管理流程与任务控制案例
控制案例
第五篇控制案例1：企业高精度管理--6西格玛模式企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是6西格玛模式。
该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。
该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。
通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出："6西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。
"通用电气1995年始引入6西格玛模式，此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4％，达到了16．7％的历史最高记录； 1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。
◆6西格玛模式的基本概念西格玛原文为希腊字母sigma，学过概率统计的人都知道其含义为"标准偏差"。
6西格玛意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率 (partspermillion，简称PPM)少于3．4，但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3～4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％～30％进行弥补。
而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。
第8章 流程与任务控制 《企业内部控制 》PPT课件
1 建立明确的职责分工
批准赊销信用与销售相互独立 批准赊销信用与发货开票相互独立 发送货物与开票相互独立;发送货物与记账相互独立 收取货款与销售收入、应收账款记录相互独立 批准坏账与收款业务、记录相互独立 编制和寄送客户对账单与收款业务、记录相互独立 内部检查与业务办理、记录相互独立
发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话， 鼓励举报
流程问询－审计监察部门进行现场检查和情 况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营
需要改进的方面
完善工作流程－从工作流程设计上加强内控
交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到 检查作用
权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限， 检查中难以发现
信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便 利
LC公司成本管理控制案例讨论
令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问 题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销 人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员 感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真 伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定 又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几 十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消 防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调 越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了 基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就 无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间 费用仍然不断上升，利润不断下降
请回答问题
1．分析LC公司实施成本费用控制失败 的主要因素有哪些？
2．为什么LC公司持续成本改进不能持 续？为什么成本降低一次容易，持续降 低难？
流程及处理预案
06
流程及处理预案的案例分 析
案例一：某公司采购流程优化
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过优化采购流程，提高采购效率和降低成本。
该公司在采购过程中存在采购周期长、成本高、效率低 等问题，通过分析采购流程中的瓶颈和问题，采取了以 下优化措施：1）简化采购流程，减少审批环节；2） 推行电子化采购系统，提高信息传递效率；3）加强供 应商管理，建立长期合作关系；4）优化库存管理，降 低库存成本。实施后，采购周期缩短了20%，成本降低 了15%。
