第五章产品和服务的设计

产品定义
• 一旦公司选定了需要引入的新产品或服务，就必须对它们进行定 义。首先，根据功能—即它能用来做什么—对产品或服务进行定义。 然后，对产品进行设计，公司确定怎样实现这些功能。 为保证生产的高效率，对产品进行严格的规定是必要的。只有对产品 进行定义、设计以及用文档化的形式规定下来以后，公司的设备、布 置形式和人力资源也才能确定下来。因此，每个组织都需要使用文档 来定义产品。 我们经常用到如下的产品定义的文档。 工程图：说明零部件维度、公差、材料和光洁度的一种绘图方式。 物料清单：列出零部件、其特征描述以及完成一个产品所需的单个零 部件的一份清单。（制造业、餐饮业） 在食品服务行业中，物料清单体现在食物控制标准上。
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伦理方法
公司在采用伦理方法时首先要考虑两个问题：1是从“系统”的观 点对产品进行考察，即从产品对整个经济的影响来考察产品；2是运 作经理必须从设计、生产到最后的报废的整个生命周期来考虑。 伦理决策的目标有五个方面：1开发安全且对环境更有益的产品； 2使原料和能源的浪费最小化；3减少环境的负担；4在遵守环境规则 的前提下，提高产品的单位成本效益。5被认为是一个良好的企业公 民。 要做到下面的六个准则：1使产品可以在循环利用；2使用可再循 环的材料；3使用危害较小的原材料；4使用更轻的零部件；5使用更 少的能源；6使用更少的材料。（）韩国 法律和行业标准：设计；制造/装配；拆卸/处理
外部开发策略 发展联盟 建立合资企业 通过并购开发商来购 买技术或技能 内部开发策略 现有产品的转移 现有产品的改良 企业内部开发的新产品
内部 慢 高
产品开发成本 产品开发速度 产品开发风险 图5-6产品开发谱系
分担 快速和/或现成的 分担
基于时间的竞争
• 图5-6左下的产品是内部开发策略，这里简单介绍另外三种外部开 发策略。 通过并购公司购买技术 处于技术最前沿的公司往往通过并购创业公司来加速产品开发， 这些创业公司已经开发出了与前者使命相一致的技术。微软与思科系 统就是一个好例子。 合资企业 合资企业是多家公司共同拥有所有权来开拓新产品或市场。例如通 用和丰田一起合资建的新联合汽车制造公司。例： 联盟 企业间签署的合作协议，允许公司保持相互独立，但可实施于各自 使命相一致的策略。例：
产品开发
• 图5-3产品开发阶段
产品开发
质量功能展开
质量功能展开（quality function depolyment,QFD)是指这样一个过程： （1）确定什么样的产品会使用户满意；（2）将用户的这些需求转化为 产品的目标设计。这种思想需要首先充分了解用户的需求，并确定可供 选择的工艺方案。然后将这些信息融合到逐步形成的产品设计中去。
产品伦理和对环境最有意义的活动是提供所需 的产品和服务的同时提高生产率。运作经理能够在保护资源的同时降 低公司的生产成本。在整个产品的生命周期-从设计、生产到最后的 报废，都有机会对资源进行保护。 设计阶段：杜邦公司开发新的聚酯薄膜而保护环境； 生产阶段：必治妥-施贵宝公司建立了环境和污染防治项目； 报废阶段：宝马公司在汽车报废上很成功。 绿色制造：在产品设计、制造和报废的整个生命周期中对环境问题保持 敏感性，公司安全的再使用，再刷新，或对产品的零部件进行处理， 降低产品在整个生命周期的成本。
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计算机辅助制造
计算机辅助制造（computer-aided manufacturing,CAM)是指使用 专业化的的计算机程序对生产设备进行指挥和控制。 当CAD信息被译成CAM时，两种技术的结果就是CAD/CAM，CAD和CAM 的好处有： 1保证产品质量； 2缩短设计时间； 3降低生产成本； 4提高数据库的可靠性； 5扩大生产能力的范围。
质量屋是质量功能展开使用的工具之一。质量屋（house of quality)是 用来界定用户需求和产品（或服务）之间关系的一种图表方法。质量屋 的构建有严格的步骤，主要有如下七个：
产品开发
质量功能展开
1确定用户的需求（wants)； 2确定产品或服务满足客户的方式（how)； 3将用户需求与这些方式联系起来； 4明确这些方式之间存在的关系； 5使用重要性评分； 6对竞争者的产品进行评价； 7确定理想的技术属性，以及公司和竞争者在这些属性方面的表现。 质量功能展开的另一种用途是阐明公司应该怎样部署改进质量的努 力。图5-4中，质量屋1中的设计特性成为质量屋2中的输入部分，而 质量屋2中的要求是由公司提供的专用元件来满足了。以此类推，这 种概念也适用于质量屋3.
