中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案一、基本原则1、体现公司主动服务战略的原则2、体现提高激励透明度的原则3、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则二、核心措施1、以配件销售提成取代原来的绩效工资标准，通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系2、制定基本量化的绩效考核指标和标准化的服务站长和售后服务人员定级标准，提高服务人员薪酬分配的透明度通3、服务体系与销售体系采用同样的薪酬层级和岗位工资标准，体现营销系统薪酬体系的标准化，同时通过提高服务人员固定工资，进一步提高服务人员学习和工作的热情三、薪酬层级与销售体系相同，体现营销系统薪酬的标准化：四、定级标准（1）分子公司分管服务的副总经理和技术经理的岗位工资级别统一按照分别比分子公司总经理低1级和3级（2）服务站长原则上定在M层，具体级别根据服务站设备保有量得分乘各人年终绩效考核得分确定：M层设备保有量得分标准和定级得分标准：注：定级得分取整数，小数点后数字四舍五入说明：a)服务站设备保有量=定级年度前5年的设备保有总量+定级年度预计新增销售台数；预计新增销售台数根据服务站所在片区当年销售计划确定举例：2003年服务站设备保有量=1998至2002年设备保有总量+2003年度预计新增销售台数2004年保有量=1999至2003年设备保有总量+2004年度预计新增销售台数以后各年保有量依此类推b)服务站设备保有量得分根据各服务站设备保有量，对照上表确定；保有量介于两档之间的，按下一档得分；不足50台的统一按50分计算c)服务站长岗位工资定级得分=（设备保有量得分×60%）+（年终绩效考核得分×40%）d)定级得分低于58分的服务站长工资级别降至F1级（3）售后服务人员统一定在F层，具体级别根据各人技术评定得分乘各人年终绩效考核得分确定：F层定级得分标准说明：a)售后服务人员每年进行一次技术评定，评定的项目包括：掌握公司产品使用、维修技能品种的多少、技术水平、理论水平、公关能力四项指标b)技术评定采用6人平分加权平均计算，其中总公司售后服务部经理、分子公司总经理、分子公司分管服务的副总经理或技术经理为常务评委，其余3名评委在营销公司售后服务站长中指定c)售后服务人员定级得分=（技术评定得分*60%）+（绩效考核得分*40%）（4）岗位工资级别确定后，根据各人实际工龄和各层工龄工资标准(H层每两年150元、M层每两年100元、F层每两年50元)确定最终岗位工资（层级岗位工资+工龄工资）说明：新提拔的服务站长适用M层（每两年100元）工龄工资标准五、级别调整（1）分子公司分管服务的副总经理和技术经理：每年随分子公司总经理调整后的工资级别，分别按照比分子公司总经理低1级和3级确定；但分子公司分管服务的副总经理和技术经理绩效考核成绩低于60分时，工资级别在随总经理工资级别调整后，降低一级（2）服务站长：每年年终重新统计各服务站设备保有量，同时对服务站长进行绩效考核，根据重新核定的设备保有量得分和绩效考核得分，按定级标准中的计算方法计算服务站长定级得分，对照M层定级得分标准确定各服务站长下一年度的工资级别（3）售后服务人员：每年年终对售后服务服务人员进行技术评定和绩效考核，根据技术评定得分和绩效考核得分，按定级标准中的计算方法计算售后服务人员定级得分，对照F层定级得分标准确定售后服务人员下一年度的工资级别六、薪酬构成分子公司分管服务的副总经理和技术经理：见销售体系薪酬激励方案服务站长和售后服务人员：岗位工资（含工龄工资）+绩效提成（配件提成）+特殊奖励七、配件销售提成标准（1）2003年各分子公司服务站配件销售提成率根据各服务站人均配件销售额、人均设备保有量和平均每台保有设备配件销售额与全国平均水平的历史数据对比分析确定如下：（2）2004年起，各服务站配件销售提成率=上一年配件提成率/公司总体销售保底增长率说明：2003年新产品批量上市，服务人员增加较多，配件销售提成率不与公司总体销售保底增长率挂钩八、配件销售提成发放（1）配件销售提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款率必须达到95%以上，低于95%不发放配件销售提成（2）服务人员绩效考核每年两次，配件销售提成结合绩效考核时间和考核成绩，每年发放两次（3）服务站长根据《售后服务人员业绩考核指标组成表》每月对下属售后服务人员服务人员进行打分，售后服务（4）人员绩效考核指标包括：投诉败诉次数、用户满意度、派工单内容、派工单上交及时性和维修成功率（5）技术经理或分子公司分管服务的副总经理根据《售后服务站长业绩考核指标组成表》每月对服务站长打分，服务站长绩效考核指标包括：投诉败诉次数、用户满意度、费用控制、配件销售计划完成率和质量和管理反馈月报（6）绩效考核时，计算各服务站长和售后服务人员每月平均得分作为绩效考核成绩（7）绩效考核成绩确定后，首先分配服务站长配件销售提成：服务站长配件销售提成=[服务站配件销售提成总额/（N+1）]*2*绩效考核得分说明：N代表服务站服务人员人数（含服务站长）；N+1代表服务站长算作两名售后服务人员参与配件销售提成（8）服务站长分配剩余部分的配件销售提成额（服务站配件销售提成额-服务站长实际配件销售提成）根据服务人员绩效考核得分占所有售后服务人员绩效考核总得分的比例进行分配举例：某片区有4个服务人员，他们的绩效考核得分分别是87、73、62、54则得87分人员提成比例分别为：87/（87+73+62+54）=31.52%；其他人员提成比例照此方法类推九、特殊奖励：（1）服务人员特殊奖励指客户满意奖，对维护良好的客户满意度的服务人员与服务站长发放的特别奖励（2）每月对售后服务人员每张派工单的客户满意度得分进行统计（3）年末统计售后服务人员年均客户满意度得分（∑售后服务人员月客户满意度得分/12）（4）对省片区得分最高的售后服务人员（可并列）给予一次性奖励（建议5000元）（5）年末统计各服务站年均客户满意度得分（∑服务站售后服务人员年均客户满意度得分/售后服务人员人数）（6）对全国得分最高的服务站长（可并列）给予一次性奖励（建议10000元）（7）有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比；服务站客户投诉败诉记录超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比（8）客户满意度在每次故障维修成功和例检服务完成后，由客户在维修记录表和例检服务记录表上打分；对客户满意度打分弄虚作假的售后服务人员，一经发现，即取消该人员和该人员所属服务站站长特殊奖励评选资格（9）。
