管理学 计划的组织实施
管理学模拟题库7-9章
第七章计划的组织实施一、单项选择题1、组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的战略性目标到特定的个人目标,这个体系的顶层是（C）A.组织的任务B。
组织的政策C。
组织的远景和使命称述D。
个人目标2、要使目标可以考核,一个途径是(B)A.控制目标数量B.目标量化C。
加大目标的可接受性D。
加强目标网络的建设3、人们在工作中的积极性或努力程度是效价和(D）的乘积A。
目标的有用性B。
满足程度C.能力D。
期望值4、(A)是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。
A。
总目标B。
分目标C。
目标体系D.方针5、（B）既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。
A。
目标的执行B。
成果评价C。
制定目标D.信息反馈7、（C）是一种根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来计划的方法。
A.目标管理B。
网络计划技术C。
滚动计划法D。
名义小组技术8、滚动计划法最突出的优点是(B）A。
使计划编制和实施工作的任务减轻B。
计划更加切合实际，并使战略性计划的实施更加切合实际C。
缩短了计划时期,加大了计划的准确性和可操作性D。
大大加大了计划的弹性,提高了组织的应变能力二、多项选择题1、关于计划的组织落实,理解正确的有(ABCD）A。
即把战略计划转化为战术计划B。
要求计划在不同的时期内和不同职能空间上协调一致C.要保证计划全面且均衡的得以实施和完成D。
既是中、短期计划的制定过程，又是中、长、短期计划组织实施的过程2、实践中,计划组织实施行之有效的方法主要有（ACD）A.目标管理B.量本利分析法C.滚动方式计划D。
网络计划技术3、关于目标管理的基本思想,正确的有（ABCD)A。
企业的任务必须转化成目标B。
企业管理人员必须通过目标对下级进行管理C.目标管理是一种程序D.组织中的各级管理人员确定彼此的成果责任，并以此作为指导业务和衡量贡献的准则4、目标网络的内涵包括（ABCD）A.目标和计划很少是线性的，二者形成一个相互联系着的网络B。
管理学教案——计划的组织实施
管理学教案——计划的组织实施一、引言计划的组织实施是管理学中重要的一课，它涵盖了计划的分析、设计、实施和监控等环节。
本文将详细介绍管理学教案中计划的组织实施过程，并探讨其在实践中的应用。
二、计划的分析1. 背景分析在制定计划之前，需要对相关背景进行全面分析。
这包括了组织的使命和战略目标，内外部环境的变化，以及各种利益相关者的需求和期望等。
只有在清晰了解背景的基础上，才能确保计划的有效性和可行性。
2. 目标设定目标是计划的精髓所在，它明确了组织的期望结果和达成的标准。
在设定目标时，需要明确目标的可衡量性、可达成性和与组织整体战略的一致性。
同时，目标应该具备明确性、可操作性和具体性，以便于实施和评估。
三、计划的设计1. 决策制定计划的设计需要经过决策制定的过程。
决策制定是指在众多可选方案中，选取最优方案的过程。
决策制定应考虑到各种因素，包括风险评估、资源投入、时间安排等，以确保计划的可行性和有效性。
2. 组织资源组织资源是计划的关键要素之一。
在计划的设计中，需要明确资源的需求，并进行充分的资源配置。
这包括人力资源、物质资源、财务资源等方面。
只有充分利用和配置资源，才能确保计划的顺利实施。
四、计划的实施1. 沟通与协调在计划的实施过程中，沟通与协调是至关重要的。
这涉及到与各利益相关者的信息交流、合作和衔接。
