塑造企业文化 助推企业发展

现代企业的企业竞争大致可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。从社会层面而言，企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到它的价值，正如我们倒满一杯啤酒，发现上面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，我们却发现，优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。

让我们仔细分析、研究一下那些令人尊敬的知名企业， GE、宝洁、联想、TCL…，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似的部分，比如强调以人为本、强调沟通与合作、强调创新、重视顾客需求、努力提高产品与服务质量等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上，首先是在理念上就输给了那些优秀的企业。

很多企业缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。我们三联的各大产业板块面临的主要问题是，如何在既有的三联母文化的基础上，结合自身实际，塑造并延化兼具三联企业文化特色的相关子文化，并探索一条建设三联子文化的有效途径。

笔者个人提供几条建议：

一、提炼、固化具有自身特色的企业经营理念

1. 凸现行业特点：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，三联母文化是发展行业子文化的基石，同时各自不同产业、行业内可资借鉴的优秀的企业文化，也是需要辩证汲取、吸收的。建立具有行业特色的三联子文化，应着力体现“应用之美”和“适用之美”。

2．广征博引，兼收并蓄：企业文化并非只是企业高层的一己之见，一念之想，要得到所属员工的普遍认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理（一把手）文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了达到这一目标，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化优势和糟粕的认知，最后采取扬弃的办法，去伪存真，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

3．总结、提炼企业核心理念：试问一个企业的负责人：“请您能用一句话或者一个词来概括你公司的特质文化吗？”很多人可能要沉思良久，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明自身企业文化并不明晰，如负责人都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，建议各企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，

成为海尔企业文化的核心。

4．不断扩展理念体系：企业还应该有一个属于自己的核心价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。

以海尔为例，围绕核心理念，他形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又必须有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得

生动而有效。

5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业刊物、宣传栏、培训会、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的有力工具，要让员工深刻理解三联的文化和公司的文化是什么，怎么做才符合企业文化的要求。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司的企业文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

二、将企业文化转化为相应的制度

1．制度建设要落实到位：我们内部不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，未能深入进行塑造。这一方面在于个别领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，形成制度，让大家有法可依，有章可循，尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。惠普公司，其企业文化就非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司之所以能成为行

业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，

制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。

2．存在不一定就是合理。不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。不少企业的管理者发出这样的疑问：“有的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”难道“存在的就一定是合理的吗？”

我们三联的企业，特别是具有传统特色的企业，虽然历经三联母文化的洗礼，但其自身内部多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略性结构调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守

相应的规章制度吗？

三、借鉴实施“两化”（理念故事化，故事理念化）赋予企业文化

以生命力

1．理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行

宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事大家都

耳熟能详，是理念故事化的典范。

2．故事理念化：在企业文化的不断建设中，企业对在不同时期涌现的先进人物进行评选和宣传，要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司企业文化的，“榜样的力量是无穷的”，榜样的催化作用是明显的。这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动，从而使企业文化更加具

有生命力和感染力。

四、跨越沟通，让管理层离员工更近

1．称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。

2．定期走访：每个企业的高层管理者，就是本企业企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不能离员工太远，比如可以抽出时间到某一建筑施工现场看看那些辛勤工作的员工们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他有句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3．定期沟通：企业不管规模大小，作为高管人员，应定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自企业基层的员工，并与之沟通，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

五、以身作则，最为关键

古语云：自身正，不令则行；自身不正，虽令不从。

1．企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。“塑造企业文化什么最关键？”我认为是企业的负责人首先把自己塑造成为企业文化的楷模!一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。有个企业的负责人一边说自己非常重视人才，而在某次会客的过程中，其安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导有时恰恰是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用

更大。

2．从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不

管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。

总之，塑造企业文化的办法和途径是很多的，但根本在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气首先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己充分认知并传播三联和自己所在产业公司的企业文化，这是决定我们三联企业文化成败的关键所在。