中联重科营销系统薪酬激励方案中房商学院
中联重科营销系统薪酬激励方案中房商学院中联重科是中国工程机械行业的领先企业之一，拥有强大的研发和生产能力，其销售团队的绩效对于公司的发展至关重要。
为了激励销售人员的积极性和提高营销业绩，中联重科可以考虑引入房商学院的薪酬激励方案。
目标设定：1.销售目标：根据市场情况和公司发展需求，设定明确的年度销售目标，比如销售额增长率、市场份额等。
销售团队作为实现目标的主体，需要与公司共同努力。
2.个人目标：根据销售团队的实际情况和能力，设定个人目标，包括销售量、客户拓展、订单数量等。
每个销售人员根据自己的能力和情况制定目标，并与公司管理层进行沟通和确认。
奖励机制：1.基本工资：根据每个销售人员的基本工资和岗位薪资水平，确保其在没有完成目标时依然能够得到一定的报酬。
2.个人销售提成：根据个人目标的完成情况，对销售人员进行提成奖励。
销售目标完成得越好，提成奖励越高。
3.团队奖励：为了鼓励团队合作和知识共享，设立团队奖励机制。
团队达成销售目标后，按照销售额的一定比例给予奖励。
4.季度/年度奖金：根据销售业绩和个人贡献，设立季度或年度奖金制度。
业绩更好的销售人员可以获得更高的奖金。
培训计划：1.举办内部培训：与房商学院合作，组织内部培训，提升销售人员的专业知识和销售技巧。
培训内容可以包括产品知识、行业动态、销售技巧等。
2.外部培训机会：为销售团队提供参加外部培训的机会，以拓宽视野和提高专业素养。
可以提供一定的培训费用补贴，并要求销售人员在培训后分享所学。
3.个人发展规划：与销售人员沟通，了解他们的个人职业发展规划，并为其提供相应的发展机会和培训资源。
可以设立专项奖励计划，对于有较强发展潜力和良好成绩的销售人员给予个性化的发展支持。
通过引入房商学院的薪酬激励方案，中联重科可以通过设定明确的销售目标、合理的奖励机制和有效的培训计划，激发销售团队的工作热情和积极性，提高营销业绩和市场竞争力，进一步巩固其在行业的领先地位。
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案页
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案页1. 引言本文档旨在介绍中联重科营销系统的服务体系薪酬激励方案。
我们将详细解释该方案的目标、内容和实施方法，以及与之相关的关键要素和指标。
通过该方案，我们希望激励和奖励中联重科营销系统的员工，提高他们的工作动力和绩效水平。
2. 目标中联重科营销系统的服务体系薪酬激励方案的目标如下：•提高员工的工作动力和积极性•激发员工的创新能力和团队合作精神•吸引、留住和发展优秀的人才•提高中联重科营销系统的整体绩效水平3. 内容中联重科营销系统的服务体系薪酬激励方案包括以下几个方面：3.1 薪资体系中联重科将建立一套公平、公正、透明的薪资体系。
根据员工的工作职责、能力水平和绩效表现，制定相应的薪资档次和薪资等级，并通过年度绩效评估来确定具体的薪资水平。
3.2 绩效考核中联重科将实施科学、全面的绩效考核制度。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果给予相应的奖励和激励措施。
3.3 奖励机制中联重科将建立一套完善的奖励机制，包括以下几个方面：•员工绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，给予相应的绩效奖金或绩效提成。
•优秀员工奖励：每年评选出一批杰出的员工，给予额外奖励和荣誉称号。
•创新奖励：对于能够提出创新想法并成功实施的员工，给予相应的奖励和认可。
3.4 培训发展中联重科将提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
通过参加培训课程、考取相关证书等方式，员工可以获得相应的奖励和晋升机会。
4. 实施方法中联重科将按照以下步骤来实施服务体系薪酬激励方案：1.制定详细的方案计划：包括目标、内容、时间表和资源需求等方面的规划。
2.设计薪资体系：制定薪资档次和薪资等级，并与岗位职责和绩效评估相匹配。
3.制定绩效考核制度：明确绩效指标和考核标准，并建立相应的评估机制。
4.设计奖励机制：确定各类奖励的标准和方式，并建立相关的评选和认定程序。
5.提供培训和发展机会：制定培训计划，并配备相应的师资力量和培训资源。
中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬鼓励方案一、基本原则1、体现企业规模利润扩张战略旳原则2、满足市场细分、扩大市场覆盖面旳原则3、满足计算简化、提高鼓励透明度旳原则4、体现与企业规模化扩张相适应旳充足鼓励旳原则二、关键措施1、销售体系旳关键任务是不停增长产品销售, 实现企业规模利润扩张战略,因此, 销售系统旳薪酬鼓励应与销售额直接挂钩, 根据各人实际销售业绩旳优劣决定其实际酬劳, 刺激销售人员增长销售, 多劳多得。
由于销售系统旳鼓励方式与企业其他部门人员旳鼓励方式存在较大差异, 为适应销售系统鼓励旳特点, 销售系统薪酬体系与企业总体薪酬体系在总体原则一致旳前提下, 体系旳详细设计有所区别:（1）售系统人员旳薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四大部分构成:（2）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别, 管理人员核定销售额根据企业总体销售增长目旳以原则化方式每年调整；一线销售人员核定销售额视需要调整, 保持相对稳定a)销售系统人员浮动工资按实际销售额确定:b)其中一线销售人员按单提成, 产品不一样, 提成率不一样c)管理人员（包括M和H级）按核定销售额基数和对应旳绩效工资基数确定各级别绩效提成系数, 根据系数按实际销售总额提成d)绩效提成旳核定销售额基数根据企业总体销售增长目旳以原则化方式每年调整；对应旳绩效工资基数视需要调整（3）阐明: 核定销售额基数指到达该级别旳最低核定销售额。
