如何从企业的整体效率来推行精益生产
精益生产推行步骤
精益生产推行步骤一、什么是精益生产在谈论精益生产推行步骤之前，我们首先要了解什么是精益生产。
精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费、提高效率和质量，实现生产过程的最优化。
它起源于丰田汽车公司的生产系统，通过精细化的流程管理和员工参与，实现了高效、灵活和质量稳定的生产。
二、为什么要推行精益生产推行精益生产可以带来许多好处。
首先，它可以帮助企业提高生产效率，减少资源和时间的浪费。
其次，精益生产可以提高产品的质量稳定性，减少瑕疵品的产生。
此外，精益生产还可以增强企业的灵活性和响应能力，使其能够更好地适应市场需求的变化。
三、精益生产推行步骤3.1 确定推行目标推行精益生产的第一步是确定推行目标。
企业需要明确自己希望通过精益生产达到什么样的效果，比如提高生产效率、降低成本、改善产品质量等。
3.2 建立推行团队建立一个专门负责推行精益生产的团队非常重要。
这个团队应该由不同部门的代表组成，他们需要负责制定推行计划、培训员工和监督推行过程。
3.3 分析生产流程在推行精益生产之前，企业需要对自己的生产流程进行仔细分析。
这包括识别流程中存在的浪费和瑕疵，找出导致这些问题的根本原因。
3.4 制定改进计划基于对生产流程的分析，企业需要制定改进计划。
这个计划应该明确具体的改进目标和实施步骤，并制定相应的时间表和责任人。
3.5 培训员工推行精益生产需要员工的积极参与和支持。
因此，企业需要对员工进行培训，使他们能够理解精益生产的原理和方法，并掌握相应的工具和技巧。
3.6 实施改进措施一旦培训完成，企业就可以开始实施改进措施了。
这包括消除生产过程中的浪费、改善工作流程、提高产品质量等。
3.7 监督和评估推行精益生产并不是一次性的任务，而是一个持续改进的过程。
因此，企业需要建立相应的监督和评估机制，定期检查和评估改进效果，并根据评估结果进行调整和改进。
3.8 持续改进精益生产的推行永远不会结束，企业应该将其作为一种持续改进的理念贯穿于整个组织。
精益生产如何提高生产效率
精益生产如何提高生产效率在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想生存和发展，提高生产效率是至关重要的。
精益生产作为一种先进的生产管理理念和方法，已经被众多企业所采用，并取得了显著的成效。
那么，精益生产究竟是如何提高生产效率的呢？精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的投入获得最大的产出。
它强调的是在生产过程中，不断地识别和消除那些不增加价值的活动，从而使生产流程更加顺畅、高效。
首先，精益生产通过优化生产流程来提高效率。
在传统的生产方式中，生产流程往往存在着诸多的不合理之处，比如工序之间的等待时间过长、运输距离过远、流程繁琐等。
精益生产会对整个生产流程进行深入的分析和评估，找出其中的瓶颈环节和浪费点，并进行优化和改进。
例如，通过重新布局生产线，减少物料的搬运距离和时间；采用并行工程，让多个工序同时进行，缩短生产周期；简化流程，去除不必要的审批环节等。
其次，精益生产注重减少库存。
库存被视为一种浪费，因为它不仅占用了资金，还增加了管理成本和风险。
精益生产通过实施准时化生产（JIT），只在需要的时候生产需要的产品和数量，从而大大降低了库存水平。
这就需要企业与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的及时供应；同时，要提高生产的准确性和稳定性，避免生产过剩或不足。
再者，精益生产强调质量管理。
质量问题不仅会导致成本的增加，还会影响生产效率。
在精益生产中，质量是在生产过程中被制造出来的，而不是通过检验来保证的。
企业会通过引入防错机制、员工培训、标准化作业等手段，确保每个工序都能生产出合格的产品，减少次品和返工的发生，从而提高生产效率。
另外，精益生产重视员工的参与和培训。
员工是企业最宝贵的资源，他们对生产过程最为熟悉，也最清楚存在的问题和改进的方向。
精益生产鼓励员工积极参与到生产改进中来，提出合理化建议，并给予相应的奖励和认可。
同时，企业会为员工提供必要的培训，提升他们的技能和素质，使他们能够更好地适应精益生产的要求。
还有，精益生产通过持续改进来不断提高生产效率。
企业如何推进精益生产
企业如何推进精益生产精益生产是一种以提高生产效率、减少浪费和优化供应链为目标的管理理念和方法。
企业如何推进精益生产呢？以下是一些重要的步骤和方法。
首先，企业需要制定明确的目标。
精益生产的目标是提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
企业应该明确这些目标，并将其与组织的战略目标相结合。
其次，企业需要建立一个激励和支持精益生产的文化。
员工应该对精益生产的重要性有清晰的认知，并且有动力来参与和支持相关的倡议和活动。
为了建立这样的文化，企业可以提供培训和教育，明确相关的职责和期望，并鼓励员工提出改进建议。
第三，企业应该重视数据和分析。
通过收集和分析生产数据，企业可以识别潜在的浪费和瓶颈，并制定相应的改进措施。
数据应该用于定期检查生产过程，并进行绩效评估，以确保所采取的措施的有效性。
接下来，企业可以采用一系列工具和技术来推进精益生产。
例如，企业可以使用价值流映射工具来识别生产过程中的浪费和瓶颈，并制定改进计划。
同时，企业可以采用流程改进方法，例如六西格玛和PDCA循环，来解决生产过程中的问题并持续提高。
