周三多管理学计划的实施
周三多管理学第三版第七章 战略性计划与计划实施
(5)生产能力增加状况
(6)竞争对手类型 (7)战略利益相关性 (8)退出成本
战略愿景和 使命陈述
战略环境分 析
2、入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于：
外部一般环 境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划 选择 计划的组织 实施 思考题
行业进入障碍 ① 规模经济 ② 产品差别化 ③ 转移购买成本 ④ 资本需求 ⑤ 在位优势 ⑥ 政府政策
战略环境分析（续）
企业自身 (已) : 价值链分析
• 价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其 为顾客创造价值的经济活动；那么 ，企业所有的互不相同但又相互关 联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
新进入者的威胁
供方讨价 供应商 还价能力
行业竞争对手
现有竞争对手
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商20源自战略愿景和使 命陈述战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析（续）
一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析
竞争对手（彼）： 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要 内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜 在竞争对手分析。
周三多《管理学—原理与方法》(第6版)-计划的实施(圣才出品)
第九章计划的实施[视频讲解]9.1 本章要点详解本章要点■目标管理：目标的性质和目标管理的过程■滚动计划法■网络计划技术■业务流程再造重难点导学一、目标管理目标管理是管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的。
1．目标管理的基本思想（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2．目标的性质（1）目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。
第二层次是组织的任务。
在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
（2）目标网络目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
其内涵有：①目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个互相联系着的网络；②主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；③组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调；④组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
（3）目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。
在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
（4）目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化。
目标可考核性表达的是这样一个意思：人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了？”（5）目标的可接受性一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。
管理学原理与方法周三多第七版第08章计划的实施
业务流程再 造
4
目标管理
?目标管理的基 本思想 ?目标的性质 ?目标管理的过 程
滚动计划
网络计划技 术
企业资源计 划
业务流程再 造
目标管理基本思想
1. 组织通过将使命转化为各级目标，来保证组织 使命的实现。
2. 目标管理是个目标体系，组织总目标层层分解 到各个部门、个人。
3. 个人目标、部门目标是组织总目标实现的基础。 只有基层目标实现了，组织总目标才能实现。
? 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知 道自己不能再游了，就叫人拉她上船。
? 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半 英里！后来她说，令她半途而废的不是疲 劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看 不到目标。她朝加州海岸望去，除了浓雾 什么也没看不到……
9
目标管理
?目标管理的基 本思想 ?目标的性质 ?目标管理的过 程
10
目标管理
?目标管理的基 本思想 ?目标的性质 ?目标管理的过 程
滚动计划
网络计划技 术
企业资源计 划
业务流程再 造
目标管理案例分析
案例二：保险销售员的目标(续)
? “根据提成比例,100万的佣金大概要做300万 的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业 绩。每一天：8300元业绩，大既要拜访多少 客户？”
第八章 计划的实施
? 工作重在落实，没有实施，一切都是空谈 ? 卷起袖子加油干
第八章 计划的实施
第一节 第二节 第三节 第四节
目标管理 滚动计划法 网络计划技术 业务流程再造
第八章 计划的实施
第一节 第二节 第三节 第四节
目标管理 滚动计划法 网络计划技术 业务流程再造
目标管理
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
17
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
管理学 周三多 第五版 个人完善版 第8章_计划的实施
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么 力气就可以使销售量增加20%；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司不如竞争对 手,决不可能实现100%的增长； 第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这 无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公 司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新 雇职工人数不超过3%呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为 主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们 的年销售额能达到500万美元呢? 经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的 目标提出质问。 讨论题：你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?