基于时间的竞争
• 基于时间的竞争（time-based competition)：快速开发产品， 并将其推向市场。 • • 由于基于时间的竞争变得如 此重要，所以企业使用大量其 他策略来代替那种从头开发新 产品的策略。图5-6表示一个从 企业内部开发的新产品到“联 盟”的产品开发谱系。 • 运作实践： • 手机业中的时尚追逐
50% 新 产 40% 品 的 30% 销 售 20% 百 分 10% 比 产业 领导者 前三 名 中间 三名 末 三名
公司在行业中的位置 图5-2过去5年中引入的产品占公司 销售的百分比
产品开发
产品开发系统
一种有效的产品策略能够将产品决策与现金流、市场动力、产品 生命周期和组织的能力联系起来。公司必须投入大量现金用于新产品 的开发，必须了解瞬息万变的市场情况，并且拥有必要的、可获得的 人才和资源。 图5-3说明了产品开发所经历的几个阶段。在这个系统内，产品的 选择要经历一系列的步骤，每一步都有自己的筛选和评定的标准，并 且为先前的步骤提供反馈。 筛选过程也会与公司的其他运作功能产生联系。最优产品开发不 仅依赖于公司其他部门的支持，而且依赖于对从产品设计到维修的所 有十个运作管理决策的成功整合。
产品和服务选择
产品生命周期
我们将产品的生命周期划分为四个阶段：引入期、成长期、成熟 期和衰退期。 产品生命周期图
产品和服务选择
产品生命周期与策略
产品处于生命周期的不同阶段时，产品的策略也随之改变。 引入期：在引入期的产品仍然需要根据市场进行“调整”，所以与它们 的生产技术一样，可能需要支付一些特殊费用进行如下活动：研究、 产品开发、流程修改与改善、发展供应商。 发展期：在成长期，产品设计开始定型，所以企业有必要对生产能力要 求进行预估。 成熟期：当产品处于成熟期时，市场上会出现竞争对手。因此，提高产 量和对生产进行创新或许比较合适。 衰退期：因为产品的生命周期已经处于结束期，所以经理不能对这些产 品“心慈手软”。
产品开发
质量功能展开
图5-4 质量屋系列表明怎样有效地使用资源以实现用户的需求
产品开发
组织产品开发
组织产品开发有四种方式。 一：传统的美国产品开发方法；它是通过不同部门来组织产品的开发， 进行必要研究的研发部，设计产品的工程部，设计具有可制造性的产 品的生产工程部，生产产品的生产部。优势是各个部门的职责固定， 缺点是缺乏前向思维。 二：选派一位产品经理到产品开发系统和相关组织中去为产品提供支持。 三：使用团队来开发新产品，例如：产品开发团队、可制造性团队和价 值工程团队。 四：日本人用的是第四种方法，他们没有将组织细分为研发、工程、生 产部门，回避了团队问题；这些活动在组织的层面上展开，是一种群 体式的努力。
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虚拟现实技术
虚拟现实（virtual reality)是用图像代替实物进行交流的一种视觉 形式，但仍然允许用户进行互动响应。虚拟现实的基础是计算机辅助 设计。例：
价值分析
价值分析（value analysis)：对生产流程中的成功产品进行评估。 寻求的是能够生产更好产品或使产品生产更加经济的产品改良方法。 价值分析的优势和所使用的技术与价值工程是相同的，但是价值分析 发生在产品的生产过程中，而价值工程集中于生产前的设计改良。
计算机辅助设计
计算机辅助设计（computer-aided design,CAD)：交互式地使用计算机 以开发产品和建立产品文档的产品设计。是指使用计算机交互式地设计产品 和准备工程文档。CAD的使用能够使设计人员快速的设计出产品，缩短开发周 期而节约时间和金钱。 CAD的一种扩展是制造与装配设计(design for manufacture and assembly ,DFMA)软件，该软件关注生产装配中的设计效果。第二种扩展是3D 实物造型。 产品数据交换标准（STEP）：提供一种格式用于三维数据的电子传递。
产品和服务选择
产品价值分析
帕累托原则适用于产品组合情况：资源应该投资在关键的少数产 品而不是那些无价值的多数产品。 产品价值分析按每种产品对公司的价值贡献从大到小对产品进行 排序。它也列出了每种产品全年的价值贡献。 产品价值分析报告可以使经理对每种产品策略进行评价。这些产 品策略包括增加现金流，提高市场渗透，降低成本。 报告也会告诉管理层，哪种产品的供给应该被终止，或不能支持 将来在研发或设备上的投资。
产品开发
组织产品开发 产品开发团队：产品开发团队的任务是负责将产品的市场需求转化为成
功的产品。常常包括来自营销、生产、采购、质量保证和现场服务等 领域的代表，目标是使团队开发的产品或服务获得成功，这种成功包 括产品或服务的可销售性、可制造性和可服务性。 并行工程(concurrent engineering): 意指可以代表所有相关领域的一支团 队，也意味着着通过产品开发的各个方面同时参与来加快产品的开发。
产品和服务选择
产品策略选择支持竞争优势
产品的选择、定义和设计过程都存在许多不同的选择。 产品选择是 指选择要为消费者或客户提供的产品或服务。 例子： 肖尔代斯医院通过提供一种独一无二、高品质的产品来形成其特 色。 塔克贝尔公司通过使用产品设计而开发和实现了一种低成本策略。 丰田的策略是对不断变化的消费需求作出快速响应。 产品决策不仅对组织策略来讲是至关重要的，而且对组织的整个 运作产生重大影响。
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