成本费用动因分析
成本动因确定方法
成本动因确定方法
成本动因确定方法是企业管理中的一个重要环节，通过分析和确定成本动因，可以为企业制定更加精准的成本控制策略，提高企业经营效益。
本文将介绍几种常用的成本动因确定方法。
一、直接成本法
直接成本法是根据产品的生产过程中直接产生的成本来确定成
本动因的方法。
直接成本包括直接材料、直接人工和制造费用。
通过对这些直接成本的分析，可以确定产品的成本分布情况，并制定相应的成本控制策略。
二、辅助成本法
辅助成本法是根据产品生产过程中间接产生的成本来确定成本
动因的方法。
辅助成本包括间接材料、间接人工和管理费用。
通过对这些辅助成本的分析，可以确定产品的成本分布情况，并制定相应的成本控制策略。
三、分类成本法
分类成本法是将企业的成本按照不同的分类标准进行分析和确
定成本动因的方法。
常用的分类标准包括产品、部门、时间等。
通过对成本进行分类，可以深入了解成本的来源和分布情况，并制定相应的成本控制策略。
四、成本池法
成本池法是将不同的成本分布到不同的成本池中，通过对成本池的分析来确定成本动因的方法。
成本池包括产品成本池、部门成本池、
时间成本池等。
通过对不同成本池的分析，可以深入了解成本的来源和分布情况，并制定相应的成本控制策略。
综上所述，成本动因的确定方法多种多样，企业可以根据自己的实际情况选择适合自己的成本动因确定方法，并将其应用到成本控制中。
成本效益分析范例6篇
成本效益分析范例6篇一、作业成本法概述1、作业成本的概念。
作业成本法是指以作业为核算对象，通过成本动因来确定和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
2.作业的划分。
作业成本法的首要工作是确认作业。
常见的分类方法是根据作业输出或小号的方式将作业分为四类:(1)生产级操作。
即与生产单位产品有关的作业，如原材料、直接人工等。
这种活动成本与产出成正比。
(2)批次级作业。
即生产每批产品所从事的作业，例如对每批产品的机器准备、订单处理等。
该层次的作业成本取决于生产批次的多少。
(3)生产维护水平运行。
它是维持工厂生产的操作，如工厂管理、供暖、照明、工厂折旧等。
这个操作的成本是所有产品的共同成本。
二、应用ABC的成本分析：实施成本应用ABC来核算产品成本并不是要彻底否定原有的传统成本核算方法，而是要在原有的成本信息系统基础上，改进间接成本的分配方法。
因此建立ABC系统并使之与原有的信息系统协调运行，以及为维持系统正常运行增加的人力、物力、财力就是应用ABC所付出的代价，一般将其统称为“实施成本”。
实施成本从其产生的原因来看，主要由设计成本、运行成本两部分构成。
1、设计成本。
设计成本是指在原有会计核算系统的基础上，根据企业的行业性质以及生产流程的特点，为增加ABC系统功能所需要进行的研究设计而付出的代价，是整个ABC系统的基础。
设计成本主要包括设计ABC系统、系统得到必要的承认以及根据企业所处内外环境的变化对ABC系统进行调整的过程中所需要花费的人力、物力和财力。
2、运行成本。
运行成本又分为核算成本和机载成本，二者是一种此增彼减的关系。
(1)核算成本。
核算成本是指运用ABC系统对成本进行记录、计量所使用的人力、物力及所付出的代价，是应用ABC的必要条件。
(2)机载成本。
机载成本主要是指将ABC设计加载到计算机信息系统而发生的软件开发费用以及机载运行的费用，即在利用计算机等信息技术运行ABC时所付出的代价，包括软件开发费用、设备购置费用、人力费用、动力费用、备品备件和日常维护费用等。
成本动因的分类
成本动因的分类成本动因是指影响企业成本变化的原因。
根据其来源和性质不同，成本动因可以分为三种主要类型：自然性动因、人为性动因和内在性动因。
一、自然性动因自然性动因是指那些由自然和不可预见因素引起的成本变化因素。
这些因素通常是由自然环境和经济市场的变化所引起的，而企业无法直接控制和预测，只能通过适应措施来减少其影响。
自然性动因主要包括以下几个方面：1.气象条件气象条件是自然性动因的主要来源之一。
气象条件的变化可能会对农业、渔业、林业等行业产生影响，从而对企业成本带来变化。
