第五章过程型激励理论
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组织行为学第五章群体动力与激励理论
性。
n
I= W i I i
i1
I是各投入因素的量，W是相应的重要性加权数。
2021/8/20
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对比较结果的反应：
①感到吃亏
改变自己的投入（数量或质量）； 设法减少参照对象的收益或增加其投入； 改变参照对象——心理自调整（比上不足，比下有余）； 发牢骚、泄怨气，采取消极（甚至是破坏性）的行为。
②感到占了便宜
焦虑——连续受到挫折后等值的紧张、焦急、恐惧感等；
逃避——逃避到安全的地方或幻想；
攻击——无理智的、带有破坏性的公开对抗（常表现为对他 人恶意批评、制造谣言、发牢骚、故意破坏财物等；
冷漠——异常的冷淡、漠视或无动于衷，失去了正常人的喜 怒哀乐（表现为得过且过、自暴自弃）；
固执——固步自封，明知不对也一再重复；
②增加工作的透明度；
科学考评，合理奖励。
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三、行为改造型激励理论 ——如何改造和转化人的行为，变消极为积极。
（一）斯金纳的强化理论（美国1956） 基本观点：认为人或动物为了达到某种目的，会采取 一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利 时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的 办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
3、外因是变化的条件，内因才是变化的根据。所以还应 该注重对员工的教育与培训，提高素质、改善动机。
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6
第二节 激励概述
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所期望的 目标前进的心理活动过程。也就是通常所说的调动人的 积极性。
激励被认为是“最伟大的管理原理”。
在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。
过程型激励理论及其在管理中的应用
过程型激励理论及其在管理中的应用在现代管理理论中，激励理论一直被广泛研究和应用。
过程型激励理论是其中一种重要的理论框架，它强调个体在工作过程中的体验和参与感对于激励的重要性。
本文将介绍过程型激励理论的基本概念和原理，并探讨其在管理中的应用。
一、过程型激励理论的基本概念和原理过程型激励理论起源于20世纪70年代的心理学研究，旨在解释个体在工作过程中的激励机制和效果。
相较于传统的结果导向激励理论，过程型激励理论更加关注工作过程本身对于个体动机和表现的影响。
1. 内在激励和外在激励过程型激励理论认为，个体的激励可以来自于内在和外在两个方面。
内在激励是指个体在工作过程中获得的自主、成长、认同等内在满足感，而外在激励则是指个体在工作过程中获得的工资、奖励、晋升等外在回报。
2. 任务特性和激励效果过程型激励理论指出，任务的特性对于个体的激励效果有着重要的影响。
在工作过程中，任务特性包括任务的多样性、自主性、反馈与奖励等方面。
如果任务具有较高的多样性和自主性，并能够及时给予个体明确的反馈和奖励，那么个体更容易获得较高的激励效果。
3. 自我决定理论和认知评价理论过程型激励理论的基础是自我决定理论和认知评价理论。
自我决定理论认为，个体在工作中追求的是自主性和主动性，而认知评价理论则强调个体对于任务本身的认知评价对于激励效果的影响。
二、过程型激励理论在管理中的应用过程型激励理论为管理者提供了一种全新的视角和方法，以更好地激励员工和提升组织绩效。
以下是过程型激励理论在管理中的几个主要应用方面：1. 设计有挑战性和意义的任务根据过程型激励理论，管理者可以通过设计有挑战性和意义的任务来激发员工的内在动机和参与感。
这种任务应该具有一定的自主性，让员工在工作过程中感到自己的能力得到充分发挥，并且能够看到自己的工作对组织和社会的价值。
2. 提供及时的反馈和奖励过程型激励理论强调及时的反馈和奖励对于个体的激励效果至关重要。
管理者应该及时给予员工关于工作表现的反馈，包括肯定和建设性的意见，以帮助员工持续改进。
过程型激励理论
三、目标设置理论
（一）目标设置过程
目标选择
个体在任务情境中确定自己所要达 到的目标及目标水平的过程
个体被目标所吸引，认为该目标重 要以及持之以恒地努力完成该目标 的决心，它反映了个体趋近目标的 强度和实现目标的决心
目标承诺
三、目标设置理论
(二)影响目标设置的因素
1、个人因素：个体能力与先前的成绩、自我效能感 、目 标的价值、归因方式、心境
三、标设置理论
目标设置理论产生于1967-1968年，是由美国马里兰大学 管理学兼心理学教授洛克在《走向工作激励和激励理论》的 论文中首次提到出来的。 洛克提出，为了发挥目标的激励作用，设置目标时必须 注意以下几条：
1、设置的目 标要具体，便 于测定，因为 目标越具体， 实现的可能性 就越大 2、设置的目标必须 要有一定的难度，必 须是经过努力才能达 到的，具有挑战性的， 但也不能太难，必须 是可以接受的 3、对先前设置 的目标的实行 情况要有反馈， 因为这会影响 后继的绩效
