第五章 激励理论
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组织行为学第五章激励
得。 • 成就需要受到组织管理状况的影响。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
5激励理论
(一）需要层次 马斯洛在1943年时，把人的需要分为五个层次。到 1954年他又把人的需要分为七个层次。（见下图）
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
（二） 主要论点 1.需要是逐级上升的。当低一级需要得到相对满足后， 就追求更高一级的需要。 2.人的需要是有主导性的。人的行为是由占主导地位的 优势需要决定的。 3.人的需要满足是相对的。 （三）马斯洛需要层次理论的两重性 科学性 1.第一次从理论上系统地揭示了需要、动机与行为之间 的关系，反映人的需要产生、发展的规律。 2.从个体发展考察人的本质，提出自我实现理想人的观 点。 3.强调人的内在需要是激励的方向和内容。 局限性 1.带有明显的机械主义色彩。 2.建立在资本主义价值观的基础上，其观点是人本主义。
行为 反 馈 行为激励模式二
目标
激励模式之三 从心理和行为过程看，激励就是通过—定的刺激激发 人的动机，使人产生一股内在动力，朝着所期望的目 标前进的心理和行为过程。
未满足 的需要 心理 紧张 动 机 目标 导向 反 馈 目标 行为 需要满足 紧张消除 产生新 的需要
行为激励模式三
3.激励机制 激励机制是由需要未满足开始，因目标实现需要满足 而告终。 对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某 些既可以满足员工需要、又符合组织要求的目标，并 通过目标导向使出现有利于组织的优势动机安组织所 相应的方式自觉行动，这就是激励的机理。 激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节 等制度安排的总称。有效的激励机制要处理好刺激变 量、机体变量和反应变量之间的关系。 需要和动机都属于机体变量，外界目标属于刺激变量， 行为属于反应变量。
组织行为学-激励理论
项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。 需要、动机、行为、目标这四者之间的关系可以用图5-1来描述。如果将图5-1改画成为图5-2的形式， 那么，这就是一张典型的人类行为的模式图。
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
第五章 工作激励理论
项 目 起 源 激励因素 人类形成的趋向 性质上属于心理方面的长期满足 满足/没有满足 重视目标 保健因素 动物生存的趋向 性质上属于生理方面的短暂 满足 不满足/没有满足 重视任务 工作条件：对个人来说主要 是外部的 工作环境 非个人标准 物质的 社交的 身份地位 方向、安全 经济的
类型
第1位 2 3 4 5 6 7 8 9 10
反映 主管人员认为 工人们自己认为
第5位 4 7 9 6 8 10 1 3 2
第二节 内容型激励理论
二、双因素理论
（一）理论的基本内容
• 赫兹伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因，主要由于公司 政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等 方面的因素处理不当。——保健因素（hygiene factor）
需要引起动机，动机引起行为。 动机的两个来源：
• •
1、内在原因（人自身没有满足的需要） 2、外在原因（作用于人的身心的外在刺激）
产生动机的根本原因是人身的生理和心理需要。
第一节
激励过程
二、激励过程的基本模式
需要、愿 需要、 望或期望
行为
目标
反馈
激励过程模式之一
第一节
激励过程
产 生 达 到 到 未 达 到 理 张 到 心 紧 消 受 得 满足需 要紧张 消除 新 的 需 要
马斯洛需求层次理论
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 友爱和归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论的主要论点
1、人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。 2、激励是动态的，激励随着人的需要的上升而上升。 3、需求层次理论的可变性。 4、人都潜藏有各种基本需要，只不过不同时期表现的 强烈程度不同而已。
类型
第1位 2 3 4 5 6 7 8 9 10
反映 主管人员认为 工人们自己认为
第5位 4 7 9 6 8 10 1 3 2
第二节 内容型激励理论
二、双因素理论
（一）理论的基本内容
• 赫兹伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因，主要由于公司 政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等 方面的因素处理不当。——保健因素（hygiene factor）
需要引起动机，动机引起行为。 动机的两个来源：
• •
1、内在原因（人自身没有满足的需要） 2、外在原因（作用于人的身心的外在刺激）
产生动机的根本原因是人身的生理和心理需要。
第一节
激励过程
二、激励过程的基本模式
需要、愿 需要、 望或期望
行为
目标
反馈
激励过程模式之一
第一节
激励过程
产 生 达 到 到 未 达 到 理 张 到 心 紧 消 受 得 满足需 要紧张 消除 新 的 需 要
马斯洛需求层次理论
自我实现需要 求美需要 求知需要 尊重需要 友爱和归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论的主要论点
1、人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。 2、激励是动态的，激励随着人的需要的上升而上升。 3、需求层次理论的可变性。 4、人都潜藏有各种基本需要，只不过不同时期表现的 强烈程度不同而已。
组织行为学之激励概述
第五章激励理论激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
组织是人的集合，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。
如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，为此必须研究个人的心理和行为规律。
§5.1 激励概述激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来的过程。
人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。
当这种心理动力受到激励时，人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面表现较好，从而直接导致行为效率的提高。
从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要，这些需要是个体思想、行为的基本动力。
它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影响人体的情绪体验。
当确定的需要对象出现时，需要就转化为动机。
在多种需要和动机中，优势动机引发和决定的人的行为。
一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此，要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。