· 保证产品的质量 · 主管人员增加与下属的沟 通 · 维持电脑网络系统的稳定 性
5.目标的可接受性
工作积极性＝效价×期望值（维克多· 弗鲁姆） 效价是对目标有用性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价
6.目标的挑战性
弗鲁姆 的期望理论
7.目标的伴随信息反馈性
把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈 给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的 要求、自己的贡献情况
1.制定目标
2.明确组织的作用
3.执行目标 4.成果评价 --上下级之间相互评价、同级关系部门之间评价及自我评价 5.实行奖惩 6.制定新目标并开始新的目标管理循环
案例：新宇化工公司的目标管理
新宇化工是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到 职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间的关系比较紧张，管 理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这 种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九 五”计划第一年（1996）开始在公司实行目标管理。 一、确定目标 1.对社会贡献目标。总产值7914万必达，期望8644万元；净产值1336万元 必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。 2.对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激 烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份 额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省市场， 从而提高市场占有率。销售指标：期望年增8%~10%，必须达到年增 6%~7%；市场占有率期望达到38%，必须达到34%。 3.公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定销售收入 6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%-8%；资产总额650万，且 年增10%-12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列
周三多管理学原理与方法第五版课件08计划的实施
企业资源计 划 业务流程再 造
网络计划技术的步骤（见下页） 网络计划技术的步骤（见下页）
12
网络计划技术（续）
确定目标进行计划准备工作 工程分析列出作业明细表 确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间
绘制网络画划草图 计算各作业最早开始时 间和最迟结束时间 重新考虑各作业 之间关系 综合平衡 绘制正式网络图 根据平衡结果修 改作业时间
3 7
企业资源计 划 业务流程再 造
1
2
4
6
9
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5
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目标管理 滚动计划 网络计划技 术
网络计划技术 的基本步骤 网络图 网络计划技术 的评价
网络计划技术
划技术的评价： 网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时 间顺序和相互关系， 间顺序和相互关系，并指出了完成任务 的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优 化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作并具有广泛的应用范围， 易于操作并具有广泛的应用范围，适用 于各行各业以及各种任务
5
目标管理
目标管理的基 本思想 目标的性质 目标管理的过 程
目标的性质（ 目标的性质（续）
目标的可考核性
目标考核的途径是将目标量化
目标的可接受性
工作积极性＝效价×期望值（维克多 弗鲁姆 弗鲁姆） 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价
8
目标管理 滚动计划
滚动计划法的 基本思想 滚动计划法的 评价
滚动计划法
基本思想： 基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定 期修订未来的计划，并逐期向前推移， 期修订未来的计划，并逐期向前推移， 使短期计划、 使短期计划、中期计划有机地结合起来
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
2024年专升本周三多管理学第6章：计划与计划工作
2、联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2）二者相互渗透，
不可分割。
三、计划的性质
6.1 计划的概念及其性质
1、计划工作为实现组织目标服务。（计划工作是对决策工作在时间和空间维度上
的进一步展开和细化）
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
3、计划工作具有普遍性和秩序性。
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第六章 计划与计划工作）
第六章 计划与计划工作
6.1 计划的概念及其性质 6.2 计划的类型
6.3 计划编制过程
第六章 计划与计划工作
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的 活动任务分解给组织的每个部门、环节和人，不仅为这些部门、环节和个人在 该时期的工作提供了具体依据，而且为决策目标的实现提供了保证。
6.2 计划的类型
四、明确性：具体性计划/指导性计划（单选，多选题） ➢具体性计划：具有明确的目标。（缺少灵活性）
➢指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。
6.2 计划的类型
[例题.多选题]按照计划内容的明确性标准来划分，计划的类型分为（
A.业务计划
B.财务计划
C.人事计划
6.2 计划的类型
二、职能空间：业务计划/财务计划/人事计划（单选题） ➢业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业 以及销售促进等。 ➢财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 ➢人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。
6.2 计划的类型
6.3 计划编制的过程
④ 确定计划 的前提条件
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篇一：管理学授课计划表-周三多
学期授课计划
20XX/20XX学年第一学期课程名称：管理学授课专业：通讯运营班级：通讯运营11任课教师：教研组长（签名）：教务处长（签名）：分管校长（签名）：
20XX年9月11日编制
学期授课计划编制说明
授课计划表
任课教师：
篇二：管理学_重点总结_周三多版
一：管理
1管理的含义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
是在特定的环境条件下，要以人为中心。
2、管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