二、期望理论
M 表示激励力量，指调动一个人的积极性，激发出人的 潜力的强度。 E 表示期望值，指根据以往的经验进行的主观判断，达 到目标并能导致某种结果的概率。 V 表示目标效价，达到目标后对于满足个人需要其价值 的大小。只有效价大于零时，个体才会有一定的动力。 I 表示媒介性，指被激励者对其所作出一定绩效（一级成 果）与他所期望最终得到的结果（二级成果）之间联 系的认识。
终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适
的行为达到最终的奖酬目的理论。
二、期望理论
（一）佛隆（弗洛姆）的激励理论基础 人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为 这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满 足自己某方面的需要。 佛隆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他 所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结 果的期望概率。用公式可以表示为： M= E ×ΣVI 即：激励力量=期望值×效价与媒介之和
过程型激励理论
B、奖励的东西是小孩最想要的
C、父亲说话向来都是算数的
D、上述三种情况同时存在
• （1）努力和绩效的关系
• （2）绩效与奖励的关系
• （3）奖励和个人需要的关系
• （4）需求的满足于新的行为动力之间的关系
• 优点：能够找到影响人们工作的动力因素，即效 价和期望值，为有效的激励理论提供理论支持。 • 不足： （1）需要科学、合理、有效的绩效评估机制 （2）完成一项工作可以得到多选满足 （3）每种满足对于被激励者的重要程度不同
• 请用期望理论分析谷歌重量级高管桑伯格为何会跳槽？
• 1.管理者应该同时注意提高期望概率和效价
• 2.管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识
• 3.管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来
公平理论，又称社会比较理论，由美 国心理学家约翰〃斯塔希〃亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。 侧重于研究工资报酬分配的合理性、
•所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬与自己工作 的投入的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。 •所谓历史比较，是指职工对他所获得的报酬与自己工作 的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进 行比较。
设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时 有下式成立：
OP/IP = OC/IC
其中： OP——自己对所获报酬的感觉 OC——自己对他人所获报酬的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种
情况：
（1）OP/IP < OH/IH
（2）OP/IP > OH/IH
一公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他 们会采取以下六种选择中的一种来恢复公平感：
1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平
C、父亲说话向来都是算数的
D、上述三种情况同时存在
• （1）努力和绩效的关系
• （2）绩效与奖励的关系
• （3）奖励和个人需要的关系
• （4）需求的满足于新的行为动力之间的关系
• 优点：能够找到影响人们工作的动力因素，即效 价和期望值，为有效的激励理论提供理论支持。 • 不足： （1）需要科学、合理、有效的绩效评估机制 （2）完成一项工作可以得到多选满足 （3）每种满足对于被激励者的重要程度不同
• 请用期望理论分析谷歌重量级高管桑伯格为何会跳槽？
• 1.管理者应该同时注意提高期望概率和效价
• 2.管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识
• 3.管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来
公平理论，又称社会比较理论，由美 国心理学家约翰〃斯塔希〃亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。 侧重于研究工资报酬分配的合理性、
•所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬与自己工作 的投入的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。 •所谓历史比较，是指职工对他所获得的报酬与自己工作 的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进 行比较。
