[管理学]计划组织控制
管理学知识点综合整理
1，管理的职能：计划，组织，领导，控制。
计划：目标，实现目标的战略，制定计划以整合协调各种活动。
组织：安排工作，决定什么任务，谁来完成，任务如何组合，谁向谁汇报工作。
领导：同别人工作并通过别人实现目标。
控制：监控、评估工作绩效。
监控、比较、纠正。
2，管理角色：指管理者按照人们的预期在实践中展现的具体行为或表现。
十种管理角色可以组合为三种，人际关系角色，人与人之间的关系以及其他礼仪性和象征性的职责，挂名首脑、领导者、联络人。
信息传递角色，收集、接受和传播信息，监听者、传播者、发言人。
决策制定角色，做出决策或选择，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
管理者对不同角色的重视程度随在组织层级中位置的变化而改变。
领导者角色对基层管理者的重要性要高于对中高层管理者的重要性。
3，管理技能：技术技能，概念技能，人际技能。
技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。
对基层管理者更重要。
人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦共处的能力。
对所有层级的管理者同等重要，良好则可以从员工那里获得最大产出。
概念技能：管理者对抽象、复杂的情况进行思考、概念化的技能。
对高层管理者最重要。
将组织视为整体，理解组织各部分之间的关系，设想组织如何适应外部环境。
4，管理的普遍性：在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域，在任何地域的组织，管理都不可或缺。
普遍性原因：发挥着重要的职能，计划组织领导控制。
实现资源整合、创造价值的重要手段。
生产要素一定的情况下，生产力的高低取决于管理。
管理有着广阔1/11的外延。
5，效率与效果：同等重要不可偏颇。
都不可或缺。
效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化，“正确的做事”。
效果强调完成一个活动从而实现组织的目标，“做正确的事”。
二者相辅相成。
效率强调手段，效果强调目的。
成功的管理表现为高效率高效果。
竞争中的效果。
缺一不可。
缺了的后果……二．管理的情境：约束和挑战1，万能论与象征论（外部力量的作用、影响、约束）：现实是两种观点的综合，管理既不是万能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受约束的。
管理学名词解释
管理学基础名词解释1、管理：就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
2、管理系统：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
3、管理职能：是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理屮所体现出的具体作用及实施程序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。
4、计划职能：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。
5、组织职能：是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。
组织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革等。
6、领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。
7、控制职能：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。
&管理者:管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
9、社会组织：所谓社会组织，是指为实现特定目的，完成特定任务而与社会规程结合在一起的人的群体。
一般指具有法人资格的群体。
10、管理环境：管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
11、管理机制：所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理12、管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
13、经济方法:是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
14、行政方法：是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。
15、法律方法：是指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。
管理学基础学习计划控制
管理学基础学习计划控制第一部分：管理学基础概念1. 管理学的定义和发展- 了解管理学的定义和发展历程- 掌握管理学的基本概念和范畴2. 管理学的理论基础- 了解管理学的主要理论流派和研究范畴- 掌握管理学的理论框架和基本观点3. 管理学的基本原理- 学习管理学的基本原理和基本规律- 掌握管理学的基本原则和方法第二部分：管理学基础知识1. 组织管理- 学习组织的定义和特点- 了解组织结构和组织设计的基本原理和方法- 掌握组织管理的基本理论和实践2. 领导与决策- 了解领导与决策的基本概念和特点- 学习领导与决策的理论基础和实践方法- 掌握领导与决策的基本原理和技巧3. 经营管理- 了解经营管理的定义和特点- 学习经营管理的基本原理和方法- 掌握经营管理的基本理论和实践经验第三部分：管理学基础技能1. 沟通与协调能力- 学习沟通与协调的基本原理和技巧- 掌握沟通与协调的理论和实践方法2. 团队管理能力- 了解团队管理的定义和特点- 学习团队建设和团队管理的基本原理和方法- 掌握团队管理的基本理论和实践技能3. 决策与问题解决能力- 学习决策与问题解决的基本原理和方法- 掌握决策与问题解决的理论和实践技巧学习方法：1. 课堂学习：通过听课、讨论、演示等形式，学习理论知识和实践技能。
2. 实践训练：通过实习、项目实践等活动，提升实际操作能力和解决问题的能力。
3. 自主学习：通过阅读相关书籍、资料，进行自主学习和积累知识。