目的
流程的目的通常是提高工作效率、降低成本、提高质量、改善客户满意度等 。流程及处理预案是针对可能出现的风险和问题而制定的解决方案和应对措 施。
流程的重要性
提高工作效率
通过流程优化和标准化，可以减少重复性 工作，提高工作效率。
提高质量
规范的流程有助于减少错误和缺陷，从而 提高产品质量。
降低成本
合理的流程设计可以降低人力、物力、财 力等方面的成本。
案例二：某公司生产流程改进方案
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率和产品质量。
详细描述
该公司在生产过程中存在生产效率低下、产品质量不稳 定等问题，通过分析生产流程中的瓶颈和问题，采取了 以下改进措施：1）优化生产线布局，减少生产环节之 间的距离和等待时间；2）推行精益生产理念，加强生 产现场管理和质量监控；3）引入自动化生产线和智能 检测设备，提高生产效率和产品质量稳定性；4）加强 员工培训和技能提升，提高员工综合素质。实施后，生 产效率提高了30%，产品质量合格率提高了20%。
审核与优化
组织相关人员对流程图进行审 核，根据反馈进行优化和完善 。
流程图绘制工具
岗位责任的分工合理性与任务量控制
岗位责任的分工合理性与任务量控制一、背景介绍岗位责任的分工合理性与任务量控制是组织管理的重要方面。
它关乎组织的高效运作和员工的工作满意度。
一个合理的分工安排和适当的任务量控制可以促进员工的专注和产出，提高工作效率，对于组织的稳定发展非常重要。
二、岗位责任分工的必要性1. 高效运作：岗位责任的分工合理性可以确保员工专注于自己的职责，提高工作效率和工作质量。
2. 优化资源利用：通过合理分工，组织可以更好地管理资源和安排各个岗位的工作流程，优化资源利用，提高生产效率。
3. 人才发展：合理的分工可以使员工更好地发挥自己的优势和专长，提供发展空间和机会，激励员工的工作动力。
三、岗位责任分工的关键原则1. 目标明确：岗位责任分工应明确每个岗位的核心职责，以确保工作方向和目标一致。
2. 联动协作：各个岗位责任之间应有合理的协作机制，形成相互依赖的工作关系，确保工作的顺畅进行。
3. 合理划分：根据员工的能力和专业背景，将工作合理分配给合适的岗位，确保能够充分发挥员工潜力。
4. 适度交叉：让员工在不同的岗位之间进行适度交叉，有助于员工的职业发展和组织的灵活调度。
四、任务量控制的重要性1. 工作质量：合理的任务量控制可以避免工作过载或不足，提高员工的工作质量和工作满意度。
2. 健康与效率：过高的任务量容易导致员工身心俱疲，从而影响工作效率和生产力。
3. 创新发展：适当的任务量控制可以为员工提供充足的时间和空间，以发展创新能力和提高工作效率。
五、任务量控制的合理原则1. 量力而行：合理根据员工的能力和工作经验，确定合适的任务量，防止过高或过低造成的问题。
2. 时间管理：根据任务的紧急程度和重要性，合理安排并控制员工的工作时间，避免时间浪费和工作延迟。
3. 激励措施：为员工提供适当的激励措施，鼓励其积极投入工作，提高任务完成效率。
六、岗位责任分工与任务量控制的案例分析以某制造企业为例，该企业将生产线工人分为多个岗位，每个岗位负责一项具体的工作，如装配、包装等。
标准化管理程序化、流程化、规范化
为什么需要标准化
况且：许多种工作都要由若干个工作环节组成，涉及 若干部门或个人（岗位），整个工作过程都会有时间 顺序和逻辑关系。
多项工作涉及几个部门，而部门间责任不清、界限不 明，极易造成遇事推诿，互相扯皮，推卸责任，导致 工作效率极其低下，工作结果脱离目标。
——需要流程化
要求业务流程、职责权限界定清楚，工作行为标准明 确，以解决问题。
为什么需要标准化
工作到处出错、经常出错——差错率高； 工作杂乱无章，无头绪，环节太多——效率低下； 老出错、效率低、无用功； 忙了一圈结果错了，不知道怎样对？
为什么需要标准化
上述所有的问题，有一个焦点，即如何 正确的做事，即标准。
标准：是正确做事的工作规范。
标准化有关概念
管理标准：是指由国家、地方行政部门或颁发的有关 法规、制度或规定等文件以及企业制定的规章制度、 规定、标准或办法等书面要求，如厂房、设施和设备 的使用、维护、保养和检修等制度。
工作标准：是指企业内部对每一项独立的生产作业或 管理活动所制订的规定、标准程序等书面要求，或以 人或人群的工作为对象，对其工作范围、职责权限以 及工作内容考核所规定的标准、程序等书面要求，如 各种岗位操作法或各种标准操作规程等。
标准化有关概念
标准分：规范性标准、程序性标准
规范性标准：指规章制度、规定、办法、条例、标准 等要求大部分人或人群共同遵守的统一规范。 如销售管理制度、产品终端用语、产品退货管理规定。
?人员招聘流程市场投诉处理程序?行销员报帐程序员工建议处理程序?产成品发货业务流程产品研发业务流程?合格证发放程序信息收集与处理程序?销售合同签发流程应收帐款管理流程?客户信息管理流程行销员报货程序?行销员十大推销流程票据传递业务流程
供电工程项目进度跟踪与控制方法与案例
供电工程项目进度跟踪与控制方法与案例一、引言供电工程项目进度跟踪与控制是确保项目按时完成的重要环节。