设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时 有下式成立：
OP/IP = OC/IC
其中： OP——自己对所获报酬的感觉 OC——自己对他人所获报酬的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种
情况：
（1）OP/IP < OH/IH
（2）OP/IP > OH/IH
一公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他 们会采取以下六种选择中的一种来恢复公平感：
1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平
组织行为学第五章激励
得。 • 成就需要受到组织管理状况的影响。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学第五章
个人要求发展的内在愿 望
相当于马斯洛的尊重需 要和自我实现的需要
一个人基本物质生 存条件的需要
相当于马斯洛的生理需 要和安全需要
维持人与人之间 关系的需要
相当于马斯洛的安全 需要和社交需要
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
观点
1 生存需要是先天具有的。而相互关系需要和成长发展需要则是通过后
三、过程型激励理论
3.自我决定理论
行为
非自我决定
动机
去动机
外在动机
自我决定 内在动机
调节类型 无调节
外部调节 内摄调节 认同调节 整合调节
内在调节
因果感知轨迹 非个人的 相关调节过程 无意向
无评价
外部的 依从 外部奖惩
较外部的 自我控制 自我卷入
较内部的 个性化 意识评价
内部的 自我整合
内部的 兴趣 内在满足感
教授洛克和他的同事经历了近20年的时间，根据对8个国家、88个企业的4000多位工作者进行 调查研究后总结出来的。洛克在他的试验中发现大多数的激励因素都是通过目标来影响 工作动机的，因此，在管理过程中重视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的 一种重要方法。
内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要 的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的 激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责 任感的需要都要通过目标的达成来满足。
• 波特尔和劳勒的综 合激励模式
• 迪尔的综合激励模式
6.激励的应用实践
• 激励的应用原则
• 激励的方法
一、认识“激励”
1.激励的概念 观点
[05]激励理论
![[05]激励理论](https://img.taocdn.com/s3/m/58d622293169a4517723a38e.png)
双因素理论对管理工作的启示
双因素理论告诉我们，要调动员工的积极性，固然要处
理好保健因素，使职工不致产生不满情绪，但更重要的 是要利用激励因素去激发员工的工作热情，使之努力工 作。 可以指导企业工资、奖金的发放工作。 注重工作设计对员工的激励作用
阿尔德佛的
ERG理论
Existence 存在 需要 Growth
“一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了 它的价值，被说成是稀世珍宝，你不也像这块 石头一样吗？只要自己着重自己，热爱自己，
生命就有了意义，有了价值。“石头”可以因
被人珍惜而提升价值，那么，人也可以被很好 地任用而提升价值。
激励无时不在
激励的过程要素
需要
心理 紧张
动机
行动
需要满足 紧张消除
新的 需要
马斯洛需要层次论的应用
生理需要 安全需要 社会交往需要
物质报酬 工作保障、医疗福利、安全 的工作条件 推动良好的人际关系和组织 社会活动 晋升、认可成就 为员工提供最大程度上发挥 其技能和能力的机会
尊重需要 自我实现需要
赫茨伯格的
双因素论
认可 工作自身 责任感 发展 成长 公司政策和行 政管理 监督 与主管的关系 工作条件 薪水 与同级的关系 个人生活 与下级的关系 地位 安全
马斯洛需要理论的意义与局限性
意义
指出了人的需要有一个从低级向高级发展的过程
对人类需要的划分比较全面、细致
局限性
缺乏实证支持
管理启示：人们试图通过工作满足多种不同的 需要。为了建立一支受到高度激励的员工队伍， 管理者必须确定个人希望在组织中满足哪些需 要，然后在员工取得高水平的工作绩效、并为 组织作出贡献时，确保他们能够获得满足其需 要的结果
组织行为学-激励理论
项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
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•理想行为
•强化
•非理想行为
•消极强化 •积极强化
•处罚
•取消
•强化程序（连续或间歇的） •审查和评价程序
第五章过程型激励理论
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/11
第五章过程型激励理论
•个人努力 •A
•个人绩效 •B
•组织奖赏 •C •个人目标
•A •：努力－绩效的联系 •B •：绩效－奖赏的联系 •C •：吸引力
期望概率 关联度 效价