（4）工龄工资按工作年限每年增长50元, 加满5年为止（5）销售系统人员5年以上不能获得调级者, 表明该人员不适合从事销售工作, 应加以淘汰（6）旧款回收提成按企业现行规定执行2.销售系统薪酬体系分为F、M和H三层, 每层六级, 共18级；M和H层比企业总体薪酬体系各多三级, 以满足市场细分, 扩大市场覆盖面旳需要阐明: 企业总体薪酬体系分为F、M和H三层, 其中F层六级, M和H层各三级, 每级再设9个横向级别。
由于企业总体薪酬体系中M和H层各只有三级, 导致销售系统进行深入市场细分, 设置新旳片区经理时, 工资级别难以设定；同步企业共108级旳总体薪酬体系使销售系统旳级别难以与核定销售额挂钩, 或计算非常复杂。
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案-2
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案（草案）一、原则1、配合公司主动服务的战略，通过多种激励手段全面提高服务人员工作的积极性和主动性2、在薪酬中真正体现技术差异，拉大技术人员激励级差，鼓励员工学习新技术3、激励尽量精确到个人，避免模糊分配，提高激励透明度二、核心措施1、服务系统人员固定工资级别共分成18级，拉大各级间级差，加大激励刺激力度2、各级别固定工资定级标准：H级适用销售体系中的销售任务数额标准M级按照保有量定级F级按照公司评级标准核定固定工资等级3、服务系统人员激励以固定工资部分为主，绩效工资、主动服务奖励等多点奖励为辅一、具体措施1、固定工资：1）服务体系固定工资级别与销售系统相同，但评定方式有所区别：①H级固定工资级别根据分公司的销售任务划分定级销售任务=前一年销售任务×公司总体销售增长率②M级固定工资级别根据本服务站产品保有量划分定级保有量数目=截止前年年底保有量数目+（去年销售总台数÷全国服务站数量）③F级固定工资级别根据公司评价体系得分划分定级定级标准：公司内部结合技术人员的掌握技术种类、学历、工作经验等方面进行综合评分，根据所得分数确定第二年级别2、浮动工资1）原则：——H级浮动工资按一定比例直接与销售体系中H级挂钩——M、F级浮动工资包括绩效工资、主动服务奖、客户满意奖，通过绩效考核与多点激励直接体现主动积极服务的战略——一线服务人员与服务站长奖励相互挂钩，互相影响，互相监督2）分类：按照浮动工资的构成，分为绩效工资、主动服务奖、客户满意奖①绩效工资：——根据公司现行绩效考核制度对服务体系人员进行年中和年终考核，根据绩效考核得分发放绩效工资，年终考核确定工资级别的晋升和降低，保证服务质量。
——主要考核服务人员的服务数量与服务质量，体现急救服务以外的保健、增值等主动服务，具体考核指标内容见《中联重科绩效考核指标》②主动服务奖励：通过配件提成、服务费用节余提成和信息费三项奖励刺激服务人员主动服务，维护良好的客户关系Ⅰ、一线服务人员的主动服务奖励——配件销售提成✧对除进口件和部分自制专用件外的配件销售按销售额的一定比例给服务人员提成；谁销售，谁提成✧配件提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款95%以上但不足100%，提成80%；剩余20%在回款100%时发放✧配件价格由集团统一制定，服务人员不得擅自改变配件销售价格✧总部配件价格制定的原则应符合以低后期消耗促主机销售的战略原则，配件价格较主要竞争对手要有竞争性；配件销售不以利润为中心，配件销售利润仅作为降低服务成本的辅助手段，重点体现对服务人员的激励——服务费用节余提成✧“三包”期内服务费用的节余按70%提成到服务站；“三包”期外服务费用的节余按50%提成到服务站✧服务站长享受节余的20%，其余部分服务站长根据服务人员绩效考核成绩和优质服务得分，年中和年末对服务费用节余进行分配✧为防止服务人员过度节约服务费用，对应换配件不予更换而引起客户投诉或在后期引起更大故障的，一经查实，每次扣除服务站费用节余总额的20%——信息费对服务人员提供有用的需求信息，如未形成合同，则给固定的小额奖励（例如每次200元），如合同成功，则按照合同数额给予一定比例的奖励Ⅱ、服务站长的主动服务奖励——配件销售提成服务站长配件销售提成的最高额不得超过下属服务人员配件销售提成最高额的1.2倍；超过1.2倍部分划入服务站费用——服务费用节余提成：服务站长享受节余的20%——信息费：与服务人员规定相同③客户满意奖：根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选Ⅰ、一线销售人员的客户满意奖：——对省片区得分前三名（可并列）的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如600元、500元和400元）；年末给予更高的一次性奖励（例如1500元、1250元和1000元）——对全国得分前十名（可并列）的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如1000元、800元和600元）；年末给予更高的一次性奖励（例如2000元、1800元和1600元）——有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比Ⅱ、服务站长的客户满意奖：——对服务人员客户满意平均得分超过80分的的服务站长年中给予一次性奖励（例如1000元）；年末给予更高的一次性奖励（例如2000元）——对服务人员客户满意平均得分全国前五名（可并列）的服务站长年中给予一次性奖励（例如2000元）；年末给予更高的一次性奖励（例如3000元）——服务站客户投诉败诉记录的超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比参考方案优质服务奖励1、一线服务人员：（1）年中和年末从片区总体销售额中按照一定比例（建议0.5‰-1‰）提取金额作为一线服务人员的优质服务奖励，体现服务对销售的支持（2）依据服务人员的工作量与工作质量进行评分，根据每人得分计算各人应提比例提取优质服务奖励，体现能者多劳，多劳多得的原则（3）服务人员工作量=∑（维修服务成功次数×工作量系数）1.