本文将介绍供电工程项目进度跟踪与控制的方法和一些相关案例，以帮助项目管理人员更好地掌握项目进展情况和确保项目按计划顺利进行。
二、供电工程项目进度跟踪方法1. 制定详细的项目计划：在项目启动阶段，制定详细的项目计划是至关重要的。
项目计划应明确项目的目标、工作流程、工期、里程碑等关键信息，并合理分配资源。
2. 使用甘特图进行进度跟踪：甘特图是一种常用的项目进度管理工具。
利用甘特图，可以清晰地展示项目各个任务的开始时间、结束时间以及任务之间的依赖关系。
通过不断更新甘特图，可以及时了解项目的进展情况。
3. 建立项目进度报告机制：建立定期的项目进度报告机制，收集和整理项目进展情况，并向相关利益相关者进行汇报。
报告内容应包括项目的完成情况、遇到的问题、解决方案等，以及下一步工作计划。
4. 利用项目管理软件进行跟踪：项目管理软件可以帮助项目管理人员更好地跟踪和控制项目进度。
这类软件一般具有任务分配、资源分配、进度跟踪等功能，能够有效地提高项目管理的效率和准确性。
三、供电工程项目进度控制方法1. 制定风险管理计划：风险是导致项目延误的主要原因之一。
项目管理人员应制定风险管理计划，对可能出现的风险进行识别、评估和应对规划。
通过及时采取相应措施，防止风险发生对项目进度造成的影响。
2. 进行资源优化：资源的充分利用是确保项目按时完成的重要保证。
项目管理人员应对项目所需资源进行合理分配和优化，以确保各项任务按计划进行，减少资源浪费和时间损耗。
3. 管理变更请求：在项目执行过程中，可能会出现需求变更、范围变更等情况。
项目管理人员应及时评估变更请求的影响，并进行合理的控制和调整，以避免对项目进度和质量的不利影响。
四、供电工程项目进度跟踪与控制案例1. 电网升级项目项目目标：对某地区的电网进行升级改造，提高供电可靠性。
项目进度跟踪方法：制定了详细的项目计划，利用甘特图进行进度跟踪，每周向相关利益相关者提交项目进度报告。
班组长一日工作流程案例
班组长一日工作流程案例前言班组长是一个企业中非常重要的职位，负责管理和指导小组的日常工作。
他们的工作流程通常涉及安排任务、监督进度、沟通协调以及解决问题等方面。
本文将通过一个班组长的一日工作流程案例，介绍他们在工作中的常见任务和应对策略。
早上1.晨会班组长在每天早上开始时通常会组织晨会，以便了解小组成员的今日工作计划并提供必要的指导。
晨会的目的是确保每个成员都知道今天的重点任务和要求，并确保团队在同一页面上。
班组长需要确保会议高效、简明，并鼓励成员之间的交流和互动。
2.任务分配在晨会之后，班组长需要根据团队成员的能力和工作负荷，合理安排任务分配。
他们应该根据各自成员的专长和经验，将工作分配给合适的人员，并在需要时提供培训和支持。
此外，班组长还要根据项目的紧急性和重要性确定优先级，并确保任务分配合理。
上午1.进度监督班组长在上午通常会花时间监督任务的进展情况。
他们需要与团队成员进行沟通，了解任务完成情况，确保进度按计划进行，并及时解决可能的问题和障碍。
此外，班组长应该关注成员的工作量和工作质量，确保任务能够按时完成并达到要求的标准。
2.协调沟通作为班组长，协调沟通是非常重要的一项工作。
他们需要与上级和其他相关团队保持有效的沟通，及时传达项目进展和问题，以及与其他团队合作解决交叉项目中的问题。
同时，班组长还需要与团队成员保持良好的沟通，鼓励团队协作，及时解答问题并提供支持。
午饭时间午休和自我管理作为一个班组长，午饭时间也是非常重要的。
他们可以利用这段时间休息放松，充电。
同样，在午饭时间，班组长还需要进行自我管理，对上午的工作进行总结和评估，以便进行必要的调整和提升。
下午1.问题解决班组长通常会花时间解决遇到的问题。
这些问题可能涉及任务的技术难题、人际冲突或资源不足等等。
班组长需要具备一定的解决问题的能力和经验，能够分析问题、制定解决方案，并与相关人员合作，确保问题得以解决。
2.培训和发展作为班组长，他们需要关注团队成员的培训和发展。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃〔volvo〕公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂撤除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进展生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开场到完毕的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假方案，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产方案，制定工作程序，维修装备和下达供给任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周到达预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监视人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员〔按轮流方式选择〕，他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比拟透彻的理解，同时，鼓励员工承受自由信息，而且工人已经承受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的本钱是Uddevallad分成的一半。