4. 实践应用：将所学知识和技能应用到实际工作中，不断总结、反思和提升。
学习时间安排：1. 第一阶段：学习管理学基础概念和理论，预计1个月时间。
- 每周安排3天课堂学习，2天自主学习。
2. 第二阶段：学习管理学基础知识，预计2个月时间。
- 每周安排3天课堂学习，2天实践训练。
3. 第三阶段：学习管理学基础技能，预计1个月时间。
- 每周安排3天课堂学习，2天实践应用。
学习成果评估：1. 考试评估：每阶段结束进行一次理论知识和实践技能的考试，通过考试达到一定分数才能进入下一阶段学习。
管理学计划组织控制
市场营销管理是指营销者在一定的系 统环境下，为了实现各种组织目标， 创造、建立和保持与目标市场之间的 有益交换和联系，而设计的营销组合 方案（产品及定价、促销、配销、渠 道等组合）所进行的分析、计划、组 织、实施和控制的过程。
计划、组织、实施和控制是营销管理 的重要内容
2020年5月19日星期二8
B2产品项目 营销经理
B3产品项目 营销经理
李检根
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市场管理型组织形式
市场副总裁
产品系统 经理
批发系统 经理
金融系统 经理
零售系统 经理
事业系统 经理
A区域销售 经理
B区域销售
经理
C区域销售
经理
B1地区销售 经理
B2地区销售
经理
B3地区销售
经理
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李检根
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市场营销组织的设置：
李检根
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第二节 市场营销组织
市场营销组织的演变：
在经济发达的西方国家，市场营销组织的发 展大体经历了五种典型形态：
单纯的推销部门
现代市场营销部门
独立的市场营销部门 具有辅助性职能的推销部门
现代市场营销企业
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李检根
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时9分23秒
市场营销部门的组织形式： 职能型组织 地区型组织 产品（品牌）管理型组织 市场管理型组织 产品/市场管理型组织
提供与市场、产品、竞争、分销以及现实环境有 关的背景资料
⑵机会和威胁,优势与弱点分析：
通过机会与威胁分析,阐明来自外部的能左右企 业未来的因素,以便考虑可采取的行动.
通过优势与弱点分析，说明企业资源、能力方面 的基本特征。
《管理学》：计划工作一般应有哪些步骤
课程名称：《管理学》题目：计划工作一般应有哪些步骤正文：计划是管理五个环节中的第一个环节（计划、组织、控制、激励、领导），无论是个人或是组织、工作或是生活，都经常需要计划。
在管理中更是如此，先谋而后动。
计划对企业管理有重要的作用；计划是管理者指挥的依据，是降低风险掌握主动的手段，是减少浪费提高效率的方法，是管理者进行控制的标准。
在管理学中，为了清楚起见，计划与计划工作加以区别。
计划是对未来行动方案的一种说明，告诉管理者未来的行动目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。
计划是计划工作所包含的一系列活动完成之后才产生的结果，通过计划工作，最后才能形成一个完整的计划。
计划工作一般需要七个步骤完成：选定目标、认清前提、发发掘可行方案、评估方案、选定方案、拟定政策以及拟定引申计划。
一、选定目标。
做任何事都需要明确目标，之后才能行动，计划才能有的放矢。
目标是组织行动的出发点与归宿。
选定目标注意解决3个问题：1.选定目标的内容和顺序。
就是要确定要取得什么成果，并按重要性以及时机安排好顺序。
不同的目标内容和顺序将导致不同的政策和行动，也会有不同的资源分配顺序。
2.选择适当的目标时间。
要用多长的时间来达到目标。
一般人们习惯于按日历的相等间隔确定计划时间，从而也就确定了目标时间。
也可以是按承诺原则确定目标时间。
3.目标要有明确的科学指标和价值。
目标不能含糊其辞，应尽可能数量化，以便量度和控制。
指标应反映出事物的本质并确切地反映目标。
再者，目标不仅要有数量指标，而且要有质量指标。
二、认清前提。
确定计划前提，即计划是以什么环境为前提的。
所以必须对环境作出正确的预测。
一般要进行以下几种预测：1经济形式的预测。
2政府政策的预测。
例如税收、信贷、管制、扶持政策等。
企业无法改变政策，但可以了解政策并预测政策，计划必须适应政策，或利用政策所带来的机会加快发展。
3销售预测。
管理学--控制
第十八章 控制系统与控制过程
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是以正确的标准衡量计划的执行过程，一旦产生 偏差，及时纠正偏差，使组织回到既定的运行方向，保证
组织计划目标的实现。
二、控制的重要性 控制工作的目的是保证组织活动能够有序和 高效地进行，组织如果缺少有效的控制，就可能 偏离组织的既定计划与目标，严重者可能产生组 织混乱。
（一）组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制
定的，但是组织面临的环境却是不断变化的，为了使计划、目标能够
适应变化的环境，管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标
进行修正和调整，并采取相应措施进行控制。
（二）当组织达到一定规模时，通常会通过授权来提高管理效率，并 利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离 开了控制，分权将无法得到有效的执行，可能导致组织权力“分而不 合”。组织分权程度越高，控制的必要性就越强。
（二）直接控制
直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的 培养主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理
，以系统的观点来展开和改善他们的管理工作，防止因管理不
善而造成不良的后果的控制活动。
四、任务控制和战略控制
（一）任务控制