此外，企业还可以与供应商和合作伙伴合作，推进精益生产。
通过与供应商建立合作伙伴关系，企业可以共享信息和知识，提高供应链的整体效率和质量。
最后，企业应该持续关注并评估精益生产的效果。
改进是一个持续的过程，企业应该定期进行检查和评估，并根据实际情况进行调整和改进。
通过以上的步骤和方法，企业可以推进精益生产，实现生产过程的持续改进和优化。
这将使企业能够在竞争激烈的市场中更加灵活和高效地运营，提高竞争力和不断创造价值。
在推进精益生产的过程中，企业需要采取一系列相关措施，以确保成功实施和持续改进。
首先，企业应该确保在整个组织内部建立起一个共同的精益生产理念和价值观。
这需要通过培训和教育来提高员工的意识，并明确他们在精益生产中的角色和责任。
同时，企业应该制定相应的政策和流程，以支持精益生产的实施。
在推进精益生产的过程中，企业应该注重与员工的沟通和参与。
精益求精优化生产效率的关键要素
精益求精优化生产效率的关键要素精益生产是一种管理哲学和方法，旨在最大化生产效率、确保质量并最大限度地减少浪费。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断追求卓越，通过精益求精来提高生产效率。
本文将探讨精益求精优化生产效率的关键要素。
1. 流程优化流程优化是精益生产的核心要素之一。
通过深入了解并分析整个生产过程，识别任何可能导致浪费和低效率的环节，并实施改进措施。
这包括简化流程、减少非价值增加的活动、优化物料和信息流动、改善设备维护与保养等。
在流程优化过程中，价值流映射（Value Stream Mapping）可以帮助企业识别出生产过程中的瑕疵、延迟和浪费。
通过剔除这些浪费，企业可以提高生产效率，降低成本。
2. 团队合作与员工参与团队合作和员工参与是精益生产的另外两个关键要素。
在优化生产效率的过程中，企业需要建立一个团队合作的文化，鼓励员工积极参与并贡献自己的智慧和经验。
团队合作可以促进信息的共享和沟通，避免信息孤岛和重复劳动。
员工参与可以有效地发挥每个人的优势，并提供更具创造力和创新性的解决方案。
此外，员工还应被赋予权限去做出决策和改进，从而增强对工作的归属感。
3. 持续改进与迭代持续改进和迭代是精益生产的重要原则之一。
企业应该将改善视为一种持续的过程，而不是一次性的事件。
通过不断地观察、测量和分析生产数据，寻找改进的机会，并实施相应的改进措施。
持续改进的过程可以通过使用精益工具和方法来支持，例如5S、PDCA循环、错误防治等。
这些工具和方法可以帮助企业识别问题、消除障碍，并确保在持续改进的过程中保持正确的方向。
4. 数据驱动的决策数据驱动的决策是精益生产的一项关键实践。
通过收集、分析和利用生产数据，企业可以做出更加明智和准确的决策。
数据可以揭示生产过程中的瑕疵和瓶颈，并帮助企业确定最佳的优化方案。
数据驱动的决策还可以帮助企业进行资源管理和需求预测。
通过分析数据，企业可以更好地了解市场需求，并相应地调整生产计划和资源配置，以提高生产效率。
企业如何有效的推动精益生产
企业如何有效的推动精益生产随着制造业的快速发展和市场竞争的加剧，制造的成本压力愈发明显。
精益生产方式因其可以缩减流程，大幅降低生产成本，正越来越受到制造企业的推崇，精益人才也是倍受关注。
如何有效的推动精益生产，个人认为可以在这几个方面：1．改进流程，消除浪費利用工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水在线制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。
把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。
在严格的按照Tact time组织生产的情况下生产,成品的库存会降低到最低限度。
企业成功推行精益生产四步曲
企业成功推行精益生产四步曲1. 精益生产简介精益生产，又称为精益制造或精益管理，是一种以优化价值流程为核心的生产管理方法。
该方法强调减少浪费、提高效率、提供高质量产品和服务。
通过精益生产，企业可以提高生产效率、降低成本、提升客户满意度，从而保持持续竞争优势。
2. 第一步：价值流程的识别和分析在推行精益生产之前，企业首先需要识别和分析自身的价值流程。
价值流程是指从原材料到最终产品或服务交付给客户的所有活动和过程。
通过识别和分析整个价值流程，企业可以识别不必要的步骤和浪费，并为改进提供基础。
2.1 识别价值流程企业需要明确自身的核心业务和价值创造点。
这些业务和创造点将构成企业的主要价值流程。
通过识别价值流程，企业可以更好地理解自身的核心竞争力和市场优势。
2.2 分析价值流程通过对识别的价值流程进行详细分析，企业可以找出其中存在的浪费和瓶颈。
常见的浪费包括过度生产、不必要的运输、库存过多、作业等待、不合理的工艺流程等。
通过分析价值流程中的浪费，企业可以确定改进的重点和目标。
3. 第二步：浪费的削减和流程优化在识别和分析了价值流程后，企业需要采取有效措施来削减浪费并优化流程。
以下是一些常见的方法和工具。
3.1 5S 方法5S 方法是一种用于组织和管理工作区域的基本方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，旨在提高工作环境的效率和安全性。
3.2 拉动生产拉动生产是一种基于需求进行生产的方法。
与推动生产不同，拉动生产依据客户需求进行生产，以避免过度生产和库存积压。
3.3 连续流连续流是一种使价值流程能够持续流动的方法。
它关注消除所有不必要的等待和停顿，以实现流程的顺畅运作。