华为和联想的流程管理案例研究
华为和联想的流程管理案例研究作者：包政兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业、务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。
自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。
但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。
本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。
如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。
在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。
本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。
华为和联想的企业案例研究本文通过案例分析，即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。
由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。
华为研发流程再造案例1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。
企业内部控制之流程与任务控制案例
企业内部控制之流程与任务控制案例企业内部控制是指企业在实施经营活动过程中，为了达到经营目标、保护企业利益、规范经营行为和提高经营效率而采取的一系列措施和制度。
流程与任务控制是企业内部控制的重要组成部分，它涉及到企业各个环节的流程规范与任务分工，对于企业的正常运营和风险控制起着重要的作用。
下面列举了一些企业内部控制之流程与任务控制的案例。
1. 采购流程控制：企业内部需要建立一套完善的采购流程，包括采购需求的申请、审批、供应商选择、价格谈判等环节。
通过严格控制采购流程，确保采购的物资和服务的质量和价格的合理性。
2. 销售订单控制：企业内部需要建立一套严格的销售订单控制流程，包括销售订单的接收、核对、确认和交付等环节。
通过对销售订单的控制，确保销售过程的合规性和准确性。
3. 财务报表编制控制：企业内部需要建立一套科学的财务报表编制流程，包括数据收集、核对、整理和汇总等环节。
通过对财务报表编制流程的控制，确保财务报表的准确性和及时性。
4. 人力资源招聘流程控制：企业内部需要建立一套规范的人力资源招聘流程，包括岗位需求的确定、招聘渠道的选择、简历筛选、面试评估等环节。
通过对人力资源招聘流程的控制，确保招聘的人员符合企业的要求和岗位的需要。
5. 生产计划控制：企业内部需要建立一套科学的生产计划控制流程，包括生产计划的制定、排程、生产进度的跟踪和调整等环节。
通过对生产计划的控制，确保生产过程的顺利进行和产品的按时交付。
6. 仓储物流控制：企业内部需要建立一套高效的仓储物流控制流程，包括仓库管理、货物入库、出库和物流配送等环节。
通过对仓储物流控制流程的控制，确保货物的安全和快速流转。
7. 信息系统访问控制：企业内部需要建立一套严格的信息系统访问控制流程，包括用户权限的管理、访问控制策略的制定和系统日志的监控等环节。
通过对信息系统访问控制流程的控制，确保企业信息的安全和保密。
8. 内部审计控制：企业内部需要建立一套独立的内部审计控制流程，包括审计计划的制定、审计程序的执行和审计结果的报告等环节。
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百事可乐公司的交互控制：
在我的钱包里装着一些小图表，上面有最 新的、最重要的数字，运用数据来查找公 司的弱项，分析公司为什么会在竞争中失 利；通过分析数字，为公司的每个人确定 竞争的基本原则。我最不愿意看到的事情 就是CEO打电话让我解释某项业务疲软的 原因，而我还没有看到这些数据。
保证企业正确的战略得到实施 及时纠正失误的战略 为企业提供适应环境变化的方法和途径
。 降低代理成本和部门之间的冲突。
•南开大学 程新生 等
战略控制最大的优点就是具有前瞻性，能 够事先模拟未来，并根据未来可能存在的 各种情形设计相应的对策。战略控制要在 关键点跟踪战略轨迹，明确“关键绩效区 ”，确定战略控制点：业务活动中最重要 的因素、经常发生变化的业务环节，如飞 驰的火车在岔道和减、加速的时候才需要 机师的操作，而不是在每一秒钟都要盯着 仪表盘
信念控制
边界控制
核心价值 观
战略不确定 性因素
战略控制
要规避的 风险
关键绩效 变量
交互控制
诊断控制
四个系统对战略控制的作用
•南开大学 程新生 等
1．信念控制
信念控制是对企业宗旨、使命和目标等 的设定，信念控制鼓励并指导企业成员 探寻新的机会。