维修服务成功次数根据派工单记录统计；同一故障同一服务人员多次修理才获成功的按一次维修服务成功次数计算2.工作量系数由故障等级确定；在目前集团缺乏故障等级统一规定的情况下，暂时由服务站长确定，并在每张派工单上标明（4）服务质量系数=（1/故障一维修次数+1/故障二维修次数+……）/维修的故障总量（5）以下三种情况不计入服务质量的统计：1.片区上报了进口配件计划却没到货，造成不能进行维修2.OEM厂商指定维修的重要零配件出现问题3.质量原因造成的不可维修的损坏（6）服务人员根据各自得分确定优质服务提成系数举例：某片区有4个服务人员，他们的得分分别是10、20、30、40则他们的提成系数分别为：10%、20%、30%、40%（7）服务人员每出任务回服务站都必须完成派工单需填写的内容并递交服务站长，是否准时递交将计入考核（8）优质服务奖励与绩销考核挂钩：服务人员个人绩效考核成绩超过70分时才能获得超额提成2、服务站长优质服务奖励：（1）服务站长的维修工作不计算优质服务提成系数，但必须填写派工单（2）服务站长优质服务奖=下属服务人员人均服务质量系数×下属服务人员个人最高优质服务奖金额×1.5（3）服务站长在下属服务人员的绩效考核平均分超过60分时才能享受优质服务奖片区售后服务站长业绩考核指标组成表片区售后服务员业绩考核指标组成表。
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中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案新华信管理咨询公司2002年11月中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案一、基本原则1、配合公司主动服务的战略，通过多种激励手段全面提高服务人员工作的积极性和主动性2、在薪酬中真正体现技术差异，拉大技术人员岗位工资级差，鼓励员工学习新技术3、激励尽量精确到个人，避免模糊分配，提高激励透明度二、核心措施以销售额提成和配件销售提成取代原来的绩效工资标准。
通过销售额提成体现服务对销售的促进，同时，销售额提成根据服务人员工作量和工作质量量化到个人。
通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系。
三、薪酬构成服务系统人员的薪酬由岗位工资、绩效工资和特殊奖励三大部分组成。
其中岗位工资包括工龄工资；绩效工资包括销售额提成和配件销售提成。
四、薪酬层级与销售体系相同五、定级标准H层岗位工资定级标准与销售体系相同M层按照设备保有量定级F层按照公司技术等级考评得分定级六、级别调整H层人员级别调整参照销售体系分子公司副总经理级别调整办法调整M层人员按照上年末设备保有量，对照上表中各级别设备保有量标准调整级别；上表中各级别设备保有量标准视需要调整，保持相对稳定F层人员按照技术等级上年末技术等级考评得分调整工资级别；上表中各级别技术等级考评得分标准视需要调整，保持相对稳定级别调整时，工龄工资处理办法与销售体系相同七、销售额提成标准服务人员：（1）根据各自工作量和服务质量确定各自服务业绩得分：服务业绩得分=工作量×服务质量系数（2）根据各自服务业绩得分与服务站所有服务人员服务业绩总得分的比例确定各自销售额提成比例举例：某片区有4个服务人员，他们的得分分别是87、73、62、54则得87分人员提成比例分别为：87/（87+73+62+54）其他人员提成系数照此方法类推（3）服务人员工作量=∑（维修服务成功次数×工作量系数）说明：（1）维修服务成功次数根据派工单记录统计；同一故障同一服务人员多次修理才获成功的按一次维修服务成功次数计算（2）工作量系数由故障等级确定；在目前集团缺乏故障等级统一规定的情况下，暂时由服务站长确定，并在每张派工单上标明（4）服务质量系数=（1/故障A维修次数+1/故障B维修次数+……）÷维修的故障总量说明：以下三种情况不计入服务质量的统计：片区上报了进口配件计划却没到货，造成不能进行维修OEM厂商指定维修的重要零配件出现问题质量原因造成的不可维修的损坏说明：（1）服务人员服务业绩得分由服务站长或片区财务每月根据各服务人员派工单统计和计算（2）各服务站所有派工单的一联每月寄回总部存档，总部售后服务管理部不定期对各片区服务人员服务业绩得分进行抽查（3）服务站长如果外出维修也必须填写并存档服务站长服务站长销售额提成比例根据服务站人数确定= 10% +（90%/N）N代表服务站人数八、配件销售提成比例：由公司确定具体提成率九、销售额提成和配件销售提成发放销售额提成发放：根据全国销售额乘回款率后的一定比例（例如1‰）提取全国服务人员销售额提成总额根据各服务站设备保有量确定各服务站提成比例服务站长根据第七项确定的提成比例提取服务站销售额提成总额服务站长分配后的服务站销售额提成余额由各服务站服务人员根据第七项确定的比例进行分配配件销售提成：（1）配件销售原则上谁销售，谁提成的办法直接提成；但服务站长个人配件销售直接提成不得超过下属服务人员最高配件销售直接提成额的120%，超出部分计入间接提成总额（2）客户直接到服务站购买，不能核定到人的，配件销售提成加总后统一进行间接提成分配服务站长按第七项确定的比例提取不能核定到人部分的配件销售提成总额剩余部分由服务人员按第七项确定的比例进行分配（3）配件提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款95%以上但不足100%，提成80%；剩余20%在回款100%时发放（4）配件价格由集团统一制定，服务人员不得擅自改变配件销售价格服务体系人员根据公司现行绩效考核制度进行年中和年终考核，根据绩效考核得分发放绩效工资实得绩效工资数额=（销售额提成+配