(精益生产)如何在单件装配企业推行精益生产
精益生产管理推行实施步骤.doc
精益生产管理推行实施步骤一、系统培训内容：5S管理与目视化管理；精益生产理念及理论培训；价值流程分析；标准化作业；JIT及时生产；快速切换；失误预防与问题解决；看板管理与精益物流管理；TPM全面生产性维护；精益质量管理的理念及技术培训；工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素；节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法；工作教导方法。
二、推行5S和目视化管理，消除浪费导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准●确定一个单位产品的完成时间●确定标准作业顺序●确定标准持有量●标准作业票●标准作业的制定●关于作业要领书●作业指导书和标准作业卡片●作业的组合●作业的效率●推进标准作业●作业组合的变迁●将U型线连接起来四、优质生产●全面质量管理●开展自主管理活动●要求全员参与●防差错系统●有效推行5S管理五、生产同步化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。
即工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。
生产的同步化是通过“后工序领取”(也称为拉动式)的方式来实现的。
即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。
这样，生产工序的最后一道，即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。
精益生产推行步骤
精益生产推行步骤一、什么是精益生产在谈论精益生产推行步骤之前，我们首先要了解什么是精益生产。
精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费、提高效率和质量，实现生产过程的最优化。
它起源于丰田汽车公司的生产系统，通过精细化的流程管理和员工参与，实现了高效、灵活和质量稳定的生产。
二、为什么要推行精益生产推行精益生产可以带来许多好处。
首先，它可以帮助企业提高生产效率，减少资源和时间的浪费。
其次，精益生产可以提高产品的质量稳定性，减少瑕疵品的产生。
此外，精益生产还可以增强企业的灵活性和响应能力，使其能够更好地适应市场需求的变化。
三、精益生产推行步骤3.1 确定推行目标推行精益生产的第一步是确定推行目标。
企业需要明确自己希望通过精益生产达到什么样的效果，比如提高生产效率、降低成本、改善产品质量等。
3.2 建立推行团队建立一个专门负责推行精益生产的团队非常重要。
这个团队应该由不同部门的代表组成，他们需要负责制定推行计划、培训员工和监督推行过程。
3.3 分析生产流程在推行精益生产之前，企业需要对自己的生产流程进行仔细分析。
这包括识别流程中存在的浪费和瑕疵，找出导致这些问题的根本原因。
3.4 制定改进计划基于对生产流程的分析，企业需要制定改进计划。
这个计划应该明确具体的改进目标和实施步骤，并制定相应的时间表和责任人。
3.5 培训员工推行精益生产需要员工的积极参与和支持。
因此，企业需要对员工进行培训，使他们能够理解精益生产的原理和方法，并掌握相应的工具和技巧。
3.6 实施改进措施一旦培训完成，企业就可以开始实施改进措施了。
这包括消除生产过程中的浪费、改善工作流程、提高产品质量等。
3.7 监督和评估推行精益生产并不是一次性的任务，而是一个持续改进的过程。
因此，企业需要建立相应的监督和评估机制，定期检查和评估改进效果，并根据评估结果进行调整和改进。
3.8 持续改进精益生产的推行永远不会结束，企业应该将其作为一种持续改进的理念贯穿于整个组织。
JIT(精益)生产方式推行实务
JIT（精益）生产方式推行实务精益生产（Just in Time, JIT）是一种以精确满足客户需求为目标的生产方式，旨在最大限度地减少生产中的浪费和成本。
本文将从实务角度探讨JIT生产方式的推行，并介绍相关的工具和策略。
一、JIT生产方式的原理JIT生产方式以减少库存和降低生产时间为核心原则。
它强调通过更好的计划、资源利用和流程管理来满足客户需求。
具体来说，JIT生产方式包括以下几个关键原理：1. 精确计划：JIT生产方式需要准确地预测市场需求，并据此制定生产计划。
通过及时更新订单信息和与客户保持紧密联系，企业能够实时了解市场需求的变化并及时调整生产计划，避免过量生产。
同时，通过合理的排程和调度，确保生产线上的物料和资源按需到位。
2. 零库存：JIT生产方式的目标是将库存降至最低水平。
这可以通过精准的计划和调度来实现。
