万华集团技术研发项目管理制度
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万华集团技术研发项目管理制度
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烟台万华合成革集团
技术研发项目管理制度
目录 TOC \o "1-3" \h \z
第一章总则 1
第二章组织和职责 1
第三章技术研发项目决策管理 2
第四章技术研发项目过程管理 4
第五章技术研发项目成果评价和管理 4
第六章附则 4
技术研发项目管理制度
总则
为了规范烟台万华合成革集团有限公司和权属公司的技术研发活动，加强对技术研发项目的管理，培养集团核心竞争力，确保集团健康稳定发展，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目、新产品开发项目等。
技术研发活动应符合集团中长期战略发展规划。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
本制度适用于集团公司和权属公司。
组织和职责
集团公司设战略发展部，战略发展部是集团公司实施技术研发项目管理的职能部门，其主要职责包括：
完善集团公司技术研发项目管理制度；
集团公司技术研发项目的规划、论证与监管；
权属公司重要技术研发项目立项审核，并提出专业意见；
对集团公司及权属公司的技术研发活动进行动态跟踪。
权属公司经营层负责授权范围以内技术研发项目的审批。
权属公司董事会负责权属公司技术研发项目的审批。
集团公司总裁办公会负责集团公司技术研发项目的审批和权属公司技术研发项目的审核。
技术研发项目决策管理
集团技术研发项目管理实行审批制、审核制和备案制相结合的方式。
实行审批制的技术研发项目是指集团公司投资的技术研发项目。
实行审核制的技术研发项目是指：
关系到权属公司核心技术研发或改造的项目；
关系到权属公司战略发展的技术研发项目；
权属公司投资在（含） XXXX 万元以上的技术研发项目。
实行备案制的技术研发项目是指上述范围以外的权属公司技术研发项目。
技术研发项目审核和审批的原则为：
符合国家产业政策以及集团的长期发展规划；
技术领先，具有良好发展前景；
经济效益良好；
上报方案完整、可行、真实、可靠；
与公司技术研发能力相适应。
新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目提交的项目方案应包括以下内容：
项目的名称；
技术研发项目背景情况；
项目要实现的成果目标；
预期成果效益分析；
项目所采用的方式（自主开发、合作开发、外部引进等）；
参与项目的人员；
项目的实施进度计划；
项目所需经费；
其他需要说明的事项。
新产品开发项目提交的项目方案应包括以下内容：
项目的名称；
新产品技术领先性分析；
新产品市场应用前景分析；
新产品开发可行性分析：市场可行性、技术可行性和财务可行性；
新产品经济效益分析；
项目所采用的方式（自主开发、合作开发、外部引进等）；
参与项目的人员；
项目的实施进度计划；
项目所需经费；
其他需要说明的事项。
对于实行审核制的权属公司技术研发项目，根据权属公司技术研发项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。
方案提出。
权属公司经研究讨论提出技术研发项目方案，由权属公司交行政管理部，行政管理部转交外派董事和战略发展部。
审查论证。
集团公司战略发展部在收到全部资料后，应组织资产管理部等有关部门审查基本情况，根据实际情况，可以聘请外部专家参与评议。
在对项目方案进行充分论证后提出建议，并出示专业意见报分管副总裁。
审议决策。
分管副总裁出示意见后报总裁，经总裁办公会审议决策，并形成决议。
审批实施。
总裁办公会形成决议后，经战略发展部传达到外派董事，由外派董事在权属公司董事会上表决，审批通过后由权属公司组织实施。
对于实行审批制的集团公司技术研发项目审批流程按照方案论证和提出、审议决策、审批实施三个步骤进行管理。
方案论证和提出。
战略发展部技术管理人员经过方案论证后提出技术研发项目方案，报分管副总裁。
审议决策。
分管副总裁出示意见后报总裁，经总裁办公会审议决策。
审批实施。
通过的技术研发方案由战略发展部具体实施，否决的技术研发方案由战略发展部将资料存档备案。
对于实行备案制的权属公司技术研发项目，由权属公司在项目方案经过权属公司经营层审批通过开始后三十个工作日内向集团公司战略发展部提交备案材料存档备案，并由权属公司组织实施。
技术研发项目过程管理
集团公司技术研发项目负责人应定期将项目进行情况向集团公司主管领导做出书面汇报，并交战略发展部技术管理人员存档备案。
权属公司技术研发项目应定期将项目进展情况以书面汇报形式报送集团公司战略发展部存档备案。
集团公司战略发展部对集团公司和权属公司的技术研发项目进行跟踪检查，帮助解决各种实际问题，协调各方面的关系。
集团公司审计监察部视情况，定期或不定期对技术研发项目进行专项检查和审计，对违反本制度进行技术研发项目，提出处理意见或建议，报经集团公司总裁办公会批准后执行。
技术研发项目成果评价和管理
战略发展部负责对集团公司和权属公司的技术研发项目成果进行评价，并将评价结果上报分管副总裁。
战略发展部负责对集团公司的技术研发项目成果的管理，包括申报技术专利、项目过程和最终文档的存档备案等。
战略发展部负责权属公司的技术研发项目最终文档的存档备案。
附则
本制度由万华集团公司战略发展部起草和修订，经由万华集团公司总裁审批后发布。