3、管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）
4、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。
5、泰罗的科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、科学的选拔和培训工人、标准化的操作方法、实行差别计件工资制、计划职能与执行职能的明确分工、实行例外原则。
6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法；管理职能分离
（2）泰勒科学管理的局限性：对工人的看法是错误的：“经济人”；仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；内容窄，局限于车间管理；对“工人和雇主要来一次”精神革命，是不现时的。
7、亨利·法约尔代表作《工业管理和一般管理》；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父。
研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能
8、b、14条原则：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）
适度的集权与分权（9）跳板原则（等级）（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）集体利益
9、c、管理的五种职能：第一个提出这个观点：计划；组织；指挥;协调；控制。
10、管理的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
11、对法约尔管理理论的评价:
（1）法约尔一般管理理论的贡献
?将管理学活动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下基础。
?五大职能和14条原则经过多年证明有效。
?管理的理论性和系统性更强。
（2）法约尔理论的局限性
?把组织看成一种封闭系统
?管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。
12、梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅奥发起，并于1927～1932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。
它是形成“人际关系理论”的基础。
它包括：
第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）
第2阶段：继电器装配室试验（福利试验）
第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）
第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）
13、人际关系理论内容：梅奥《工业文明中人的问题》1933年；
基本观点：(1)人是“社会人”；(2)生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；
(3)注意到企业中非正式群体的存在；(4)一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。
14、对梅奥人际关系理论的评价：1、梅奥人际关系理论的贡献
?对人性作出了不同的假设
?扩大了管理理论的研究范围和研究领域
?为行为科学的发展奠定了基础
2、梅奥人际关系理论的局限性
?对经济人假设的过分否定
?对非正式组织的过分偏重
?对感情逻辑的过分强调
15、影响管理道德的因素：
（一）、道德发展阶段：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一
个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上。
（二）、个人特征：自我强度：信念强度。
一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。
（三）、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等
（四）、组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化
（五）、问题强度：损害量大小；好坏判断；损害的可能性；损害的滞后时间；损害或影响的集中程度；受害或受益者与你的心理或社会距离。
16、企业社会责任的体现：1、企业对环境的伦理行为；
2、企业对员工的伦理
行为；3、企业对顾客的伦理行为；4、企业对竞争对手的伦理行为；5、企业对投资者的伦理行为；6、企业对所在社区的伦理行为
二、决策与计划
1、决策的概念：（1）.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
主体、本质、目的。
（2）.广义的决策：是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。
著名学者西蒙认为：管理就是决策。
2、决策的过程：（1）、分析问题、确定决策目标（2）、
识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则）（3）、拟定
可行方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性）（4）、分析、评价方案（综合评价）（5）、抉择方案（敢冒
风险）
（6）、执行决策方案（7）、评价执行结果
3、决策的影响因素：（1.环境：环境的特点、习惯反应模式
（2.过去的决策
（3.决策者对风险的态度
（4.组织文化
（5.时间紧迫性
决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种
【课本上的：1、环境因素；2、组织自身的因素；3、
决策问题的性质；4、决策主体的因素。
】
4、决策方法：定性决策方法；定量决策方法（确定型
决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法）
5、☆不确定型决策方法：{1}、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
{2}、大中取
大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。
{3}、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会
1计算每个方案在每种情况下的后悔值，为自己事前的决策而后悔。
其步骤为：○
2定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益。
○
3选择最大后悔值中最小的方案。
找出各方案的最大后悔值；○
6、☆风险型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。
决策树法的步骤：
1、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。
○
2、计算各方案的期望值。
计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相○
加，将数字记在相应的自然状态点上。
3、考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。
○
4、剪去期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案即为实施方案。
○
7、计划的概念：广义的计划概念：包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。