例如，农作物受到旱涝等天气灾害的影响，会影响农业企业的成本，导致销售收入下降。
2.自然灾害自然灾害是自然性动因的另一个重要来源。
自然灾害可能会对企业物流和生产造成重大破坏，从而导致成本增加。
例如，地震、飓风、水灾等自然灾害可能会损坏企业的基础设施，如厂房、设备和交通等。
3.市场变化市场变化是自然性动因的一个次要来源。
市场变化可能会直接或间接地影响企业成本。
例如，市场需求的下降可能会导致企业而不得不减少生产规模，从而增加成本。
二、人为性动因人为性动因是指人为因素引起的成本变化的原因，这些因素通常是由政府法规，人为决策，企业管理等人为行为所引起的。
人为性动因通常可以分为以下几个方面：1.政府政策政府政策是人为性动因的重要来源之一。
例如，政府提高关税，货币贬值和加强环保等政策可能导致企业原材料和运输成本增加。
2.劳动力成本劳动力成本是人为性动因的重要来源之一。
企业管理的好坏会对劳动力成本产生影响。
例如，提高员工福利和增加小费制度等可能会增加企业的人力成本。
3.管理水平管理水平也是人为性动因的一个重要方面。
企业管理水平的好坏对生产效率、品控费用等都有很大的决策。
例如，企业推行集约化管理、提高员工素质等，都会降低成本。
三、内在性动因内在性动因是企业内部因素引起的成本变化的原因。
内在性动因主要是由企业生产和经营活动的内部变化所引起的，通常可以分为以下几个方面：1.成本传导成本传导是内在性动因的一个重要方面。
食堂成本分析报告
食堂成本分析报告食堂成本分析报告篇1 长期以来职工食堂一直处于亏损经营状态，xxxx年12月亏损达900余元，其原因有以下几点：1、食堂饭菜价格普遍偏低是食堂亏损的主要原因。
下表是食堂各类菜品成本和售价对比表，从表中可以看出食堂每售出一荤一素的菜品至少要亏1元以上。
2、为提高服务质量，尽可能多地满足职工的饮食习惯，早餐的小菜增加了几样新品种，每天的例汤增加了汤料，每天的辣椒不中断供应，成本增加。
每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黄豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相应增加25元。
3、为改善职工伙食，提高生活质量，食堂供应高成本纯荤大菜的频率明显增加，成本相应增加。
4、为确保食品安全卫生，所有食用油和调料品均采用正规厂家产品，产品价格在同类产品中略高。
5、所有蔬菜由专人从忻城市场采购，运费、人工费平均分摊到菜价，其价格略高于市场价。
6、肉类定点采购，双方约定猪肉不能注水，价格略高。
7、长期以来原材料价格居高不下，特别是临近年关，物价普遍上涨，经营成本增加。
8、职工食堂亏损是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是饭菜的售价明显低于成本价，当然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹饪的个别菜品偏油腻，造成食用油不必要的浪费。
今后我们一定会加强食堂管理工作，厉行节约，杜绝浪费。
食堂成本分析报告篇2 1成本核算的基础薄弱成本核算的基础工作还很薄弱，食堂成本难以计算、后勤管理决策缺乏依据。
后勤管理决策者对成本定额、成本标准很难依赖于成本核算的基础性工作。
成本核算的基础性工作包括原始记录、计量、验收管理、定额管理、内部价格管理等工作。
许多高校食堂成本核算基础工作不合理、不准确，甚至不合法、不正确，当然就不能制订合情合理的定额和标准，成本管理工作基础差，很难开展工作。
1.1成本管理范围狭窄很多高校食堂成本管理只注重采购和加工成本的管理，往往忽视事前和事后控制，忽视了对其他成本和费用的分析。
任何一种菜、食从购进到师生消耗，其食堂成本不仅仅是加工成本，食堂成本是贯穿整个菜、食的生命周期的，想要后勤管理获得强劲的竞争力和盈利力，就必须从价值链、成本动因等方面去思考。
财务项目成本分析报告(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，企业对财务管理的要求越来越高。