通过良好的沟通与协调，可以减少冲突和误解，提高计划的执行效率和效果。
2. 监管与控制计划实施过程中的监管与控制是保证计划顺利进行的重要环节。
监管与控制包括对计划进度、质量和成本的监督与评估，以及对实施过程中的问题和风险进行及时处理和调整。
只有通过有效的监管与控制，才能确保计划最终达成预期目标。
五、计划的评估在计划实施完成后，需要对计划进行全面评估。
评估的目的是为了发现计划执行中的问题和不足之处，并为以后的改进提供参考。
评估的方式可以包括定性和定量方法，通过对计划实施过程中的数据和信息进行分析和评估来进行。
管理学计划组织
管理学计划组织
标题:管理学计划组织
管理学作为一门综合性学科,内容广泛而复杂。
为了便于学习和研究,我们将管理学计划分成若干个主要组织单元进行组织:
一、概论部分
这一部分包含管理学的定义、发展历史、研究方法及其理论基础等内容。
主要讨论管理学的研究范畴和方法论。
二、组织行为学部分
这一部分着重研究个人行为与组织之间的关系,包括个体行为、行为、领导力、组织文化等知识体系。
三、组织理论部分
该部分重点阐述组织作为一个社会系统的特性,涵盖组织设计、结构与流程管理等理论。
四、企业战略管理部分
研究企业战略规划与决策的理论与方法,如分析、波特五力模型、战略集群等。
五、人力资源管理部分
研究人员管理与发展知识,包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等内容。
六、产业经济学部分
研究产业行业与企业在市场中的竞争关系。
七、案例研究部分
利用真实的管理案例来锻炼和检验上述各个知识体系。
以上仅为一个简单的管理学计划框架,课程设置需要结合学校实际情况进行具体安排。
希望能为大家学习和研究管理学提供参考。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
关于管理学计划的案例
关于管理学计划的案例第一、工作目标1. 提升编辑团队的专业能力编辑团队是公司核心部门之一，负责内容的策划与审核。
为了提升团队的专业能力，计划开展一系列培训活动。
首先，组织内部培训，邀请资深编辑进行经验分享，让团队成员了解最新的行业动态和编辑技巧。
其次，安排外部培训，参加专业研讨会和讲座，拓宽视野，学习先进的编辑理念。
最后，建立常态化学习机制，鼓励团队成员利用业余时间进行自我提升，如阅读专业书籍、参加在线课程等。
通过措施，提高编辑团队的整体专业水平。
2. 优化编辑工作流程当前编辑工作流程存在一定程度的效率问题，需要进行优化。
首先，调研现有工作流程，找出存在的问题和瓶颈。
其次，根据调研结果，对工作流程进行改进，如调整任务分配、简化审批环节等。
最后，制定新的工作流程，并对团队成员进行培训，确保新的工作流程得以顺利实施。
通过优化编辑工作流程，提高工作效率，减轻员工负担。
3. 提高内容质量内容质量是公司核心竞争力，需要持续提高。
首先，建立内容质量评价标准，对现有内容进行评估，找出差距。
其次，开展内容创作竞赛，鼓励团队成员积极投稿，挖掘优质作者。
最后，定期组织内容策划会议，讨论改进方案，提升内容创新性。
通过措施，提高内容质量，提升用户满意度。
第二、工作任务1. 制定培训计划针对提升编辑团队专业能力的目标，制定详细的培训计划。
包括内部培训、外部培训和学习机制三个方面。
内部培训计划每月一次，外部培训每季度一次，学习机制包括定期检查和学习成果展示。
培训计划需在4月30日前完成制定，并报上级领导审批。
2. 优化工作流程针对优化编辑工作流程的目标，开展调研和改进工作。
调研现有工作流程，找出存在的问题，并提出改进方案。
改进方案需在5月31日前完成制定，并报上级领导审批。
