管理心理学 第五章2讲-激励理论
合集下载
激励理论
激励理论1、世界上最伟大的管理原则。
美国著名的管理学家米切尔·拉伯夫积20多年的研究与实践，终于发现了一个任何其他原则都无法比拟的管理原则。
用拉伯夫的话来说：这个原则简单、明白到几乎无法描述，但它却是大多数营利及非营利组织常忽视的一项关键原则。
这个原则是什么呢？这个原则就是奖励。
美国心理学家托兰（E．P．Tortance）在考察了大量的创造行为之后，提出了一个有名的论断：“要激发创造性行为必须有奖。
很显然，这个观点与拉伯夫的观点是一致的。
拉伯夫之所以把奖励称为世界上最伟大的管理原则，并不是夸大其词，它的确起着其他原则所不能起到的作用。
一个最明显的例子是日本工人的积极性和奉献精神。
为什么日本工人用100个工时就可以生产和装配一辆汽车，而美国工人却需要200个工时呢？只要深入考察一下就会发现，日本工人不仅有终生的职业保障，而且他们每年收入的40％是与生产力和盈利挂钩的，他们的奖励制度的确有很好的效果。
奖励的最根本的功能就在于激励。
从心理学上说，激励是激发人的动机的心理过程。
在一定的内部或外部条件影响下，通过激励，使人的思想维持在一个兴奋的状态中。
从人的心理活动过程来看，激励的机制是按以下过程进行的：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。
为明晰起见，我们分别用下面两个图表示动机激发的心理过程模式和人类行为模式。
从以上的图式可以看出，由需要引起动机、再引起行为、最后达到所追求目的的过程是明白无疑的，因此研究人的需要，再由需要来寻求有效的激励方式，是实施有效管理的根本途径。
人们发现，无论在生活中还是在工作中，也无论是在幼儿时期还在成年人阶段，都存在一种普遍的现象：人人都愿意去做受到奖励的事情。
正是基于这种心理，所以颁奖活动无时无处不在进行，小至幼儿游戏比赛，大至奥林匹克运动会和诺贝尔奖评奖活动。
总之，绝大多数的人对奖励会做出积极的反应。
也广泛地被用于家庭、学校、军队、奖励不仅仅只限于企业界，而且医院、政府机构、教会以及任何众人共事的场所。
管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
管理心理学课件PPT-05-激励理论
（三）激励的文化适用性
一家美国公司在其墨西哥分公司给工人发放绩效工资，但是墨两哥 工人对公司提供带家属参加的聚会和生活用品的福利远比公司所提供 的东西的兴趣大得多。
一位加拿大的经理发现其一位日本女下属表现优异，他想让她成为 部门经理。但他很快发现整个工作团队不再工作默契了而且提升后的 女下属也工作热情反而不如以前了。
（二）程序公平 • 西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出
了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使 用的程序、过程的公正性。
• “公平过程效应”或“发言权效应”
• 对
洛克（Edwin A. Locke）于1967提出目标设置理论。该 理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成 工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。
从激励的效果来说，有目标比没有目标好，有具体的目 标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又 有适当难度的目标比唾手可得的目标好。
目标按其性质可分为硬性目标和软性目标。
四、波特和劳勒的激励过程模型
五、强化理论
一、激励的多样化
（一）激励对象的多样化 • 激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励
2.心理契约的类型
3．心理契约的作用 （1）有助于调动员工的工作积极性，提高员 工的工作满意度
（2）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感， 降低员工离职率
（3）有助于员工和组织规范各自的行为
二、公平理论
（一）亚当斯的分配公平理论
投入与报酬的比较 • 员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时；
极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。
• 在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项 奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少
管理心理学 考试重点--激励理论
霍夫斯泰德的文化评价架构的5个维度：（1）高权力距离-低权力距离▫高权力距离的文化里，存在大量权力和财富分配不平等现象，但大家能容忍；低权力距离的文化阻碍权力和财富差异，这些社会强调公平和机会。
（2）个人主义-集体主义▫个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个人权利至高无上；集体主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。
（3）男性化-女性化▫高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会；高度女性化的社会里男女角色差异很小。
（4）不确定性回避▫不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高，这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性；不确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌，人们对多样化的观点比较容忍，很少以制度为导向。
（5）长期导向-短期导向▫长期导向的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。
规避决策陷阱首先，不要被动地接受问题情景，而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析其次，在考虑选项价值的时候，尽量综合考虑方案的收益和损失，用不同的方式重新表述问题再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差，才能提高决策质量常见的决策偏差1代表性直觉（representativeness heuristic）——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。