将这一机理贯穿于组织的制度安排中，形成组织赖以运转的办法、手段、环节等制度安排，就是激励机制。
也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。
对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可能满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理。
激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。
组织行为学：第5章 激励理论及其应用
第5章激励理论及其应用•企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力，如何激发、调动组织成员工作积极性，是组织管理的一个基本课题。
1.什么是激励•1.1 激励的作用–激励，激发、鼓励。
–实验证明，未受激励的员工，其积极性只发挥20%--30%；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，积极性的发挥程度可以达到80%--90%，并在工作中始终保持高昂的士气和热情。
•1.1 激励的作用–1. 有助于激发和调动员工的工作积极性；–2. 有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；–3.有助于增强企业的凝聚力，促进群体及各组成部分的协调统一。
•1.2 激励的含义与过程–定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
–在管理中，可把激励定义为调动人们积极性的过程。
–激励的过程：一个需要满足的过程–3个要素：•努力—组织期望的行为；•组织的目标；•需要—满足需要，激发、强化动机。
–讨论：成功激励的标志是什么？•1.3 激励中对人性的认识–对人性的认识：•“经济人”假设；•“社会人”假设；•“自我实现人”假设；•“复杂人”假设。
一般而言，人的需要具有以下基本特性：⑴多样性；⑵结构性；⑶社会制约性；⑷发展性。
–实践证明：偏信某种人性假设都可能会陷入误区，人的需求是复杂的，也是变化的。
2. 激励理论2.1 内容型激励理论1.马斯洛的需要层次理论2.麦格雷戈的X理论与Y理论3.赫兹伯格的双因素理论4.阿尔德弗的ERG理论5.麦克利兰的成就需要理论2.2 过程型激励理论1.洛克的目标设置理论2.亚当斯的公平理论3.弗鲁姆的期望理论4.斯金纳的强化理论•2.3 当代激励理论的整合•罗宾斯的综合激励模型–绩效维度：绩效=f（个人，组织，工作）注意：不要忘记能力和机会，动机理论受到文化制约3. 激励工作系统设计•设计激励工作系统，包括在选择激励模式的基础上，设定激励原则，确立激励方法等。
第五章激励理论及其应用
温提出， 1964弗鲁姆（Victor H.Vroom）在其《工作与
激励》一书中完善了期望理论。该理论认为，个体努力的
程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及
因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。
在任何组织中，员工会注意如下三个问题：
（1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩 效水平？
二、赫茨伯格的双因素论
“激励因素——保健因素”，即双因素论由美国学 者、心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）和 他的助手们在匹兹堡心理研究中心的工作成果。
赫兹伯格在《工作激励》一书（Frederg, Mausner＆Snyderman,1959）中提出了“双因素 理论”的基本观点，称能促使人们产生工作满意 感的这类因素为激励因素，称另一类促使人们产 生不满意的因素为保健因素。
行为学家亚当斯（J.Stacty Adsms）在综合有关 分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于 1967年在他的著作《奖惩不公平时对工作质量的 影响》中提出来的，也称为社会比较理论。该理 论认为，认为人与人之间存在社会比较，且有就 近比较的倾向。人们对自己报酬的知觉和比较所 引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不 公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张， 当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果 对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而 激励当事人的行为。
四、麦克利兰的需要理论
该理论由美国哈佛大学麦克利兰（David McClelland,1961）教授提出。
理论要点
麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下， 人的高级需要可分为三类：
权力的需要
表现为强烈的影响和控
制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领
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公平理论：程序公平
当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公 正的，也能接受这个结果。 当执行程序时，要注意互动公平，即：人际公平。 执行程序或决定结果时，上级对下属是否有礼貌， 是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等。
信息公平。是否给当事人传达了应有的信息，即给 当事人提供一些解释
强化程序 1. 连续：伴随每次正确行为的 强化 2. 部分：只伴随某些正确行为 的强化 a.时间间隔 固定间隔 在一定时期后强化 可变间隔 在不同时间间隔后强化 b.比率 固定比率 完成一定数量的正确反应后强化 可变比率 完成不定数量的正确行为后强化
效益工资 至少一年的工作保障
心理契约研究背景 80年代中期以来，各种新技术的迅速发展， 全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨 大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美 企业，特别是美国和英国的企业在经营战略 和运作模式上不得不作重大调整：如组织合 并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的 应用等等。
调整的结果是？
导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化， 雇佣双方原有的心理平衡被打破，雇员以忠 诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感 已不存在，他们因而对组织失去信任，对工 作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公感 到愤怒，雇员对组织失去了原有的忠诚和信 任，他们不再像以前那样努力了。
另一方面企业有何要求？
• 成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力, 是该理论的核心内容. • 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力, 权力区域是管理者取得成功的重要因素. • 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关 系的愿望.