本制度自发布之日起施行。
本制度由万华集团公司战略发展部负责解释。
研发项目管理制度
研发项目管理制度研发项目管理制度1一、目的：了有效组织公司各级研发项目顺当开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核供应有效根据，依据公司详细状况，特制定本方法。
二、范围本方法适用于以增添自主创新力量和促进企业高新技术产业进步的研发项目。
三、职责3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发讨论、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承当执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
3.2工程讨论中心：负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。
3.3项目负责人：负责项目的组织、打算、实施及掌握的过程，以保证项目目标的胜利实现，项目负责人是项目管理的核心。
四、主要内容4.1研发项目组织管理过程4.1.1进度打算管理项目负责人应依据《研发项目打算书》制定研发项目进度掌握表，主要是监督进度的执行状况，准时发觉和订正偏差、错误。
在掌握中要考虑影响项目进度改变的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应实行的实际措施。
1〕项目开头后项目负责人要建立一个“工作日志”，完好、精确记录项目实施过程中的详情，包括人、机、料、法、环五个方面内容。
团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。
2〕项目负责人要对项目的执行状况和经费使用状况进行跟踪检查，项目跟踪检查内容：〔1〕项目进展状况，项目是否按项目打算中预订的打算进行；〔2〕项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参与讨论工作，是否变更项目负责人或项目参与人；〔3〕已有的工作成果和阶段性讨论成果是否按制度执行；〔4〕经费使用是否符合项目经费管理方法和其他规定；〔5〕有无不符合项目管理方法的行为和状况。
3〕项目主要负责人应保存项目资料特殊是原始资料，记载从项目申请、立项、讨论到结项全过程的重要状况，保藏有关文字、配方和经费开支等材料。
项目负责人每周填写有关的项目检查表，提交项目讨论进度和经费使用状况的书面报告，在通常状况下，每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展状况。
万华集团-技术研发项目管理制度final
烟台万华合成革集团技术研发项目管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年11月机密目录第一章总则 (1)第二章组织和职责 (1)第三章技术研发项目决策管理 (2)第四章技术研发项目过程管理 (4)第五章技术研发项目成果评价和管理 (4)第六章附则 (4)技术研发项目管理制度第一章总则第一条为了规范烟台万华合成革集团有限公司和权属公司的技术研发活动，加强对技术研发项目的管理，培养集团核心竞争力，确保集团健康稳定发展，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目、新产品开发项目等。
第三条技术研发活动应符合集团中长期战略发展规划。
第四条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第五条本制度适用于集团公司和权属公司。
第二章组织和职责第六条集团公司设战略发展部，战略发展部是集团公司实施技术研发项目管理的职能部门，其主要职责包括：（1）完善集团公司技术研发项目管理制度；（2）集团公司技术研发项目的规划、论证与监管；（3）权属公司重要技术研发项目立项审核，并提出专业意见；（4）对集团公司及权属公司的技术研发活动进行动态跟踪。
第七条权属公司经营层负责授权范围以内技术研发项目的审批。
第八条权属公司董事会负责权属公司技术研发项目的审批。
第九条集团公司总裁办公会负责集团公司技术研发项目的审批和权属公司技术研发项目的审核。
第三章技术研发项目决策管理第十条集团技术研发项目管理实行审批制、审核制和备案制相结合的方式。
第十一条实行审批制的技术研发项目是指集团公司投资的技术研发项目。
第十二条实行审核制的技术研发项目是指：（1）关系到权属公司核心技术研发或改造的项目；（2）关系到权属公司战略发展的技术研发项目；（3）权属公司投资在（含）XXXX 万元以上的技术研发项目。
研发部项目管理制度范文
研发部项目管理制度范文研发部项目管理制度一、总则研发部项目管理制度是为了规范和优化研发部门项目管理流程，提高项目执行效率和成果质量而制定的规章制度。
本制度适用于研发部门内的所有项目，包括软件开发项目、产品改进项目等。
所有项目成员都应遵守本制度。
二、项目管理流程1. 项目立项项目的立项是项目管理流程的第一步，包括以下内容：（1）项目提案：项目发起人根据实际需要，撰写项目提案，详细描述项目的背景、目标、范围、预期成果、资源需求等。
（2）项目评审：项目提案提交给研发部门内的评审委员会进行评审，评审委员会根据项目的重要性、复杂性、资源需求等因素评估项目的可行性，决定是否立项。
（3）项目决策：评审委员会根据评审结果对项目进行决策，包括项目的批准、拒绝或者需要进一步完善提案。