2易得性直觉（availability heuristic）是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。
3概率估计偏差在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。
4锚定效应 锚定(anchoring)——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。
组织行为学(管理心理学)第5章群体动力与激励理论精品PPT课件
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所 获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项 又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能 是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金 及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就 不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
2021/2/5
1
有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
2021/2/5
16
（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
2021/2/5
11
影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
2021/2/5
12
二、人的行为过程的一般模式
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
2021/2/5
1
有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
2021/2/5
16
（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
2021/2/5
11
影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
2021/2/5
12
二、人的行为过程的一般模式
管理心理学第五章2讲激励理论
第三节 过程型理论
一、期望理论 二、公平理论 三、目标设置理论 四、强化理论
一、期望理论
工作激励的期望理论源自卢因和托尔曼 所提出的认知观点及古典经济理论的效 用概念。然而，第一个使这一理论系统 化和模式化的是佛隆，他在批评赫茨伯 格的双因素理论的基础上，于1964年首 先提出这一理论。
期望理论假定
激励的三个关键因素是：努力、组织目标和需要 努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力 的工作，但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩 效，除非努力指向组织的方向。因此，指向组织目标 并且和组织目标保持一致的努力是我们的追求。最后 激励还是一个满足需要的过程。
激励的主要作用
通过激励可以把有才能的、组织所需要的人 才吸引过来，使他们为该组织长期服务；
三、ERG理论
耶鲁大学的奥尔德弗（Clayton Alderfer）在 马斯洛的需要层次理论的基础上，进行了更 切实际经验的研究，提出了一种新的需要层 次论，即ERG理论。
1、三种需要
生存需要 相互关系需要 成长需要
三种需要的相互关系
满足-上升
成长需要 相互关系需要
生存需要
受挫-回归
2.基本观点
需求的方法。
3．在管理中的应用
既然五个层次的需要是客观存在的，管理者 的任务就在于找出相应的激励因素，采取相 应的措施，来满足不同层次的需要，以引导 和控制人的行为实现组织目标。
一般情况下： 低层次需要主要通过经济报酬来满足； 高层次需要主要通过社会报酬来满足。
满足不同需要的措施
生理需要：工作休息时间的安排、员工住宿设施、 福利设备等。
3．评价
从整体上看，公平理论对激励的研究做出了重 要的贡献，它使我们较好地认识了工作场所中 人的行为。
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。 需要、动机、行为、目标这四者之间的关系可以用图5-1来描述。如果将图5-1改画成为图5-2的形式， 那么，这就是一张典型的人类行为的模式图。
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
中职教育-《管理心理学》课件：第5章 激励理论的现代应用.ppt
2020/5/5
11
5.2员工参与与工作丰富化
5.2.2 工作丰富化
工作丰富化的含义和内容
工作丰富化的含义
给予员工更多的任务及对任务本身更多的控制权
工作丰富化的内容
移去控制，保留责任，增加工人对工作的责任感 给予个人完整的工作单元 授权，有工作自由 直接给予工人而非主管阶段性的绩效报告总经理接待日 介绍以前未接触的、新的、更为复杂的任务 分配具体的、专业化的任务，促使其成为专家
理者制定规范 工作系统依据功能多样性的原则。这意味着发展个人多方面的技能，
以适应工作组对多种技能的需要 以能力的多样性为评价标准，而不是以被规定的工作角色为标准 它将机器作为人力资源的补充，而不是将人作为机器的延伸 工作系统应随个人和组织而不断变化
2020/5/5
14
5.2员工参与与工作丰富化
6
5.1 目标管理
5.1.2 目标管理的应用与发展 目标管理的近期发展
目标管理是系统观念的应用 目标管理是参与管理的应用 目标管理是授权管理的应用 目标管理是合作协调整体观念的应用 目标管理是自我控制和自我评价观念的应用
2020/5/5
7
5.1 目标管理
5.1.2 目标管理的应用与发展 目标管理在我国的应用
2020/5/5
23
5.4.1 对知识型报酬的激励 给予其参与决策的机会 注重团队激励与长期激励 创造一个宽松的环境合理的报酬
2020/5/5
22
5.4 特殊对象的激励
5.4.2 对高层管理人员的激励 给予其充分的经营权 报酬与业绩挂钩，奖励与风险并存 激励的长短期结合
坚持员工参与制定目标 坚持个人目标与总目标结合 坚持激发员工达到目标的责任感 坚持“目标--权利”的原则 坚持自我评价