当物料按需供应并及时使用时，库存的损耗和浪费将得到极大减少，并降低资金占用。
但同时也要注意把握好库存水平，以免影响生产连续性和客户满意度。
3. 快速反应：JIT生产方式要求企业能够在客户需求变化时快速做出反应。
通过有效的供应链管理和紧密合作伙伴关系，企业能够快速调整生产计划，满足客户短期需求，提高市场竞争力。
二、JIT生产方式推行的关键工具和策略实施JIT生产方式需要借助一系列工具和策略，以确保生产系统的高效运作和顺畅流程。
以下是一些常用的工具和策略：1. 价值流图：通过绘制价值流图，企业可以直观地了解生产过程中的物料流动和价值创造活动。
这有助于发现生产中的浪费，并寻找改进的机会。
2. 安全库存控制：虽然JIT生产方式追求零库存，但在实际操作中，适当的安全库存是必要的。
企业需要根据产品特性和市场需求，设定合理的安全库存控制策略，以应对不可预测的变化。
3. 连续改进：JIT生产方式要求企业不断进行改善和创新。
通过持续的过程改进和员工培训，企业能够不断挖掘提高生产效率和品质的潜力。
4. 质量管理：JIT生产方式强调零缺陷和高品质。
企业如何有效的推动精益生产
企业如何有效的推动精益生产随着制造业的快速发展和市场竞争的加剧，制造的成本压力愈发明显。
精益生产方式因其可以缩减流程，大幅降低生产成本，正越来越受到制造企业的推崇，精益人才也是倍受关注。
如何有效的推动精益生产，个人认为可以在这几个方面：1．改进流程，消除浪費利用工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水在线制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。
把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。
在严格的按照Tact time组织生产的情况下生产,成品的库存会降低到最低限度。
精益推行的五个步骤与四个原则
精益推行的五个步骤与四个原则
▪消除质量检测环节和返工现象；▪消除零件不必要的移动；
▪消灭库存；
▪合理安排生产计划；
▪减少生产准备时间；
▪消除停机时间；▪提高劳动利用率。
值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。
但是，企业只要坚定不移走精益之路，不断地实现管理各个方面的转变，这就是丰田一直倡导的持续改善的缘由。
2推行精益的四个原则
除了传统企业向精益企业转变需要一定的时间外，推行精益的理念也会随着时间的推移产生动摇，如何能够使企业维持这种改善力。
这里有四个文化原则供大家参考。
这四个原则强调：一个组织的目的，企业的领导者，如何对待他们的员工以及组织是如何看待持续改善的。
以问题的形式来展现，它们分别是：
1、你是否对于你的业务有一个明确的目的？
2、你是否拥有精益领导人？
3、你的业务理念是否建立在尊重人的基础上？
4、你是否拥有一个真正的、功能不断完善的过程？
通过精益推行的五个步骤与这四个原则，企业能够真正的实行持续改善这个贯穿于整个企业运营的目标。
届时，将推动这企业不断地发展，营造良好的企业文化让企业获得更大的收益。
如何推行精益生产(详细版)
如何推行精益生产一、什么是精益生产?二、为什么要推行精益生产？三、如何推行精益生产?四、推行中会遇到哪些问题？五、如何才能成功实施精益生产？一、什么是精益生产?精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量,降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。
精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE(工业工程）改善、TPM改善生产现场,利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线,依靠“自恸化"、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费,降低成本,向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。
二、为什么要推行精益生产？中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点.所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。
精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以：◆提高效率:生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等.◆降低成本：运营成本、时间成本、人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本等。