为了提高企业财务管理水平，降低成本，提高企业竞争力，本项目对某企业财务项目进行了成本分析。
通过对财务项目成本的分析，为企业提供有益的决策依据。
二、项目目标1. 分析财务项目的成本构成，找出成本高、浪费大的环节。
2. 优化财务项目成本结构，降低成本，提高企业效益。
3. 为企业财务项目改革提供决策依据。
三、成本分析方法1. 资料分析法：收集企业财务项目相关资料，如财务报表、成本核算资料等，对成本进行分析。
2. 比较分析法：将本企业财务项目成本与同行业、同类企业进行比较，找出差距。
3. 因素分析法：分析影响财务项目成本的各种因素，找出主要因素。
四、成本分析结果1. 成本构成分析（1）人工成本：包括财务人员工资、福利等。
本企业人工成本占总成本的30%。
（2）材料成本：包括财务报表、凭证、账簿等。
本企业材料成本占总成本的20%。
（3）折旧成本：包括财务设备折旧。
本企业折旧成本占总成本的15%。
（4）其他成本：包括办公费、差旅费、培训费等。
本企业其他成本占总成本的35%。
2. 比较分析与同行业、同类企业相比，本企业财务项目成本构成存在以下差异：（1）人工成本：本企业人工成本高于行业平均水平，主要原因是财务人员数量较多，薪酬水平较高。
（2）材料成本：本企业材料成本与行业平均水平相当。
（3）折旧成本：本企业折旧成本低于行业平均水平，主要原因是财务设备较新。
（4）其他成本：本企业其他成本高于行业平均水平，主要原因是办公费、差旅费、培训费等费用较高。
3. 因素分析（1）人员因素：财务人员数量较多，薪酬水平较高，导致人工成本较高。
（2）设备因素：财务设备较新，折旧成本较低。
（3）管理因素：财务项目管理制度不完善，导致其他成本较高。
五、成本优化措施1. 优化人员结构：合理配置财务人员，提高人员工作效率，降低人工成本。
2. 优化设备更新：合理规划财务设备更新周期，降低折旧成本。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
作业成本法中的成本动因分析
作业成本法中的成本动因分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于成本的精确核算和有效控制变得愈发重要。
作业成本法作为一种先进的成本核算方法，能够为企业提供更准确的成本信息，帮助企业做出更明智的决策。
而在作业成本法中，成本动因的分析则是关键环节，它直接影响着成本核算的准确性和成本管理的有效性。
成本动因，简单来说，就是导致成本发生的因素。
它是作业成本法的核心概念之一。
比如，生产产品时，机器的运转时间、工人的工作小时数、原材料的使用量等都可能是成本动因。
作业成本法将企业的生产经营过程划分为一系列的作业，通过对作业及作业成本动因的分析，将成本分配到产品或服务中。
与传统的成本核算方法相比，作业成本法更注重成本发生的原因和过程，能够更准确地反映产品或服务的真实成本。
那么，成本动因是如何影响成本核算的呢？我们以一个制造企业为例。
假设该企业生产两种产品 A 和 B，传统成本法可能会按照直接人工工时或机器工时等单一的分配标准来分配制造费用。
但实际上，产品 A 可能需要更复杂的工艺和更多的机器调试时间，而产品 B 则相对简单。
如果仅按照单一的分配标准，就会导致产品 A 的成本被低估，产品 B 的成本被高估。
而在作业成本法中，会识别出不同的作业，如机器调试、质量检验、材料搬运等，并确定每个作业的成本动因。
对于机器调试作业，成本动因可能是调试次数；对于质量检验作业，成本动因可能是检验时间；对于材料搬运作业，成本动因可能是搬运次数或搬运重量。
通过对这些成本动因的准确计量和分析，将制造费用更合理地分配到产品 A 和B 中，从而得到更准确的成本信息。
成本动因的分类多种多样。
按照其性质，可以分为资源动因和作业动因。
资源动因是将资源成本分配到作业的依据，它反映了作业对资源的消耗情况。
例如，设备的折旧费用可以按照机器小时这一资源动因分配到各个作业。
作业动因则是将作业成本分配到产品或服务的依据，它反映了产品或服务对作业的消耗情况。