2. 项目计划项目计划是项目管理流程的第二步，包括以下内容：（1）项目范围定义：项目经理根据项目提案，明确项目的范围、目标和交付物，定义项目的阶段和里程碑。
（2）工作分解结构（WBS）：项目经理根据项目范围，将项目任务分解为可管理的工作包，并制定任务分配和工期计划。
（3）资源调配：项目经理根据工作包的需求，协调研发部门内部资源的调配，确保项目执行所需的人员和设备的有效利用。
（4）时间计划：项目经理制定项目的时间计划，包括阶段计划、任务计划、里程碑计划等，合理安排项目资源和工作进度。
（5）风险分析：项目经理对项目中可能出现的风险进行分析和评估，制定相应的风险应对策略。
3. 项目执行项目执行是项目管理流程的第三步，包括以下内容：（1）任务分配：项目经理根据工作分解结构，将项目任务分配给相关的团队成员，并明确任务的描述、责任和截止日期。
（2）进度管理：项目经理进行项目进度的跟踪和监控，及时发现和解决项目执行中的延期和偏差。
（3）资源协调：项目经理协调项目执行所需的各种资源，确保项目顺利进行。
（4）沟通协作：项目经理组织团队成员之间的沟通和协作，促进团队成员共同努力，保证项目的顺利进行。
《研发立项管理制度》
《研发立项管理制度》一、总则为了规范研发项目的立项流程，提高项目管理效率和成果输出质量，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部所有研发项目的立项管理，包括基础研究项目、应用研究项目、新产品开发项目等。
三、研发项目立项流程1. 立项申请项目负责人将项目提出申请，包括项目名称、研发目标、预期成果、资源需求、时间计划等，并提交给公司的研发管理部门。
2. 立项初审研发管理部门对项目申请进行初步审核，包括项目的可行性、技术风险、市场前景等方面进行评估。
若符合立项条件，则接受申请，否则予以退回。
3. 立项评审经过初审通过的项目将提交给公司的立项评审委员会进行评审，评审委员会由公司高层领导和相关专家组成，对项目的科学性、可行性、社会效益等方面进行全面评估。
评审结果为通过、通过但需要调整、不通过。
4. 立项决策根据评审结果，公司高层领导自行决定是否立项，并作出书面决定，确定项目的立项与否。
5. 立项通知研发管理部门将项目的立项情况通知项目负责人和相关部门，并传达相关要求。
6. 立项手续办理研发管理部门负责与项目负责人沟通办理项目的立项手续，包括项目合同签订、团队组建、经费落实等。
四、立项管理要求1. 项目规划立项后，项目负责人需制定详细的项目计划，包括目标、任务、进度、资源配置等，明确研发目标和路线。
2. 组织团队项目负责人需根据项目需求组建专业的研发团队，同时确定项目小组成员、分工和任务。
3. 资源支持公司提供必要的资源支持，包括人力、物力、财力等，确保项目能够顺利进行。
4. 风险管理项目负责人需对项目的风险进行评估和管理，及时调整项目进度和方向，降低项目风险。
5. 进度管理项目负责人负责控制项目的进度，确保项目按计划进行，及时调整和解决问题。
6. 成果输出项目负责人需要按时、按质完成项目任务，确保项目成果能够输出并转化。
7. 集成验收项目完成后，进行内部的集成验收，确保项目成果符合预期要求。
六、立项管理的监督和检查1. 研发管理部门对立项项目的进展进行定期检查，跟踪项目进度和成果输出情况。
技术研发项目管理办法
技术研发项目管理办法1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。
3、项目负责人和项目小组的设立3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。
项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。
3.1.1项目负责人的责任﹒保证项目目标与公司经营目标相一致；﹒对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；﹒负责策划项目具体工作计划；﹒负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；﹒按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责3.1.2项目负责人的权力﹒有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；﹒有权协调项目实施过程中遇到的问题；﹒有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；﹒有权制定项目奖励的分配方案。
3.1.3项目负责人应具备的素质﹒有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；﹒有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；﹒有全流程的丰富的工作经验；﹒具有创造性思维；﹒具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。
3.2 项目小组项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。