件提成）×绩效考核成绩÷100服务站长绩效考核指标包括：用户满意度、费用控制、服务质量、配件销售计划完成率和内部管理，详见《中联重科绩效考核指标》服务人员绩效考核指标包括：投诉败诉次数、用户满意度、服务质量和派工单质量，详见《中联重科绩效考核指标》十、特殊奖励：即客户满意奖，对维护良好的客户满意度的服务人员与服务站长发放的特别奖励销售人员的客户满意奖：（1）根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选（2）对省片区服务站得分前三名（可并列）的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如600元、500元和400元）；年末给予更高的一次性奖励（例如1500元、1250元和1000元）（3）对全国得分前十名（可并列）的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如1000元、800元和600元）；年末给予更高的一次性奖励（例如2000元、1800元和1600元）（4）有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比服务站长的客户满意奖：（1）根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选（2）对服务人员客户满意平均得分超过80分的的服务站长年中给予一次性奖励（例如1000元）；年末给予更高的一次性奖励（例如2000元）（3）对服务人员客户满意平均得分全国前五名（可并列）的服务站长年中给予一次性奖励（例如2000元）；年末给予更高的一次性奖励（例如3000元）（4）服务站客户投诉败诉记录的超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比。
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案1114
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案新华信管理咨询公司2002年11月中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案一、基本原则1、配合公司主动服务的战略，通过多种激励手段全面提高服务人员工作的积极性和主动性2、在薪酬中真正体现技术差异，拉大技术人员岗位工资级差,鼓励员工学习新技术3、激励尽量精确到个人,避免模糊分配,提高激励透明度二、核心措施以销售额提成和配件销售提成取代原来的绩效工资标准。
通过销售额提成体现服务对销售的促进，同时，销售额提成根据服务人员工作量和工作质量量化到个人。
通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系。
三、薪酬构成服务系统人员的薪酬由岗位工资、绩效工资和特殊奖励三大部分组成。
其中岗位工资包括工龄工资；绩效工资包括销售额提成和配件销售提成。
四、薪酬层级与销售体系相同五、定级标准H层岗位工资定级标准与销售体系相同M层按照设备保有量定级F层按照公司技术等级考评得分定级六、级别调整H层人员级别调整参照销售体系分子公司副总经理级别调整办法调整M层人员按照上年末设备保有量，对照上表中各级别设备保有量标准调整级别;上表中各级别设备保有量标准视需要调整，保持相对稳定F层人员按照技术等级上年末技术等级考评得分调整工资级别;上表中各级别技术等级考评得分标准视需要调整,保持相对稳定级别调整时，工龄工资处理办法与销售体系相同七、销售额提成标准服务人员:（1）根据各自工作量和服务质量确定各自服务业绩得分：服务业绩得分=工作量×服务质量系数（2）根据各自服务业绩得分与服务站所有服务人员服务业绩总得分的比例确定各自销售额提成比例举例：某片区有4个服务人员，他们的得分分别是87、73、62、54则得87分人员提成比例分别为：87/（87+73+62+54）其他人员提成系数照此方法类推(3）服务人员工作量=∑（维修服务成功次数×工作量系数）说明:（1）维修服务成功次数根据派工单记录统计;同一故障同一服务人员多次修理才获成功的按一次维修服务成功次数计算（2）工作量系数由故障等级确定；在目前集团缺乏故障等级统一规定的情况下,暂时由服务站长确定,并在每张派工单上标明(4）服务质量系数=（1/故障A维修次数+1/故障B维修次数+……）÷维修的故障总量说明:以下三种情况不计入服务质量的统计：片区上报了进口配件计划却没到货，造成不能进行维修OEM厂商指定维修的重要零配件出现问题质量原因造成的不可维修的损坏说明:（1）服务人员服务业绩得分由服务站长或片区财务每月根据各服务人员派工单统计和计算（2)各服务站所有派工单的一联每月寄回总部存档，总部售后服务管理部不定期对各片区服务人员服务业绩得分进行抽查(3）服务站长如果外出维修也必须填写并存档服务站长服务站长销售额提成比例根据服务站人数确定= 10％ +（90%/N)N代表服务站人数八、配件销售提成比例：由公司确定具体提成率九、销售额提成和配件销售提成发放销售额提成发放：根据全国销售额乘回款率后的一定比例（例如1‰)提取全国服务人员销售额提成总额根据各服务站设备保有量确定各服务站提成比例服务站长根据第七项确定的提成比例提取服务站销售额提成总额服务站长分配后的服务站销售额提成余额由各服务站服务人员根据第七项确定的比例进行分配配件销售提成:（1）配件销售原则上谁销售,谁提成的办法直接提成；但服务站长个人配件销售直接提成不得超过下属服务人员最高配件销售直接提成额的120%，超出部分计入间接提成总额（2）客户直接到服务站购买，不能核定到人的，配件销售提成加总后统一进行间接提成分配服务站长按第七项确定的比例提取不能核定到人部分的配件销售提成总额剩余部分由服务人员按第七项确定的比例进行分配(3）配件提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款95％以上但不足100％,提成80%；剩余20%在回款100%时发放（4)配件价格由集团统一制定,服务人员不得擅自改变配件销售价格服务体系人员根据公