企业管理者以任务宣言及信条等方式表 达公司愿景和宗旨，激励企业员工不断 寻找和创造机遇，引导企业的研究和创 新活动，激发和指导个人和组织去探索 、发现和追求组织的核心价值。
•南开大学 程新生 等
强生公司的信念控制【节选】
我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。 我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。 客户的订货必须迅速而准确地供应。 我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。 他们的行为必须公正并符合道德。 我们要对全体股东负责。 企业经营必须获得可靠的利润。 我们必须尝试新的构想。 承担错误的代价并加以改正。 必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。 必须设立储备金，以备不时之需。 如果我们依照这些原则进行经营， 股东们就会获得合理的回报。
KD公司在年末根据经营环境分析、员工意 见征询之后等，高级管理层明确战略目标 ，制定长期和短期计划，由董事长批准实 施，并将结果及时通报员工。控制的关键 点有两个，一是长期和短期战略目标规划 ，二是战略规划要经董事长签字同意。
•南开大学 程新生 等
3．诊断控制
在实现企业目标的过程中，员工行为仍 然有可能与预定标准存在偏差，这时就 需要诊断控制，诊断控制好比医生对病 人诊断。
鲍伦 等（Bouillon et al.，2006）检验了目标一致 性在管理控制中的重要性，考虑经理人员与组织 战略的一致性（委托代理利益的一致性）、经理 人员之间目标一致性（代理人的目标一致性）， 研究结果表明，基于战略认同和激励改善的目标 一致性可以使管理控制更有效
•南开大学 程新生 等
（一）战略控制机制
•南开大学 程新生 等
（二）基于风险的战略控制
基于风险的战略控制将战略风险纳入战略 控制之中，有利于保证战略目标的实现。
为了控制战略风险，首先要判明风险类别 、分析原因，并从企业整体战略目标着手 ，分析战略目标与实际的差异，分析风险 产生的部门、环节、风险类别及其性质。
•南开大学 程新生 等
宝洁的战略风险控制
•南开大学 程新生 等
战略控制与财务制度规定的要求可能不符 ，例如在经济转型过程中，我国企业“小 金库”现象十分普遍，它实质是一种未吸 收冗余资源，一定程度反映了国有企业逐 步脱离对政府的依赖，试图建立起对市场 变化的自我反应能力。这一现象从国家的 有关财务制度规定来看是违规的，但从企 业战略发展来看是符合企业利益的行为
•南开大学 程新生 等
二、战略控制过程
1．建立战略绩效标准 2．收集战略绩效信息 3．评价战略绩效 4．分析原因、采取纠正措施
•南开大学 程新生 等
三、战略控制机制与方法
罗伯特·西蒙斯曾说：“战略控制不是通过某些新 颖独特的系统来实现的，而是在信念系统、边界 系统、诊断系统和交互式控制系统的综合作用下 ，通过控制既定战略的实施和新兴战略的制定来 实现的。”
宝洁在收购吉列公司之前，其产品在沃尔 玛的定价权方面处于劣势，这种态势给企 业竞争力造成潜在风险。当宝洁收购吉列 公司后，沃尔玛公司的绝对话语权受到挑 战，因为宝洁在沃尔玛超市的供货量大增 ，宝洁的定价权提高了。宝洁只做核心业 务，其他部分均外包，鼓励创新，倡导诚 信的企业文化，员工具有综合素质，能够 适应产品切换的需要。这些条件提高了公 司抗击风险的能力。
•南开大学 程新生 等
2．边界控制
信念控制指明了组织的目的，引导并激 发员工寻找机会。
边界控制则是在确定了可寻找机会的领 域，划出更小的空间，以确保企业战略 处于风险容忍度之内，让员工在这一空 间中充分发挥自己的才能，从而可以规 避风险，更大限度地实现企业价值。
•南开大学 程新生 等
KD公司的边界控制
运用诊断控制，可以帮助管理者跟踪各 部门和员工的行为是否背离预定轨道， 从而促进战略目标的实现。
•南开大学 程新生 等
4．交互控制
交互控制是指为关注企业战略的不确定 性并促进战略更新，管理层与下属沟通 的一种控制活动，它使组织关注战略的 不确定因素并促发新的动机和新的战略 产生，是一种沟通的过程，也是一种寻 找创新的机制，可以缩短企业对市场的 反应时间
战略控制是指在企业战略实施过程中， 分析为达到战略目标所进行的各项活动 的进展情况，评价实施战略的绩效，将 既定的战略目标与绩效标准相比较，发 现差距、原因，纠正偏差，从而实现战 略目标的过程
•南开大学 程新生 等
一、战略控制目标
战略控制就像是驾驶一辆汽车，方向盘 、加速装置和刹车让驾驶员控制汽车行 驶的方向和速度，仪表盘提供行驶速度 等数据。越是优秀企业，越需要有效的 控制系统，以防范企业风险
管理流程与任务控制案 例
2020/3/21
背景资料
管理控制是指企业管理者实施战略、考核 绩效、协调企业内部各类业务、各个业务 流程，进行任务控制，促使这些相关部门 和人员分散的行动统一起来，共同追求企 业管理目标的过程。
管理控制包括战略控制、流程与任务控制 两个层次。
•南开大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 程新生 等
2.1 战略控制