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.基本观点
ERG理论的各个需要之间并没有严格的界限，此理 论的特点表现在它对各层次需要之间的内在联系的 阐述。
①“需要满足”：在同一层次的需要上，当某一需 要仅得到了较少的满足，一般会产生更强烈的需要， 要求得到更多的满足；
②“愿望加强”：较低层次需要满足得愈充分，对 较高层次的需要往往就会愈强烈；
满足不同需要的措施
生理需要：工作休息时间的安排、员工住宿设施、 福利设备等。
安全需要：雇佣合同、退休金制度、健康保险、意 外保险等。
社交需要：利润分配制度、团体活动制度、教育培 训制度等。
尊重需要：晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、 奖金制度、员工参与制度等。
自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会 议等。
到多种需求的影响。 （4）满足较高层次的需求的方法多于满足较低层次
需求的方法。
3．在管理中的应用
既然五个层次的需要是客观存在的，管理者 的任务就在于找出相应的激励因素，采取相 应的措施，来满足不同层次的需要，以引导 和控制人的行为实现组织目标。
一般情况下： 低层次需要主要通过经济报酬来满足； 高层次需要主要通过社会报酬来满足。
第五章
激励理论
主要内容
第一节 激励概述 第二节 内容型理论 第三节 过程型理论 第四节 综合型理论 第五节 激励方法
学习目标
了解激励概念及作用。 掌握内容型激励理论和过程型激励理论
的主要内容。
第一节 激励概述
一、概念 二、激励过程
一、概念
激励：即激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝 着所期望的目标前进的心理活动过程，也就是调动积 极性的过程。
的行为
的目标
激励理论的类型
从基本行为模式出发，管理心理学家从不同角 度提出了不同的激励理论，大体可分为四类： 内容型理论 过程型理论 行为改造型理论 综合型理论
第二节 内容型理论
一、需要层次论 二、双因素理论 三、ERG理论 四、成就需要理论 五、内容型激励理论的比较
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
2．基本观点
马斯洛需要层次论包括一些基本假定。该理论认为： （1）在较高层次的需求开始激励个体从而得到充分
实现以前，较低层次的需求必须首先得到满足。 （2）一旦某个需求被满足，它就不会在构成动因。 （3）在大多数情况下，无论何时，人们的行为要受
通过激励可以使已经就职的职工最充分的发 挥技术和才能，变得极为积极，从而保持工 作的有效性和高效率。
通过激励还可以进一步激发职工的创造性和 革新精神，从而大大提高工作的效率。
二、激励过程
内部刺激 外部刺激
需要
动机
目标 导向
目标 行为
需要 满足
了解、满足 员工的需要
设置有 吸引力的目标
强化员工 实现组织
2．满意——不满意
传统观点：
满意
不满意
赫茨伯格的新观点：
激励因素
满意
没有满意
保健因素
没有不满意
不满意
3．在管理中的运用
双因素理论用于管理中的一项引人注目的贡 献是“工作丰富化”，指试图给人激动的有 趣的挑战的或是具有刺激性的工作来提高人 的工作效率。以激发员工的积极性。而这些 性质就对应着激励因素的内涵。表示所从事 的工作具有激励作用，能调动人的积极性。
②对权力的需要:具有较高权力欲的人对施加影响和 控制表现出很大的兴趣。这样的人一般寻求领导者 的地位，他们常常表现出喜欢争辩、健谈、强有力、 直率和头脑冷静，并且善于提出问题和要求。
③对归属或社交的需要:具有归属和社交需要的人， 通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢 乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团 体拒之门外而带来的痛苦。
一、需要层次论
1943年，马斯洛在《人类动机理论》中提出 了“需要层次”的重要概念。马斯诺认为人 类有五种基本需要，这五种需要基本上反映 了在不同文化环境中人类的共同特点。人类 的基本需要是由低级向高级、以层次的形式 出现的，当某一层次需要得到相对满足，就 会出现对高一层次的需要。
1、五种基本需要
③“需要受挫”：较高层次需要满足的愈少，也往 往会导致较低层次的需要更为强烈地突出起来。
四、成就需要理论
麦克利兰从另一侧面阐明了三类基本激 励需要，他把人类的高层次的需要划分 为权利、对归属或社交、以及对成就的 需要。
1、基本需要
①对成就的需要：有成就需要的人，对胜利和成功 有强烈的要求。
二、双因素理论
这一理论是赫茨伯格和他的助手们在匹 茨堡心理研究中心做激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这 类因素的改善往往能给职工很大程度上的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性。
保健因素指和工作环境或条件相关的因素，这类因 素处理不当，会导致职工不满，严重挫伤职工积极 性；反之，这一类因素处理得当，就能防止职工产 生不满的情绪。由于这类因素带有预防性质，故称 之为“保健因素”。
2、高成就需求者的特征
（1）高成就需求者喜欢面对需要他本人负责 解决的问题的挑战。
（2）高成就需求者倾向于承担中等程度的风 险。
（3）高成就需求者希望得到对他们工作业绩 的具体反馈。
3、培养高成就需求
（1）个体应努力获得有关自己工作情况的反馈信息， 利用这些信息将提高自己获得成功的信心，从而追 求成功的欲望将近一步加强
三、ERG理论
耶鲁大学的奥尔德弗（Clayton Alderfer）在 马斯洛的需要层次理论的基础上，进行了更 切实际经验的研究，提出了一种新的需要层 次论，即ERG理论。
1、三种需要
生存需要 相互关系需要 成长需要
三种需要的相互关系
满足-上升
成长需要 相互关系需要
生存需要
受挫-回归
激励的三个关键因素是：努力、组织目标和需要 努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力 的工作，但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩 效，除非努力指向组织的方向。因此，指向组织目标 并且和组织目标保持一致的努力是我们的追求。最后 激励还是一个满足需要的过程。
激励的主要作用
通过激励可以把有才能的、组织所需要的人 才吸引过来，使他们为该组织长期服务；