任务控制也可以称为运营控制、作业控制，是基层管理者 对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制 通常以时间控制为主，其依据的信息通常来自组织内部。
（三）制定控制标准
把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控
制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和 比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准 、价值标准、时间标准等。 制定控制标准的常用方法有以下三种：统计计算法、经验 估计法、工程方法。
管理学之计划职能概述
管理学之计划职能概述管理学的职能概述主要包括以下几个方面：1. 计划职能计划职能是管理中最基本的职能之一，也是其他管理职能的基础。
它包括设定目标、制定战略和规划、确定资源配置和预算等内容。
通过计划，管理者可以为组织的发展和运作制定清晰的方向和目标，为其他管理职能的实施提供基础和支持。
计划职能的主要内容包括战略规划、战术规划和操作规划。
战略规划是指在较长期内，为实现组织的宏伟目标和长远利益而制定的计划，它关注整体方向和资源配置；战术规划是指在中期内，为实现组织的中等目标和利益而制定的计划，它关注资源利用和绩效改进；操作规划是指在短期内，为实现组织的具体目标和任务而制定的计划，它关注任务细节和执行效率。
在实施计划职能时，管理者需要考虑战略目标和规划、资源调配和分配、绩效评估和修正等方面的问题，以确保组织在未来发展中有清晰的方向和有效的资源支持。
2. 组织职能组织职能是管理中的另一个重要职能，它包括建立组织结构、确定组织层次和关系、确立权责和协调关系等内容。
通过组织，管理者可以为组织的协调和运作提供有效的支持和保障。
组织职能的主要内容包括组织设计、组织发展和组织控制。
组织设计是指在建立组织的结构和机制时所进行的规划和设计，它关注组织的形式和职责划分；组织发展是指在组织的不断发展和演进中所进行的调整和改进，它关注组织的适应性和变革能力；组织控制是指在组织的运作和管理中所进行的监督和调整，它关注组织的运作效率和执行效果。
在实施组织职能时，管理者需要考虑组织结构和分工、权责划分和分配、协调机制和决策程序等方面的问题，以确保组织在内部协调和外部适应中有有效的体系和机制。
3. 领导职能领导职能是管理中的另一个重要职能，它包括制定领导方针和管理政策、激励员工和指导管理者等内容。
通过领导，管理者可以为组织的团队建设和个人发展提供强有力的引领和支持。
领导职能的主要内容包括领导理论、领导风格和领导行为。
领导理论是指对领导角色和领导作用所进行的理论分析和研究，它关注领导者的影响和效能；领导风格是指在领导实践中所采用的管理方式和治理策略，它关注领导者的特质和行为；领导行为是指在领导过程中所表现出的行动和结果，它关注领导者的实际表现和绩效评价。
管理学基础名词解释
管理学基础名词解释1、管理：就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
2、管理系统：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
3、管理职能：是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。
4、计划职能：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。
5、组织职能：是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。
组织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革等。
6、领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。
7、控制职能：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。
8、管理者：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
9、社会组织：所谓社会组织，是指为实现特定目的，完成特定任务而与社会规程结合在一起的人的群体。
一般指具有法人资格的群体。
10、管理环境：管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
11、管理机制：所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理12、管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
13、经济方法：是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
14、行政方法：是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。
15、法律方法：是指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。
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2018年11月20日星期二7 时23分40秒
李检根
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3。战略及其选择:
目标可通过多种途径实现,企业必须选择有利于 实现目标的战略,以文字或列表形式详细说明。 市场营销战略必须考虑和说明以下问题: 目标市场：即企业或企业的品牌、产品准备进 入的细分市场。 核心定位：通过市场定位说明它所提供的利益 和价值与竞争者有什么区别和不同。 市场营销组合：对所选定的细分市场,并根据定 位的要求,分别制定和运用产品、价格、分销和促 销等市场营销组合因素的基本构想，并加以整合。
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2.市场占有率分析:
销售分析一般不反映企业在竞争中地位.因此, 企业还要分析市场占有率,揭示本企业同竞争者之 间的相对关系. 正常情况下,市场占有率上升表示市场营销绩 效提高,在竞争中处于优势,反之,说明在竞争中失 利. 3.市场营销费用率分析: 年度计划控制要确保企业在达到计划指标时, 市场营销费用没有超支.因此,企业需要分析各项 费用率,并控制在一定限度.