4、新产品研发项目管理的三个阶段4.1计划和确定项目阶段4.1.1项目的确定需包含以下内容﹒项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）﹒项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）﹒使用中的信息或客户需求﹒对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果﹒成本和时间预算目标﹒重大困难和假设﹒描述该项目对其他项目的依赖﹒高风险、所需的新技术、项目中的重大问题4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
高新技术企业-研发项目管理制度模板
XXXX有限公司文件XXX技字【201X】00X号研发项目管理制度一、总则（一）本着“技术先进、质量可靠”的公司经营理念，为加强研发项目的实施管理和评估，加速公司新技术的开发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，增强核心竞争力，化解风险，提高经济效益。
结合公司实际情况，特制定本管理制度。
二、研发项目含义1、本管理制度所称项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造等的项目。
其中：技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等；技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。
2、承接公司和业务部门派发或与外方合作的研发任务。
3、其他对产品及系统的革新活动。
（二）研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。
其目的是使公司研发项目实行制度化和科学化管理，鼓励公司员工的研发活动，保证研发计划圆满完成，提高核心竞争力。
三、立项管理（一）管理流程：立项报告→立项批复→项目计划→项目实施→结题验收→档案归档（二）管理内容1、编写《项目可行性研究任务书》（详见附件一）公司和业务部门根据市场需求、技术需求，向技术部门发出《项目可行性研究任务书》，技术部门及公司主管领导签发。
2、可行性研究技术部门根据研发方向组建技术团队，根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《研发项目立项报告》。
3、项目可行性评审技术部门组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《研发项目立项报告》对该研发项目进行评审。
项目评审委员会由相关专家、项目需求人、技术部门人员及相关领导等组成。
技术部门参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其他项目的冲突。
协助评审委员会编制《项目立项评审报告》。
4、项目立项的批准（1）公司立项的项目技术部门将《研发新项目立项报告》及《项目立项评审报告》送达公司总经理，总经理批准则立项。
（2）各技术团队内部立项的项目，由各技术团队负责人批准立项。
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
经营计划实施结果考核责权划分
集团经 营成果 考核
权属公 司经营 成果考 核
总部责权
权属公司责权
•组织考核集团整体
职责
战略实施结果 •根据考核结果对相
关责任者进行奖惩
•配合集团考核，提
职责 供相关信息
职权
•考核权 •奖惩权
职权
界定责权的主要依据
•总部在制定集团总体战略目标 识要充分了解各权属公司的现状， 并听取权属公司的建议
•确保权属公司目标
职责 不偏离集团总体战
略目标
•根据集团总体战略
职责 目标制定和调整权
属公司战略目标
职权 •审核权
职权
•提案权 •审批权
•权属公司战略目标是集团总部 总体目标的细化和充实，由各权 属公司制定并组织实施
•总部审核权属公司战略目标以 防止其偏离总部总体战略目标
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团 利益最大化
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
集团总部及权属公司职权定义
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提出或编制管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 批准管理方案（制度）付之实施的权力 组织执行管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 对管理方案（制度）相关信息知情的权力
研究开发项目管理制度
研究开发项目管理制度研究开发项目管理制度是一种对研发项目进行规范和管理的系统，旨在提高项目的执行效率和成果质量。
该制度包含了项目的组织架构、流程和方法，以及相关的工具和指导方针。
下面是一个完整版的研究开发项目管理制度，包括其主要内容和实施步骤。
一、管理制度的目标和原则1.目标：该研发项目管理制度的目标是确保项目的顺利进行，保证项目的目标和进度得到达成。
2.原则：管理制度应遵循的原则包括：科学性、灵活性、规范性、透明性和可持续性。
二、管理制度的组织架构1.项目发起人：负责确定项目的需求和目标，并提供人力和物力支持。
2.项目经理：负责项目的组织、协调和管理，具备相关的专业知识和管理能力。