新工作流程在6月1日起实施，并对团队成员进行培训。
3. 提高内容质量针对提高内容质量的目标，制定相应的措施。
内容包括建立评价标准、开展创作竞赛和组织策划会议。
管理学教案——计划的组织实施
管理学教案——计划的组织实施一、引言在管理学中，计划是一个非常重要的环节。
计划的组织实施是指将计划转化为具体行动的过程，它直接决定了组织实现目标的能力。
本文将通过介绍计划的定义、组织实施的意义以及实施计划的关键步骤，探讨如何有效地组织实施管理计划。
二、计划的定义计划是为了实现组织的战略目标而制定的一系列行动方案的总称。
它包括目标的明确、资源的分配以及行动的安排等内容，并且需要考虑环境因素、内外部资源和风险控制等因素。
三、组织实施的意义1. 实现目标：通过组织实施计划，可以明确任务和责任，将目标转化为具体的行动步骤，为组织顺利实现目标奠定基础。
2. 提高效率：通过科学合理地安排资源、制定时间表，可以避免资源浪费和时间冲突，提高工作效率。
3. 协调团队：组织实施计划需要各部门之间的密切合作和协调，可以促进团队的沟通和合作，增强协作能力。
四、实施计划的关键步骤1. 确定任务和目标：明确需要完成的任务和期望达到的目标，包括短期目标和长期目标。
2. 分配资源：根据任务的性质和要求，合理分配人力、物力、财力和时间等资源，确保各项资源的有效利用。
3. 制定计划：根据任务的要求和资源的分配，制定详细的计划，包括行动步骤、时间安排和责任分工等内容。
4. 审核计划：对制定的计划进行审核和评估，确保计划的可行性和一致性。
5. 实施计划：按照计划的内容和时间表，组织协调各项工作，推动计划的实施。
6. 监控进展：对计划的实施过程进行监控和评估，发现问题及时调整，并采取相应措施解决。
7. 反馈和改进：整理实施过程中的反馈信息，总结经验教训，为后续计划的制定和实施提供参考。
五、总结计划的组织实施是管理学中的重要环节，它对组织达成目标起着决定性的作用。
有效的组织实施计划可以确保目标的实现，提高工作效率，并促进团队的协作。
在实施计划的过程中，确定任务和目标、分配资源、制定计划、审核计划、实施计划、监控进展以及反馈和改进等步骤都是至关重要的。
管理学 计划 组织 执行 控制
管理是业务运作的一个重要方面。
它涉及规划、组织、执行和控制各
种活动以实现组织目标。
规划是制定目标和确定实现这些目标的最佳行动方案的过程。
它涉及
分析当前局势、查明机会和威胁以及制定利用机会和减轻威胁的战略。
本组织涉及设计组织的结构，确定作用和责任，以及制定系统和程序，以有效协调和综合各项活动。
执行是执行计划和组织资源以实现预期目标的过程。
它涉及调动和领
导人们的积极性，监测进展情况，并作出必要的调整以实现预期的结果。
控制是指按照既定标准评价业绩，确定偏差，并采取纠正行动确保实
现目标的过程。
它涉及制定业绩标准、衡量业绩、将实际业绩与标准
进行比较以及采取必要的纠正行动。
有效管理需要技术、人力和概念技能相结合。
技术技能涉及利用特定
知识和技术执行任务的能力。
人的技能涉及与人合作和理解他们行为
的能力。
概念技能涉及对整个组织的看法和了解其各个部分之间的相
互关系的能力。
本组织各级管理人员发挥不同的作用，如人际关系、信息和决策作用。
人际角色包括同组织内外的人进行互动。
信息作用包括接收、处理和传递信息。
决策作用包括作出选择和解决问题。
管理是一个动态过程，涉及为实现组织目标而规划、组织、执行和控制活动。
有效管理需要技术、人力和概念技能相结合。
组织各级管理人员发挥不同的作用，如人际关系、信息和决策作用。
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问题出在哪里?
