分类列表为用户了解产品信息提供了极大的方便；下属公司列表不仅为用户了解海信集团各分支机构提供了方便，也展现了公司的实力，对于下属公司也发挥了一定的推广和支持作用。
值得指出的是，海信网站不仅导航非常清晰，而且网站地图（/sitemap.html）无论是表现形式还是文件的路径设计也都是最为规范的，这在各个大型企业网站中堪称表率。
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总结
从海信集团的战略管理，可以看出海信集团遵循了战 略管理的科学程序，使其体系更加完整，有效地促进 了效率的提高，并且在战略实施过程中进行监督与反 馈，对确定的战略执行到位、一一落实，分工明确， 使得海信集团的管理效果更加理想。
并对其进展情况予以跟踪。同时，公司强调战略 计划活动要严谨精细，形成了“五年规划——年 度计划——月度计划”三层次的战略计划和实施 体系
海信集团的战略管理体系
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整பைடு நூலகம்
在海信集团战略制定过程中做到多部门协同 合作，分工明确，进行多次修改和调整，严 谨科学，保证了战略制定的科学性和先进性
P106案例4.2海信集团的战略管理
海信集团简介
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，以“技 术立企、稳健经营”为发展战略，旗下拥有20多个子公司。海信拥 有海信电器和海信科龙两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持 有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信产品远销欧洲、美洲、 非洲、东南亚等地区的130多个国家，在南非、阿尔及利亚、埃及等 地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构。 2011年，海信发布智能战略，围绕着多媒体、家电、通信、信息系统、
房地产、新兴服务业六大产业核心,以智能化为引擎，加速前进。
海信集团的使命、愿景及核心价值观
海信秉承“致力于电子信息技术的研究与应用，以卓 越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活 品质”的企业使命，以“创造完美，服务社会”为核 心价值观，立志实现“做受人尊敬的世界企业”的愿 景。
在使命、愿景、价值观的指导下，海信以五年为 周期制定战略目标和战略计划，进行战略部署，
海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战略 推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人员， 并且收购开发团队......
海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战略 推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人员， 并且收购开发团队......
海信集团重视人才、敢于创新的企业精神