第五章过程型激励理论
期望理论的公式表达 M=∑E×V 激励水平=期望值×效价 M：Motivation（激励水平） E：Expectancy（期望） V：Valence（效价）
努力意向
接受或承 担义务
输出
工作绩效 满意状态
第五章过程型激励理论
第二节 目标设置理论
二、目标导向行为
动机支配行为，而行为又可分为三类。
目标导向行为：指为了达到某一目标所表现的行为。
目标行为：指直接满足需要的行为。
间接行为：指与当前目标暂无关系，而为将来满足需要作 准备的行为。
•动机 •（饥饿）
•行为
•目标导向行为 •（准备食物）
•目标 •（食物）
•目标行为 •（进食）
第五章过程型激励理论
第二节 目标设置理论
第五章过程型激励理论
第三节 强化理论
一、强化的概念 所谓强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、
处罚，使行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，即 通过外力来干预某种刺激与行为的联系。 二、强化理论 （一）强化因素 1、强化因素的含义
第五章过程型激励理论
第二节 目标设置理论
（三）目标确立过程
目标确立一般包括以下五个步骤：
1、环境刺激 2、目标确立参与过程
4、目标努力意向
5、输出。
3、确立目标特征
环境刺激
组织期望 目标，达 成目标的 结果
目标确立 参与过程
参与制订 或
尽力而为
确立目标 特征
明确程度 困难、挑 战性、平 等竞争、 反馈等
强化因素是指引起个体行为巩固消退的外在条件。 可分为偶然性因素和自觉性因素。 2、强化因素的多样性
第五章过程型激励理论
第三节 强化理论
（二）强化的手段和方法 目标设置法、逐步渐近法、信息反馈法、满足需要法 三、强化理论在管理中的应用 1、正强化——奖励的应用 （1）创造有效的心理气氛。（2）奖励对象要有真正的先
期望值：指人们对自己的行为能否导致所想得到 的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计 达到目标、得到奖酬的可能性
效价：指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与 评价高低，即人们在主观上认为这目标（奖酬） 的价值大小。
第五章过程型激励理论
第一节 期望理论
效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力 量，其情况有以下几种：
体的吸引力的大小，即效价，是外因。
可行性 考察自己的能力和经验能否达到目标实现所需要的条件
。通过自己的努力能够达到目标满足需要的可能性的大小。即期望 概率。
第五章过程型激励理论
第一节 期望理论
弗洛姆（Vroom）的期望理论
期望理论是一种通过考察人们努力行为与其所获 得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过 程并选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。
进性。（3）奖励要注意时效性。（4）奖励内容应该多 样化。 2、负强化——惩罚的应用 （1）惩罚与批评的形式要多样化。（2）内容多样化。 （3）要合情合理。
第五章过程行为修正
在组织中，以激励条件为 基础，运用强化理论 引导组织成员按组织 要求和预定的行为工 作的方法，称为组织 行为修正。
第五章过程型激励理论
2020/12/11
第五章过程型激励理论
第一节 期望理论
期望理论的概念 期望：指一个人根据以往经验在一定时间里希望 达到目标或满足需要的一种心理活动。
期望产生的条件
需要 产生期望的基础和前提，是内因。 目标 目标是为满足某种需要通过个人努力必须达到的绩效水平。 目标价值 目标价值是指该绩效水平所带来的效果（奖酬）对个
强组织对个人动机行为的影响。
第五章过程型激励理论
第二节 目标设置理论
一、目标概念 （一）目标的激励作用 （二）目标设置理论
目标设置理论(Goal Setting Theory)的基本框架 是由洛克(Edwin Locke)提出的。该理论描述了有意识 的目标和工作绩效之间的关系。
它的基本假定是，职工有意识的目标会影响他的工 作行为。简单地说，困难目标会引起比容易目标更高的 行为表现水平。具体的困难目标会引起比没有目标，或 是那种“尽力去做”的模糊目标更为高水平的行为表现。 在实际工作中，假如职工明确知道自己应该做什么，并 受到它的挑战，那么个人的动机和行为就会得到推动。
（1）E高×V高=M高 （2）E中× V中=M中 （3）E低× V低=M低 （4）E高× V低=M低 （5）E低× V高=M低 要使被激励对象的激励力量最大，效价值和期望
值必须都高，二者任何一个处于较低状态时， 这件事对被激励对象来说都缺乏激励力量。
第五章过程型激励理论
期望理论在管理上的应用
树立合适的目标价值，激发期望心理 合理运用期望值，调动积极性 组织奖酬与个人愿望相结合 期望理论可帮助管理者解释员工的行为倾向，加
（1）工作分析。（2）确 定绩效评价标准。（3） 制订目标。（4）实际 行为的测量与评价。 （5）选择和修正强化 策略。（6）绩效反馈、 效果评价与审查，政 策兑现。
• 工作修正
•工作分析
•规定绩效或理想衡量标准 •重新规定理想行为
• 强化修正 •建立目标和可能的行为后果
•衡量和评价实际行为 •修正衡量标准