司现行绩效考核制度进行年中和年终考核,根据绩效考核得分发放绩效工资实得绩效工资数额=(销售额提成+配件提成)×绩效考核成绩÷100服务站长绩效考核指标包括:用户满意度、费用控制、服务质量、配件销售计划完成率和内部管理，详见《中联重科绩效考核指标》服务人员绩效考核指标包括：投诉败诉次数、用户满意度、服务质量和派工单质量,详见《中联重科绩效考核指标》十、特殊奖励：即客户满意奖，对维护良好的客户满意度的服务人员与服务站长发放的特别奖励销售人员的客户满意奖：（1）根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选（2）对省片区服务站得分前三名(可并列）的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如600元、500元和400元）；年末给予更高的一次性奖励（例如1500元、1250元和1000元)（3）对全国得分前十名(可并列)的服务人员年中分别给予一次性奖励(例如1000元、800元和600元）；年末给予更高的一次性奖励（例如2000元、1800元和1600元）（4）有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比服务站长的客户满意奖：（1）根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选（2）对服务人员客户满意平均得分超过80分的的服务站长年中给予一次性奖励（例如1000元）;年末给予更高的一次性奖励（例如2000元）（3）对服务人员客户满意平均得分全国前五名（可并列)的服务站长年中给予一次性奖励（例如2000元）；年末给予更高的一次性奖励(例如3000元）（4)服务站客户投诉败诉记录的超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比。
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案随着市场经济进程的不断推进，企业的竞争性日益加剧，如何有效地激励员工的工作积极性和创造性，成为企业成败的关键之一。
中联重科作为国内著名的重型机械制造商，急需设计实用的薪酬激励方案，以吸引和留住优秀人才，提升整体竞争力。
本文将从中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的设计目标、激励方式和实施效果三个方面进行分析，旨在为企业制订薪酬激励方案提供思路参考和借鉴价值。
一、设计目标中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的设计目标在于吸引和激励优秀员工，提升企业业绩和市场地位。
具体目标如下：1.建立科学、合理的薪酬体系，吸引和留住优秀人才。
2.赋能员工，提升工作情感认同度和创造性发挥。
3.实现员工价值最大化，推动企业业务增长，提高市场占有率。
二、激励方式1.设立绩效考核机制，以工作成果为导向评判员工的能力和绩效水平，给予因劳动成果而获得的奖金、年度绩效奖金、职业晋升等激励。
获奖员工示范作用，带动其他人员工奋发向上。
2.制定差异化薪酬机制，让表现优秀的员工获得更高的薪酬福利，而表现不佳的员工则受到惩罚和警醒。
实现工作业绩和薪酬水平之间的正相关性。
3.开展职业培训和发展计划，为员工提供终身学习的机会和路径，激发员工工作激情和创造力，推动企业发展和人才储备。
4.搭建团队协作机制，培养员工合作精神和团队协作意识，激发员工的创新能力和生产力，提高整体工作效率和工作质量。
三、实施效果中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的实施效果如下：1.企业员工积极性提高，工作效率和工作质量明显提升。
2.员工的创造性和创新意识不断增强，为企业提供了许多有益建议和创意。
3.员工之间的合作精神更加融洽，团队协作意识提高明显，工作效率提高了多倍。
4.员工心理层面的满意度提高，员工对企业的忠诚度明显增强，留住了大量优秀人才。
5.企业业绩和市场地位不断提升，成为行业内的知名品牌。
四、总结综上所述，中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的设计目标是为了吸引和留住优秀员工，提高企业的竞争力和市场地位。
中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬激励方案一、整体激励策略中联重科薪酬激励方案应该以激励销售人员提升销售额和市场份额为目标，采取绩效为导向的激励方式，使销售人员能够充分发挥自身潜力，同时建立起一套可持续的激励机制。
二、基本薪酬销售人员的基本薪酬应该根据其岗位等级和工作经验来确定，保证薪酬水平的合理性和公平性。
三、提成激励1.销售额提成：按照销售人员负责的产品线和地区，设定不同销售额的阶梯提成。
例如，每月达到销售额1万元的销售人员可以获得一个固定提成，销售额达到2万元的销售人员可以获得更高的提成，以此类推。
2.市场份额提成：根据销售人员所负责的市场份额，设定不同市场份额的提成比例。
例如，销售人员负责的市场份额达到30%可以获得一定的提成，达到40%可以获得更高的提成，以此类推。
四、奖励与惩罚1.销售冠军奖励：每月评选销售冠军，可以根据销售额、市场份额和客户满意度等指标来评选，给予奖金、荣誉证书等奖励。
2.团队奖励：设定团队销售目标，团队达到目标可以给予奖励，奖励可以是经济奖励、团队旅行或其他形式。
3.惩罚机制：对于个别销售人员未达到规定销售额或市场份额的，可以采取适当的惩罚措施，如警告、罚款等，以激励他们更努力地完成任务。
五、培训与发展为了激励销售人员不断提高自身能力和专业知识，公司可以设立培训基金，用于销售人员的培训和发展。
每年销售人员可申请使用培训基金进行专业培训、学习新的销售技巧等，提高销售水平。
六、绩效评估与调整定期对销售人员的绩效进行评估，并根据绩效情况对薪酬进行调整。
评估可以包括销售额、市场份额、客户满意度等指标，根据评估结果，销售人员的薪酬可以进行相应的调整。