3.项目团队：由各个相关部门的成员组成，负责实施具体的项目工作。
三、项目管理流程1.项目准备阶段：a.确定项目的需求和目标；b.编制项目策划书，包括项目的目标、范围、进度和成本等；c.确定项目的组织结构和分工。
2.项目执行阶段：a.制定详细的项目计划，包括任务分解、资源分配和时间安排等；b.定期召开项目组会议，跟踪项目的进展和解决问题；c.监督和控制项目的执行过程，确保项目按时按质完成。
3.项目收尾阶段：a.对项目进行评估和总结，总结项目的经验教训和改进建议；b.归档项目相关的文件和数据；c.向项目发起人提交项目报告和成果。
四、项目管理方法和工具1.项目计划方法：使用PERT/CPM网络图和甘特图等方法，编制详细的项目计划。
2.风险管理方法：使用风险评估和风险规避等方法，识别和防范项目的风险。
3.质量管理方法：使用质量控制和质量改进等方法，确保项目的成果质量。
4.信息管理工具：使用项目管理软件和在线协作工具，提高项目团队的沟通和协作效率。
五、项目管理指导方针1.项目目标和进度：明确项目的目标和进度，并制定相应的措施和计划。
2.项目资源管理：合理配置项目的人力和物力资源，确保资源的有效利用。
3.项目风险管理：识别和规避项目的风险，降低项目失败的可能性。
研发项目管理制度
研发项目管理制度研发项目管理制度指的是一套规范和规定研发项目管理流程的制度，以确保项目可以按时、按质、按量地完成。
首先，研发项目管理制度需明确项目管理目标和任务。
这包括项目的时间、成本、质量等要求，以及项目的目标、范围和交付物等。
通过明确这些目标和任务，可以使项目团队明确工作重点，提高工作效率。
其次，研发项目管理制度要明确项目组织结构和职责。
项目组织结构应根据项目规模和特点设计，明确各个项目岗位的职责和权限。
项目经理应具备较强的组织协调能力和决策能力，负责项目的组织和管理。
其他项目成员也应明确自己的职责和任务，确保团队中每个人都能发挥自己的作用。
第三，研发项目管理制度要明确项目管理过程。
项目管理过程包括项目启动、需求分析、设计、开发、测试、验收等各个环节。
每个环节都应有相应的管理指导文件和工作流程，以确保项目进展顺利。
比如，在项目启动阶段，项目经理应制定项目计划和工作分解结构，明确项目的时间计划和资源需求。
在需求分析阶段，需求分析师应明确项目的需求，并编写需求说明书。
在设计、开发、测试等环节，也要有相应的管理指导文件和工作流程。
第四，研发项目管理制度要明确项目的沟通和协作机制。
项目管理过程中，团队成员之间的沟通和协作非常重要。
因此，项目管理制度应明确沟通渠道和方式，如定期开会、工作报告、工作交接等。
同时，还要建立有效的沟通和协作平台，如项目管理软件、团队协作工具等，以提高团队成员之间的协作效率。
最后，研发项目管理制度还要包括项目风险管理和质量管理。
项目风险管理包括对项目风险的识别、评估和控制。
项目质量管理包括对项目质量的要求和控制措施。
通过风险管理和质量管理，可以及时发现和解决项目中存在的问题，确保项目能够按时、按质地完成。
总之，研发项目管理制度是确保研发项目管理工作顺利进行的重要保障。
只有建立科学的项目管理制度，才能提高研发项目的管理水平，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
集团公司科技开发项目计划管理办法
集团公司科技开发项目计划管理办法第一章总则第一条为贯彻落实《关于国家科研计划实施课题制管理规定的通知》，有效进行“技术创新”工作，实施集团公司科技兴企重要决策,根据省部及中铁建总公司的有关规定,结合集团公司具体情况,特制定本办法。
第二条集团公司科技研究开发计划是企业发展计划的组成部分,是技术政策和中长期科技发展规划的实施计划。
第三条集团公司科研计划以市场为导向，充分发挥集团优势,相互交流，优势互补。
坚持自主开发、创新与引进、消化吸收并重的原则，实行课题合同制管理。
第二章组织管理第四条集团公司由分管领导负责,技术管理部归口管理，具体负责课题的立项、审查、评审和验收,并对课题进行中间管理。
第三章课题的立项第五条课题的立项程序:1.技术管理部根据集团公司中长期科技发展规划及现场需要,每年发布下年度《集团公司科技研究重点》，提出研究方向和重点任务。
2．各单位根据《集团公司科技研究重点》结合本单位生产经营需要，向集团公司申报《科技研究开发计划课题申请表》（见申请表）。
3.技术管理部根据当年施工生产情况组织专家对申报课题进行评议和筛选,根据其重要性和创新性分为A、B、C三类。
A类：为集团公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目,其施工技术难度很大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到总公司领先水平以上。
B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新,在总公司系统内施工技术上较先进，总体技术水平达到总公司先进水平。
C类:为集团公司首次承建，创新技术在集团公司内部具有良好的推广价值,在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到集团公司领先水平。
4.申报课题经专家评议和筛选后,技术管理部编制集团公司年度科技研究开发计划并呈报分管领导审批后开发。
5.集团公司科研计划课题实行课题合同制。
技术管理部为课题委托方（甲方），课题承担单位为课题研究开发方（乙方)。
双方签定《集团公司科技研究开发计划课题合同》。