比如，订单处理作业的成本可以按照订单数量这一作业动因分配到不同的产品。
厦华执行性成本动因分析
厦华成本动因分析执行性成本动因包括：1、劳动力参与程度：厦华电子属于劳动密集型企业，而在厦门，劳动密集型企业经常会出现招工难的现象，并且这一行业的工资普遍不是很高，单纯靠加班费来提高工资对于众多80、90后的务工者来说并没有多大的吸引力，员工的经常性短缺，造成人员的流动性增大，员工的不稳定使得公司无法形成深厚的企业文化，很难形成一致的长远目标。
目前厦华生产线上的用工制度陈旧，公司对于一线工人除了加班费以外并没有更有激励作用的制度，因此招聘的员工仅仅是以完成订单赚取工资为目的，并没有对公司产生归属感。
公司内部的日常管理工作仅限于管理人员参与，作业层员工不能参与到日常管理中去。
所谓的成本控制也是由管理层制定、实施和控制的，忽视了作业层这一成本控制的强大力量，形成了作业层为了完成任务不管成本的提高，而财务部为了成本控制处处卡关的矛盾局面。
如果能将各层的员工都适当的纳入日常管理工作中，给予有效的激励，不仅能使得公司内部形成一致的长远目标和企业文化，还能使得每位员工在各自的岗位上力行成本节约、加强成本控制，这样企业的成本会大大降低。
2、全面质量管理：厦华在巨额亏损的逆市中成长最主要的还是品质的保证，厦华作为一个具有二十多年历史的老牌专业彩电企业，坚持以客户为中心，有比较成熟的生产流程，尤其是近年来采用了精益化管理，更是能够很好的将产品的设计、生产、检验等一系列价值活动进行有利的控制，进一步降低成本，提升产品质量。
（1）以产品的设计这个源头为例，推行产品开发的标准化设计，使彩电常用器件由原来的上万种减少到目前的4000多种，数量减少一半以上，大大强化产品质量的提升与稳定性，同时，还具有减碳降耗的环保意义以及降低材料成本、节省生产工时等正面的经济价值。
此外，厦华根据平板电视产业链特点，先行先试采取“上下游同步研发”策略，产品需要做成什么样的规格，市场的需求是什么样，电路板的参数都已经跟上游生产端沟通好了。
一体化设计还体现在整个零配件的标准化方面，原先某一个备件品项可能达到成百上千种，但现在采用集成设计，只剩下数几种规格，大大减少降低采购和管理成本进一步强化品质保障。
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本文由梁老师精心编辑整理（营改增后知识点），学知识，来百度文库！
成本费用动因分析
做财务多年，记账算账甚至也做分析，也做成本管理，但多是采用传统成本法。
财务计算成本分摊成本辛苦，但业务部门好像并不领情，总觉得财务算出来的成本不准，但不准在哪里？谁也说不清楚。
很多企业的财务和业务这两条线泾渭分明，各自看各自的数据，谁也不买谁的账。
随着信息化、互联网、电子商务等技术的发展，企业使用信息管理系统(ERP)基本上是标配了，连会计凭证处理都会自动化，这个时候财务仍然守着自己那个小摊子、采用传统成本法计算成本的方式可能行不通了；加上经济不景气、消费需求的变化，企业挣钱也越来越难，对数据分析的需求发生了根本性的变化，此时财务部门如果不想办法融入到业务部门去，估计财务这个行业会迅速被非财务人员占领。
如果说会计记账是复式记账法，那财务和业务也是相互牵制的两条线(复线)，这复式记账和业财复线在性质有一定的相似性，所以业务数据要和财务数据相互印证才有分析的价值。
同样的数据会有财务口径和业务口径，但这两个口径的数据在中间需要有一个财务和业务部门都认识的接口(其实就是业财融合)，这个谁都认识的接口是由财务设计还是业务部门设计，直接决定了未来的财务在企业中的地位。
对于业务部门来说，提供性价比最高的产品和服务是主业；那怎样让业务部门花费最少来提供性价比最高的产品和服务、怎样减少不增值业务环节(表现形式就是成本费用)则是财务的主业。
任何成本费用的发生都是有前因后果的，不会平白无故地产生成本费用。
前因就是成本费用产生的原因，有主因也有次因；后果就是这些成本费用为给顾客带来的价值做了多少贡献，有有形
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