七、沟通与反馈公司应建立一个良好的沟通机制，及时反馈销售人员的工作绩效，并提供指导和帮助。
定期组织销售人员会议，分享成功经验和销售技巧，激发销售人员的工作热情。
总之，中联重科的营销系统薪酬激励方案应综合考虑销售额和市场份额等关键指标，以及销售人员的个人能力和贡献。
中联重科营销系统销售体系薪酬激励方案
中联重科营销系统销售体系薪酬激励方案一、背景介绍中联重科作为领先的工程机械制造商，销售体系是中联重科业务发展的核心。
为了激励销售团队积极推动销售业绩的提升，制定一个有效的薪酬激励方案至关重要。
本方案旨在提供一个激励合理销售行为，推动销售团队积极拓展市场、提高销售额和降低成本的激励机制。
二、目标设定1.激励销售团队为公司带来更多的销售额和利润；2.鼓励销售团队积极开拓市场，拓宽销售渠道；3.提高销售人员的工作积极性和主动性，促进销售业绩的稳定增长；4.激励销售人员提高销售技能和专业素养，提高销售服务质量。
三、薪酬激励方案设计1.销售基本工资销售团队的基本薪酬按照岗位等级设定，根据销售等级和绩效评估结果提供不同档次的基本薪酬，确保销售人员有一个稳定的经济保障。
2.销售业绩奖励销售人员根据实际销售业绩享受相应的奖励。
不同销售等级的销售人员实际销售额与销售目标的完成率之间的差额，将按一定比例返还给销售人员作为奖励。
3.团队销售奖励为了鼓励销售团队的协作，设置团队销售奖励计划。
当销售团队达到设定的销售目标时，销售团队成员将按照团队业绩的完成率均分销售奖励。
4.新客户奖励为了鼓励销售人员积极开发新客户，设立新客户奖励机制。
销售人员成功开发新客户并完成首次交易，将获得一定比例的提成作为奖励。
5.高级管理层销售奖励为了激励高级销售经理和销售总监等高级职位的销售人员，设立高级管理层销售奖励机制。
高级销售人员根据其负责的销售业绩和销售团队的表现，享受相应的销售奖励。
6.销售培训和职业发展支持公司将为销售人员提供专业的销售培训和职业发展支持，包括销售技巧培训、产品知识培训、市场营销策略培训等。
销售人员参加培训并通过认证后，将获得相应的职业发展支持和奖励。
四、绩效评估和考核销售人员的绩效评估和考核是薪酬激励方案的关键环节。
公司将根据销售人员的销售额、销售目标的完成率、客户满意度等指标进行绩效评估和考核，评估结果将直接影响销售人员的工资和奖励。
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中联重科营销系统薪酬激励方案
一、基本原则
1、体现公司规模利润扩战略的原则
2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则
3、满足计算简化、提高激励透明度的原则
4、体现与企业规模化扩相适应的充分激励的原则
二、核心措施
销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售，多劳多得。
由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适应销售系统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下，体系的具体设计有所区别：
1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工
资和旧款回收提成四大部分组成：
（1）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标
准化方式每年调整；一线销售人员核定销售额视
需要调整，保持相对稳定
（2）销售系统人员浮动工资按实际销售额确定：
a)其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率
不同
b)管理人员（包括M和H级）按核定销售额基数和
对应的绩效工资基数确定各级别绩效提成系数，
根据系数按实际销售总额提成
c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售
增长目标以标准化方式每年调整；对应的绩效工
资基数视需要调整
说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。
（3）工龄工资按工作年限每年增加50元，加满5年为止
（4）销售系统人员5年以上不能获得调级者，表明该人员不适合从事销售工作，应加以淘汰
（5）旧款回收提成按公司现行规定执行
2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18
级；M和H层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要
说明：公司总体薪酬体系分为F、M和H三层，其中F
层六级，M和H层各三级，每级再设9个横向级别。
由
于公司总体薪酬体系中M和H层各只有三级，造成销
售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时，
工资级别难以设定；同时公司共108级的总体薪酬体
系使销售系统的级别难以与核定销售额挂钩，或计算
非常复杂。
因此，销售系统完全按照公司总体薪酬体
系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计算
简明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的
目的。
3、每年在各片区评选销售状元，对各片区销售状元年底一
次给予奖励（建议2-3万元），激励销售人员奋发向上
三、具体措施
1、固定工资：
（1）为满足公司明年大规模扩的需要，2003年核定销售额比2002年有较大提高，同时固定工资有所增长，
体现与规模扩相适应的充分激励
（2） 2003年一线和管理销售人员固定工资级别按2002年实际销售额，根据上表确定
（3）2004年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司总体销售目标增长率同比增长；管理人员固定工资级别按各分子公司和片区上一年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定