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一、年度计划控制的过程： 其内容有： ⑴确定年度计划中的月份目标或季度目标； ⑵监督市场营销计划的实施情况； ⑶如果市场营销计划在执行过程中出现较大偏 差时，要找出其中原因； ⑷采取必要的补救或调整措施，缩小计划与实 际之间的差距。
年度计划控制要进行二方面的分析：
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职能型营销组织
营销副总裁
营销行政经理
广告促销经理
推销经理
产品管理经理
营销研究经理
产品管理型营销组织 营销副总裁
营销行政经理 广告促销经理 产品管理经理 营销调研经理 销售经理
A产品营销经理
B产品营销经理
C产品营销经理
B1产品项目 营销经理
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B2产品项目 营销经理
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三、效率控制: （P426）
销售队伍的效率、促销效率、 广告效率、 分销效率
销售队伍的效率:包括每次推销访问平均所需的时间，平均 收入，平均成本，费用及订货单数量；每次推销发展的新 客户数量，丧失的老客户数量；销售队伍成本占总成本的 百分比，等等。 促销效率:包括各种激发顾客兴趣和试用的方式，方法及其 效果，每次促销活动的成本及对整个市场营销活动的影响。 广告效率:比如，以每种媒体和工具触及一千人次为标准， 广告成本是多少，各种工具引起人们注意，联想和欣喜的 程度；受到影响的人在整个受众中所占比重；顾客对广告 内容，方法的意见，广告前后对品牌，产品的态度。 分销效率:分销网点的市场覆盖面，销售渠道各级，各类成 员的作用和潜力，分销系统的结构，布局以及改进方案， 存货控制，仓库位置和运输方式的效果等等。
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4.战术或活动方案:
战略必须具体化,以形成整套的战术或活动, 并成为日程表上的内容。 也就是说,从做什么,何时做,花费多少成本 以及达到什么要求等方面,全盘考虑市场营销战略 实施中涉及的各个因素,每个环节及所有内容。 5.控制: 市场营销计划必须包括有检查行动是否达到 目标的机制，主要说明如何针对计划的执行和进 度进行管理。
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从上面的定义中，市场营销计划，组 织与控制内涵是： 企业必须制定市场营销计划并进行管理。 市场营销管理必须依托于一定的机 构或部门——市场营销组织。 所有的市场营销战略和战术都必须 落实到有效执行市场营销计划内。 市场营销组织必须具备制定、实施 稳健的市场营销计划，评估和控制市场营 销活动的能力。
企业的种类很多。不可能，也不应该都按一种 模式设置市场营销组织。 企业建立市场营销组织有一些相同的要求，可以 作为一般原则： 1。整体协调和主导性原则： ⑴市场营销组织能够对企业与外部环境，尤其 是对市场顾客之间关系的协调发挥积极作用。 ⑵市场营销组织能够与企业内部的其他机构相 互协调，并能协调各个部门之间的关系。 ⑶市场营销部门内部的人员机构以及层级设置， 也要相互协调，以充分发挥市场营销机构自身的 整体效应。
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第三节 市场营销控制
市场营销控制包括： 年度计划控制、 盈利控制 效率控制、 战略控制 年度计划控制：主要检查市场营销活动是否达到年 度计划的要求，在必要时采取调整和纠正措施； 盈利控制：是为了确认在各产品，地区，顾客群和 分销渠道等方面的实际获利能力； 效率控制：其任务是提高诸如人员推销、广告、促 销、分销等工作的效率。 战略控制：其任务是审计企业的战略，计划是否有 效地抓住了市场机会，是否同市场营销环境相适 应。
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⑵地区销售量分析法： 用来衡量导致销售差距的具体的产品的 地区。（P424的小链接）
某企业在A、B、C三个地区的计划销售分别为 1500 件、500件和2000件，共4000件。但是， 各地实际完成的销售量分别为 1400件、525 件和 1075 件与计划的差距为-6.67% 、+5% 和 -46.25%。 显然，引起差距的主要原因在于C地区销售量 大幅度减少，有必要进一步查明原因，加强该地 区的市场营销管理。
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二、盈利控制: 企业要从产品、地区、顾客群、分销渠 道和订单规模等方面.分别衡量它们的获利 能力. 获利能力大小,对市场营销组合决策有重 要和直接的影响.