◆提高与保证产品质量和生产安全。
◆降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化。
◆缩短采购周期、生产周期、交货周期以达到灵活对应市场需求、提升企业核心竞争力。
如何在施工中推行精益生产管理理念
如何在施工中推行精益生产管理理念在当今竞争激烈的建筑市场中，施工企业面临着诸多挑战，如成本控制、质量提升、工期缩短以及安全保障等。
为了应对这些挑战，推行精益生产管理理念成为了一种有效的解决方案。
精益生产管理理念源于制造业，其核心是通过消除浪费、优化流程和持续改进，以最小的投入获得最大的产出。
将这一理念引入施工领域，能够显著提高施工效率、降低成本、提升质量，从而增强企业的竞争力。
一、精益生产管理理念的核心原则1、消除浪费浪费在施工中无处不在，包括过量生产、等待时间、运输、库存、过度加工、缺陷和未被充分利用的员工创造力等。
识别并消除这些浪费是精益生产的首要任务。
例如，在材料采购方面，如果采购过多导致库存积压，不仅占用资金，还可能因为材料变质或损坏造成浪费；在施工过程中，如果工人等待材料或设备的时间过长，也是一种浪费。
2、价值流分析价值流是指从原材料到成品的整个生产过程中，为客户创造价值的所有活动。
通过对价值流进行分析，可以清晰地了解哪些环节是增值的，哪些是不增值的。
从而针对不增值的环节进行优化，减少流程中的延误和浪费。
3、持续改进精益生产是一个永无止境的过程，需要不断地寻找问题、解决问题，并对改进的效果进行评估和反馈。
持续改进可以从日常的小改进开始，逐步积累，最终实现重大的突破。
4、尊重员工员工是企业最宝贵的资源，精益生产强调尊重员工的智慧和创造力，鼓励员工积极参与改进过程，提出合理化建议。
只有充分发挥员工的积极性和主动性，才能实现精益生产的目标。
二、施工中常见的问题及精益生产的应用场景1、施工进度管理在施工中，经常会出现进度延误的情况。
原因可能包括资源分配不合理、工序衔接不畅、天气影响等。
精益生产理念可以通过制定详细的施工计划、优化工序流程、建立有效的沟通机制等方式，提高施工进度的可控性。
例如，采用关键路径法（CPM）确定项目的关键路线，集中资源保障关键工序的顺利进行；运用看板管理，实时展示施工进度和任务分配，让每个员工都清楚自己的工作目标和责任。
精益生产如何实现单件流生产
精益生产如何实现单件流生产在当今竞争激烈的市场环境中，企业都在寻求提高生产效率、降低成本、提升产品质量的方法。
精益生产理念中的单件流生产模式，为企业提供了一条有效的途径。
那么，精益生产究竟如何实现单件流生产呢？单件流生产，简单来说，就是让产品在生产过程中一件一件地流动，避免批量生产带来的种种问题。
要实现单件流生产，首先需要从生产流程的设计入手。
传统的生产流程往往是按照功能进行布局，例如将所有的车床放在一个区域，所有的铣床放在另一个区域。
这种布局方式导致了产品在不同工序之间的大量搬运和等待，增加了生产周期和成本。
而在单件流生产中，我们需要按照产品的加工顺序来布局设备，形成一个连续的生产流程。
这样，产品从第一道工序开始，就能够依次经过各个工序，无需长距离的搬运和长时间的等待，大大缩短了生产周期。
为了实现这种流程布局，我们需要对生产设备进行重新配置。
对于一些大型的、不易移动的设备，可以通过增加传送装置来连接各个工序；对于小型设备，则可以直接将其移动到合适的位置。
同时，还要考虑设备的间距和操作人员的工作空间，以确保生产的顺畅进行。
除了设备布局，人员的配置也是实现单件流生产的关键因素之一。
在传统的生产模式中，每个工人通常只负责一道工序，而且工作内容单一重复。
而在单件流生产中，工人需要具备多技能，能够胜任多个工序的工作。
这就需要对工人进行培训，提升他们的技能水平，使他们能够在生产线上灵活地调配和工作。
培训不仅仅是技能的传授，还包括理念的灌输。
让工人理解单件流生产的意义和好处，激发他们的积极性和主动性。
同时，建立合理的激励机制，对于在单件流生产中表现出色的工人给予奖励，进一步提高他们的工作热情。
标准化作业是实现单件流生产的重要保障。
我们需要制定详细的作业标准，包括每个工序的操作步骤、作业时间、质量标准等。
通过标准化作业，可以减少人为因素的影响，提高生产的稳定性和一致性。
在制定作业标准时，要充分考虑工人的实际操作情况，确保标准具有可操作性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何在单件装配企业推行精益生产
我从今年7月进入咨询行业,做精益生产方面的咨询.在理论学习和实际工作中,逐渐有了一些感悟,因此写了出来.个人观点,仅供参考,欢迎各位讨论.