不同的需要模型
Maslow 需要层次模型 自我实现需要 Herzberg 双因素模型 工作本身 激 成就 励 成长的可能性 因 责任 素 发展 认可 地位 与上级的关系 同事之间的关 维 系 护 与下级的关系 因 监督的质量 司的政策和 素 公 管理 工作安全 工作环境 工资 Alderfer E-R-G模型 成长需要 McClelland 三重需要模型 成就需要 权力需要
对需要层次的分析过于简单、机械
没能充分反映需要之间的关系
双 因 素 理 论
source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96
C 、根据不同人的不同需要，运用不同的激励方式；注 重工作中的内在激励。
讨论分析：为什么孩子们都不来了？
一位老人住所的附近，每天午后都有一群小孩聚在一起吵吵闹闹， 使得他无法休息。 有一天，他实在受不了了，正要发火，忽然灵机一动，把孩子们叫 到房里，非常诚恳地对他们说：″我特别喜欢你们玩耍时的欢闹声， 但是最近我的耳朵越来越聋了，几乎听不到你们游戏时的声音了，这 真是太遗憾了！我想请你们每天中午都到我家门前游戏，并且尽量大 声地叫喊，声音越大越好，然后你们到我屋里来领赏，每人5毛钱。 ″ 第二天，孩子们如约而至，并扯开喉咙，拼命叫喊，老人果然给了 他们每人5毛钱，还邀请他们明天再来。 第三天，老人只给他们每人4毛钱，说是因为手头太紧。 第四天，每人只得3毛钱，而且老人告诉孩子们，第五天的赏钱还 会更少，每人只得两毛钱。孩子们听后怨声四起，都说以后再也不来 了，因为如此卖力地吵闹，只值两毛钱，太不划算了...... 从此，那位老人便可以安稳地睡他的午觉了。
传统模型与双因素模型的 区别
传统模型： 满意 双因素模型： 不满意
激励因素 没有满意
保健因素
≠
满意
不满意
不满意
没有不满意 ≠ 满意
没有不满意不一定是满意！
真正的激励因素是： • 更具人性化的关怀 • 更具家庭化的支持 • 更具个人特色的成长
双因素理论的实际应用：
A、激励要及时；
B 、在工作设计中，注意使工作丰富化和扩大化；
公平理论：不公平感的消除 改变投入 试图改变成果：要求加薪或晋升
调整心理：自我解释、自我安慰，调节感 觉 改变“参照人” 改变他人的投入或产出 改变环境：离开现有环境
公平理论：运用策略 建立按劳分配的报酬体系 确保薪酬政策的内部一致性 保持本企业薪酬水平与其他企业比较时的竞争力
坚持效率优先的分配原则，分配时以绩效为基础 保证分配过程的公平、公正 妥善运用发放薪酬的保密制度 依法治企，奖惩明确，不因个人好恶随意变化 进行必要的疏导
3 、激 励/努 力 2 、对努力、 绩奖酬关系 可能的感知
满意度
8内在性奖酬
5、工作条件
6 、角色的感 知
• 试和前面讲的激励理论进行比较
内在激励和外在激励
• 次生强化机制：内激是产生于初生的外 激
• 自我感知效应： 弱
弱 感 知 的 内 酬 感受内激 强 强 心态稳定 度 感知的外酬强度 强
激励理论
• 有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过 大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要 有：
• 马斯洛的需求层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 麦克利兰的激励需求理论 • 弗鲁姆的期望理论 • 亚当斯的公平理论 • 斯金纳的强化理论
马斯洛的需要层次论
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
平。
运用强化理论时应遵循的原则
• 要明确强化的目的或目标 • 要选准强化物 • 要及时反馈
• 要尽量运用正强化的方式，避免运用惩 罚的方式
工作激励问题的综合研究
• 激励的综合模型：
1、对内 在外在奖 酬价值的 认识 4 、能力与素 质 7 、 工作 绩效 对奖酬公正的感 知 8外在 性奖酬
满足
• 他们为什么走人？ 赵经理是公司人力资源管理的负责人， 近一段时间他却烦恼不断，两位他所看 重的公司业务骨干要走，主要原因是该 员工认为他们现在所做的贡献远大于他 们的回报，而且事实却是如此，而公司 认为他们所取得成绩是因为有公司作后 盾，离了公司他们什么也不是，有怎么 会有作为？相持之下两人一走了之。
尊重和地位需要 归属和社会需要 安全和保障需要