盈利能力分析: 通过对财务报表和数据的处理,把获利润分摊 到诸如产品地区渠道顾客等上面,衡量每个因素对 企业最终盈利的贡献大小,获利水平如何. 最佳调整措施的选择: 盈利能力分析的目的在于找到妨碍获利的因素, 排除或者削弱这些不利因素的影响.由于可供选择 的调整措施很多,企业必须全面考虑,做出定夺.
单纯的推销部门 现代市场营销部门
独立的市场营销部门
现代市场营销企业 具有辅助性职能的推销部门
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市场营销部门的组织形式： 职能型组织 地区型组织 产品（品牌）管理型组织 市场管理型组织 产品/市场管理型组织
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市场营销管理
市场营销管理是指营销者在一定的系 统环境下，为了实现各种组织目标， 创造、建立和保持与目标市场之间的 有益交换和联系，而设计的营销组合 方案（产品及定价、促销、配销、渠 道等组合）所进行的分析、计划、组 织、实施和控制的过程。 计划、组织、实施和控制是营销管理 的重要内容
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3。有效性原则： 效率是衡量组织水平的重要标准。 “效率”是指一个组织可在一定时间内完成的 工作量。一个组织的效率高，说明其结构合理， 完善。 机构的效率表现在：能否在必要的时间内完 成规定的任务；能否以最少的工作量换取最大成 果。能否很好吸取过去的经验，教训，在业务上 不断创新；能否维持机构内部协调，及时适应环 境，条件的变化。 为了保证效率，要制定规章制度，包括奖惩条 例。通过建章立制明确员工的职责，各司其职， 奖勤罚懒，充分调动积极性
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营销计划的内容
内容摘要
目前营销状况
营 销 计 划 的 内 容
机会与问题分析
营销目标 营销策略
营销行动方案 预计损益表
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营销控制
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二。市场营销计划的实施和问题 1.市场营销计划的实施:它涉及4项内容:P412
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第一节 市场营销计划 一、市场营销计划的要素和内容。 包括有： 1。背景或现状及其分析 2。设定目的和目标 3。战略及其选择 4。战术或活动方案 5。控制
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1。背景或现状及其分析
包括有： ⑴背景或现状的描述： 提供与市场、产品、竞争、分销以及现实环境 有关的背景资料 ⑵机会和威胁,优势与弱点分析： 通过机会与威胁分析,阐明来自外部的能左右 企业未来的因素,以便考虑可采取的行动. 通过优势与弱点分析，说明企业资源、能力方 面的基本特征。 ⑶指出企业面临的主要问题和对未来的主要假设： 将机会和威胁,优势与弱点分析的结果,用于确 定计划必须强调,突出的主要方面。
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四、战略控制：
战略控制的目的是确保企业的目标，政 策，战略和措施与市场营销环境相适应。
即：
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销售分析 市场营销费用率分析
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1。销售分析：
销售分析是衡量并评估实际销售额与计划 销售额的差距。 具体有两种方法：P424 ⑴销售差距分析法； ⑵地区销售量分析法： ⑴销售差距分析法；主要用来衡量造成销售差 距的不同因素的影响程度。 例子：某企业在年度计划中规定，某产品第 一季度出售4000件，单价1元，总销售额4000元， 季度末实际售出3000件，售价降为0.80元，总销 售额为2400元，比计划销售额少40％，差距为 1600元。显然，既有售价下降方面的原因，也有 销量减少的原因。但是，两者各自对总销售额的 影响程度又是多少？
⑴制定行动方案; ⑵调整组织结构; ⑶形成规章制度; ⑷协调各种关系 2.计划实施中的问题与原因: ⑴计划脱离实际; ⑵长期目标与短期目标相矛盾; ⑶因循守旧的惰性; ⑷缺乏具体,明确的行动方案.