笔者最近在咨询工作过程中，发现在很多大型成套设备装配企业中存在一个困惑，就是精益生产的JIT、单件流、SMED等模块，在本企业无法实施。
企业能够发现这个问题，对于企业领导人和员工来说，表明他们对精益生产的了解已经到了一定的阶段，但同时说明他们对应用照精益生产的思想解决企业的实际问题还有一定的不足。
很多企业在推行精益生产的过程中，往往照搬书本上的推行模式，不结合自身企业的实际情况，在推行重点、推行方式上出现教条僵化的情况，从而引发一系列的问题和矛盾的出现，对员工的士气造成极大的影响，使推行工作举步惟艰。
实际上，企业在项目开始之前，应当首先分析自身生产组织特点，选择适当的推行模式，对精益生产的各个模块进行选择，寻找适当的切入点，争取推行工作的成功。
今天笔者想重点探讨一下在大型成套设备装配企业推行精益生产应该注意的问题和推行重点。
在精益生产方式的发源地——丰田公司，其生产组织方式实际上是一种离散型生产（装配）。
那么什么是离散型生产呢？离散型生产实际上是以加工装配为主的生产组织方式，其特点是产品是由许多零部件组成，各零部件的加工装配过程是彼此独立
的，所以整个产品的加工工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配，最终成为成品。
按离散型生产方式进行生产组织的企业一般称为加工装配型企业。
机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属于这一类型。
与离散型制造相对应的是流程型生产。
离散型制造企业按照其产品的批量程度，可以分为大批量制造、中小批量制造和单件装配等形式，按照生产线布局，可以分为流水线装配、单元装配、定点装配等。
丰田的生产组织形式可以看作是中小批量流水线装配，而佳能的生产组织形式可以看作是大批量单元装配。
丰田和佳能的生产组织方式是离散型生产中非常典型的，而且精益生产的各个功能模块及思想，实际上正是来自于这些有代表性的日本企业所采取的改善生产管理水平的种种努力。
日本企业在推行生产改善的过程中，是结合自身企业的实际情况（人员、场地、设备、供应商等各种资源）来进行的，对于生产组织方式和这些企业完全不同的单件装配企业，我们就不可能采用典型的推行模式，而是要结合企业的情况，因地制宜的指定推行方案。
从精益生产的角度来分析单件装配企业，我们可以看到：由于本身是单件生产，不存在生产能力平衡的问题；由于本身就是按订单装配，所以无须改进到JIT生产模式；一般加工过程比较少，所以用到的设备较少，自动化程度低，TPM的工作量也要小很多。
那么单件装配企业推动精益生产的重点在哪里呢？结合此类企业生产活动特点，笔者认为重点从以下几个方面展开：
1、物料管理
对于加工装配型企业的物料管理，除了要保证及时供料和零部件的加工质量外，更重要的是控制零部件的生产进度。
而对于单件装配企业，在物料管理方面有其自身更加独特的特点。
大型成套设备，其主要部件通常是机械件和电器件，配合辅料的装配，绝大部分是外协加工，或者自身对原料做简单加工。
这一特点对物料供应的要求非常高。
零部件一旦安装很难拆下，或者拆下要承担很大的成本损失，所以对质量的要求高；由于装配存在先后顺序，某一个关键部件的缺货可能影响整个装配进度。
所以，物料管理的核心是按照MRP2的思想进行物流管理，打造核心供应商，提高采购人员的业务水平，提高非标产品的零部件标准化水平。
另外，对单件装配来说，物流路线的设计虽然不如流水制造那样重要的，但对于一般重量比较大的机械件和电器件，如何保证零部件快速到达装配点而减少搬运的浪费，也是一个重要的课题。
2、班组建设和多能工培养
装配作业工作弹性大，对设备的依赖性不是非常强，更多的是依靠工人的手工装配，所以对操作工人的熟练度和士气要求就非常高。
一个拥有多名多能工的优秀班组将是企业的巨大财富。
对于装配企业来说，由于班组工人有更多的时间在一起工作，班组建设相对容易，建设效果对士气的影响也更明显。
多能工的培养对提高装配效率，减少浪费，提高产品质量有着非常积极的意义。
曾经有企业安排支持部门的员工在日常参加装配培训，一旦订单冲突工人不够，类似行政的员工可以立即参加部分装配工作，这是将多能工培养发挥到极致的一个例子。
3、现场5S
由于是多人在同一现场进行作业，人员交叉很多；零部件在一个较长的周期内分先后顺序到达，辅料众多，极易错料混料；不同的装配作业需要的各种工具和设备也需要以装配点为中心摆放。
以上几点就对企业的现场管理提出了很高的要求，而精益生产的基础模块5S恰恰是解决上述问题的关键。
通过在现场推行5 S，可以实现现场的整洁有序，提高人员、工具、设备、物料的流动速度和效率，防止错料混料，保证交货期。
4、减少浪费和持续改进
这是工厂永恒的主题，无论何种类型的工厂都应该努力在这两方面有所建树。
精益生产有现成的模块可以利用，IE工业工程的内容也是参考的对象。
如何让较少的加工作业实现更高的产出，如何减少操作工人的动作浪费，如何让员工实现自发的改善等等，都是要思考的课题。
TPS之所以在欧美企业发展成精益生产方式并取得成功和推广，是因为这些企业将自身国情和理论联系起来，创造性的采取
了适合自身特点的推行方式。
中国企业作为追赶者，更应当如此。
不同类型的企业有其自身特点，不同的企业情况更是千差万别。
作为单件装配企业，每个企业在资源使用上都有其独特的特点，更要从实际出发，寻找最适合自己的精益推。