关系需要 生存需要
亲和需要
生理需要
期望理论
• 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出 的，他认为，只有当人们预期到某一行为 能给个人带来既定结果，并且这种结果对 个人是非常重要的时候，才会期望理论的基本描述： • 激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
效价和期望值的不同结合会产生不同的激励 力量:
激励力=M 期望值=E 效 价=V
E 高 * V 高 =
E 中 * V 中 = E 高 * V 低 = E 低 * V 高 = E 低 * V 低 =
M 高
M 中 M 低 M 低 M 低
激励过程
个人努力 个人绩效 组织奖酬 个人目标
努力—绩效 的联系
组织权力与成员心理参与间 的关系：
组织所用权力的类型
理由不足 心态不稳
感受外激 心态稳定
理由过分 心态不稳
组织中的心理契约
1、心理契约的含义
心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而 含蓄的期望。在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思 想情感方面达成的相互承诺。
企业管理者与 员工间的交换
物质层面 的交换
精神层面 的交换 正式契约
交换中的契约 心理契约
过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素 的萎缩。
感知的外酬强度 弱 弱 感 知 的 内 酬 强 强 度 强
理由不足 心态不稳
感受外激 心态稳定
感受内激 心态稳定
理由过分 心态不稳
成就需要理论
成就需要理论是20世纪50年代麦克利 兰提出的。认为在人的生存需要基本得 到满足的前提下,人们有三种主要需要, 包括： 成就需要 权力需要 归属需要
为了使企业保持竞争力，组织又需要雇 员更加努力地去工作，以更充沛的精力 帮助企业去竞争、去创新、去发展。
由此，可以看出••••••
心理契约的研究抓住了时代的精髓， 其中最关键的是它体现了雇佣关系 的变化。
心理契约的破坏对组织行为的影响？
1、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏 会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈 的情绪反映（如被背叛感和被欺骗感）及其他外显 行为。 2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与 离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿 呈负相关。 3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的 关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利 益。 4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开 谈判、或调整工作投入、或辞职。
例子 每件合格产品支付 10 美分
每两周支付工资 安全部门每年随机选择时间检查每个部门 四次. 销售人员每销售 5 辆汽车可以获得一笔奖 金 在一个不定长度的时间内，保持全勤的员 工可以参加抽奖
强化安排
行
1 2 3 4 5
为
6 7 8 9
持续不断 固定频率 可变频率
时 间 (天 )
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
问题：组织对员工有什么期望？
忠诚 无私支持 服从 愿意加班 保守组织机密 胜任 稳定 职业化 规范化 守纪律 支持领导 接受职位变化 保护公司声誉 体现组织形象 好团队成员 与人合作 态度积极 有集体意识 参与培训 拥有专业技能 离职前预先通知
在组织中至少工作两年
问题：员工对组织有什么期望？
高薪金 绩效奖酬 迅速提升 有培训发展机会 工作稳定 符合生涯发展 人事关怀 专业对口 决策协商 及时反馈 负责任 工作充实 参与社会联系 人事政策公平 高度理解 工作有价值 委以重任 给员工自主权
• 激励并不总和物质利益相联系，赞赏是 高层次需求，也是激励
• 人的工作绩效并不唯一决定于能力