二、 滚动计划法
定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划 的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计 划。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评 估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给 咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和 工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年 度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目 标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提 高业绩。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计 划内部各阶段相互衔接。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
缺点：计划编制的工作量较大
三、甘特图法
甘特图（Gantt chart）由亨利•甘特开发的， 它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵 轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上 计划的和实际的活动完成情况。
管理，以自我控制为主，注重工作成果的管 理方法和制度。
传统的设定目标的方法
最高管理当局 我们需要改进
的目标
公司的绩效
事业部经理 我希望看到我们事业
的目标
部利润的显著增长
部门管理者 增加利润，不管用什么方法 的目标
员工个人 的目标
不 必 担 心 质 量， 只 管 快 干
目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。
第六章 计划的组织实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
一、目标与目标管理
1954年，德鲁克在他所著的 《管理的实践》一书中，首先 提出了“目标管理和自我控制” 的主张。它是—种将组织的整 体目标转换为组织单位和每个 成员目标的有效的管理方式。
目标管理（Management By Objectives: MBO） 是把目标作为管理手段，通过目标进行
组织的整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
MBO的共同要素：明确目标，参与决策， 规定期限，反馈绩效。
目标的SMART要素
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 能够达到的 Relevant 相关的 Time-bound 有时限的
数量指标
目标和工作重点一致？ 目标是否与岗位职责相 关？ 目标是否可以满足员工 发展需求？
目标管理的特点： 1.目标管理提倡参与管理，不主张独断专行 2.强调“自我控制”，不主张怀疑和压制 3.强调授权，主张下放权力 4.注重成果第一，看重实际贡献
目标管理评价
优点： 有利于调动员工积极性、主动性 有利于进行更有效的控制
缺点： 恰当的目标不易准确确定 目标一般是短期的 缺乏灵活性 某一目标完不成，可能影响一大片
具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能 地详尽，远期计划的内容则较粗；
在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划 执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进 行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以 后根据同样的原则逐期滚动。
滚动计划
本期五年计划（2013－2017） 2013 2014 2015 2016 2017 很细 较细 一般 较粗 很粗
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行， 以及实际进展与计划要求的对比。
活动
1
编辑加工
设计版式
制图
打印长条校样
印刷校样
设计封面
月份
2
3
4
报告日期 图书出版甘特图
图例： 目标进度 实际进度
计划评审技术
PERT或PERT网络分析技术）是在20世纪50年 代末开发出来的。
1957年，杜邦公司首次采用“关键路线法”， 第一年就节约了100多万美元，相当于该公司研 发费用的5倍以上。 1958年，美国海军武装局在研制北极星导弹潜
2013年实际完成情况 计划与实际之间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
本期五年计划（2014－2018）
2014 2015 2016 很细 较细 一般 滚动计划法示意图
2017 较粗
2018 很粗
滚动计划法的优点与缺点
优点：
使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划 时期，加大了对未来估计的准确性。
艇时，应用了网络计划技术进行时间优化，使北 极星导弹潜艇计划提早两年完成。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出 项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动 的时间或者相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工 作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可 能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不 同行动方案在进度和成本方面的效果。
优点：时间优化、时间-费用优化、时间-资源优化
箭线式网络图由作业、 事项、路线三个基本元素构 成。
（1）作业。需消
耗资源和时间的活
动，表示为标注有
名称与时间的箭线。 A
5
•紧前作业
1
2
C
3
2D
4
F
2
6
•紧后作业
4B E
G
6
33 5
（2）事项。作业开始或结束的瞬间，表示为网络图上的带有编号的结点
（圆圈）。 在网络图中，事项有三种：
1 4
始点事项： 整个项目的 开始
A5
2
C
3
2D
B
3 3E 5
中间事项：前项活 动结束和后项活动 开始的瞬间
4
2F
6
G6
终点事项： 整个项目的结束
（3）路线。从始点事
项出发，顺箭线方向经 过一系列节点和箭线， 到网络图的终点的有向
C
23
A
4
F
5
2
通路。
路线的长度：路线上 1
案例1
1980年代美国银行目标管理的结果 美国银行（Bank of America）曾一度制定了 全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以 发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可 获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行 得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账， 虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨 大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的 更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。
案例2
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据 目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他 们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。 公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和 一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很 难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经 理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工 建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要 用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存 成本两个部分。
1D
6
各作业时间之和。
B
4
称长度最大的路线为关 键路线，为什么？
E
35
5
G
6
绘制 网络 图举 例
作业
AB CDE F G
紧后作业 CD E F G G — —
C
A
F
D
B
G
E