以H级为例：假定2004年和2005年公司总体增长率目标分别为20%和25%，则H层各级固定工资核定销售额变更为：
（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若进行调整，一线销售人员固定工资
级别按上年度实际销售额，根据调整后的核定销售额
确定
2、浮动工资
销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管理人员的提成方式不同。
采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不再享受原来设定的绩效工资和超额奖励
（1）销售人员的浮动工资
1、一线销售人员按每单合同金额提成
2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，
通过差额提成鼓励销售人员多做优质合同：
提成总额=产品底价×底价提成比率+差额提成×差
额提成比率
差额提成=产品销售实际价格－底价
产品实际销售价格=合同总额－运费－多送配件金额－回转费
多送配件和回转费按公司现行规定严格控制
3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协
助片区经理做单两种情况：
销售人员独立做单：提成100%
协助片区经理做单：提成30%
4、提成比率：底价提成对不同产品按不同提成率计算，
以公司产品发展战略和产品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定
若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中规定的比例提成
若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下表中规定的比例的1/2提成
差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的20%--30%之间
5、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发放：
合同回款率高于等于50%低于70%：提成按40%
发放
合同回款率高于等于70%低于80%：提成按50%
发放
合同回款率高于等于80%低于90%：提成按70%
发放
合同回款率高于等于90%低于100%：提成按80%
发放
合同回款率等于100%：提成按110%
发放
6、绩效考核：
1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及
时兑现，其提成不与绩效考核成绩挂钩
2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司
扩的战略前提下，把原来只具有单纯的销售职
能的销售人员能转变为能够提供市场信息与
客户管理的复合性人员，适用于以下操作模
式：
a)销售人员年终绩效考核分低于70分时，69
分罚款3000元；69分以下，每低1分，加
罚200元；罚款从下期提成中扣除
b)销售人员年终绩效考核分低于50分时予
以辞退
c)销售人员年终绩效考核分高于70分时，71
分奖励2000元；71分以上，每高1分，加
奖100元；奖励在考核后立即兑现
3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看《中
联重科绩效考核手册》
4、绩效考核指标：
销售员业绩考核指标组成表
（2）管理人员的浮动工资：适用于片区经理与分子公司经理层级
1、2003年管理人员浮动工资首先根据核定销售额
基数和对应的绩效工资基数确定各级别的绩效
提成系数如下：
2、2003年各管理人员适用的绩效提成系数按2002
年实际销售额，根据上表确定
3、管理人员浮动工资=管辖围实际完成销售额×绩效提成系数
4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，
当年保持不变，当年实际销售额作为下一年度确
定工资级别和绩效提成系数的依据
5、2004年起，管理人员核定销售额基数根据公司总
体销售目标增长率同比增长；绩效提成系数随之
变化：
以H层为例：假定2004年和2005年公司总体增长率
目标分别为20%和25%，而绩效工资基数保持不变，
则H层各级绩效提成系数变更为：
6、发放办法：管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放：
合同回款率低于60%：不发放提成
合同回款率高于等于60%低于70%：提成按50%
发放
合同回款率高于等于70%低于80%：提成按70%发放
合同回款率高于等于80%低于90%：提成按90%发放
合同回款率高于等于90%低于95%：提成按100%发放
合同回款率高于等于95%低于100%：提成按105%发放
合同回款率等于100%：提成按110%发放
7、绩效考核：
管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效
考核时间，每年发放两次，具体流程参看《中联
重科绩效考核手册》
发放金额=（考核期间实际销售额×浮动工资比
率）×绩效考核分数×回款率
绩效考核指标：
分子公司总经理业绩考核指标组成表
片区经理业绩考核指标组成表
（3）分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资
子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资
分别按照1:0.8、1:0.6和1:0.6的比例与分子公司
总经理的实际浮动工资挂钩，并结合各自的绩效考
核得分发放
分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标：
分子公司副总经理业绩考核指标组成表
分公司总经理助理业绩考核指标组成表
技术经理岗位业绩考核指标组成表
word格式版本。