3.4 价值流图价值流图是一种用于可视化价值流程的工具。
通过绘制当前状态和未来状态的价值流图，企业可以更好地理解和分析整个流程，以及提出改进措施。
4. 第三步：员工培训和参与推行精益生产需要员工的积极参与和合作。
企业应提供培训和教育机会，以便员工了解精益生产的理念和方法，并积极参与改进活动。
如何推行精益生产(详细版)
如何推行精益生产一、什么是精益生产?二、为什么要推行精益生产？三、如何推行精益生产?四、推行中会遇到哪些问题？五、如何才能成功实施精益生产？一、什么是精益生产?精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量,降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。
精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE(工业工程）改善、TPM改善生产现场,利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线,依靠“自恸化"、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费,降低成本,向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。
二、为什么要推行精益生产？中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点.所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。
精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以：◆提高效率:生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等.◆降低成本：运营成本、时间成本、人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本等。
◆提高与保证产品质量和生产安全。
◆降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化。
◆缩短采购周期、生产周期、交货周期以达到灵活对应市场需求、提升企业核心竞争力。
如何做好精益生产之实战篇
如何做好精益生产之实战篇精益生产是一种提高效率与质量、降低成本与浪费的管理方法。
在实战中，如何才能做好精益生产呢？本文将从以下几个方面进行探讨。
一、制定明确的目标精益生产的目标是通过消除无用的活动和资源浪费，实现生产过程的高效化。
因此，首先要制定明确的目标。
目标要具体、可衡量，并且要与整个组织的目标相一致。
只有明确了目标，才能有针对性地开展精益生产的实施。
二、建立团队合作精益生产需要全员参与和共同努力，因此建立团队合作非常重要。
要鼓励员工的参与和反馈，发挥员工的主动性和创造力。
同时，要注重激励机制的建立，使员工能够真正地感受到精益生产所带来的好处。
三、流程分析与改进流程分析是精益生产的核心。
通过对生产流程进行分析，找出其中的瓶颈和浪费点，制定改进措施。
可以使用价值流图、工序分析和时间分析等工具，找到生产过程中的问题，然后采取措施进行改进，提高生产效率和质量。
四、持续改进精益生产不是一次性的事务，而是需要持续不断地进行改进。
要定期评估生产过程中的问题和改进措施的效果，及时调整并优化。
同时，要引入新的技术和方法，不断提升生产效率和质量。
五、质量管理质量是企业的生命线，精益生产要求在提高效率的同时，保证产品和服务的质量。
因此，要加强质量管理，建立完善的质量控制体系，对产品进行全面的质量检测和测试。
只有做好质量管理，才能真正实现精益生产的目标。
六、员工培训与管理员工是企业的重要资源，他们参与精益生产的能力和素质关系着整个企业的发展。
因此，要加强员工培训与管理，提高员工的技术水平和工作能力。
通过培训，让员工了解并掌握精益生产的理念和方法，使他们能够主动地参与到精益生产中。
七、利用信息技术信息技术的发展为精益生产提供了有力的支持。
可以利用信息技术实现生产过程的数据化、自动化和智能化。
通过信息技术，可以实现对生产过程的实时监控和控制，提高生产效率和质量。
八、与供应商合作在精益生产中，供应商是不可或缺的一部分。
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如何从企业的整体效率来推行精益生产？不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？我想大家一定会说：当然是整体的效率！恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？首先，我们来看一个基本的等式：效率= 产出（Output）/ 投入（Input）那么，企业的整体效率就应该这么衡量：企业的整体效率= 企业的整体产出/ 企业的整体投入我们知道“利润= 产出- 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：企业的整体生产效率= 企业完成的订单数/ 企业投入的生产工时备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。
我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！但是，真实的情况真的是这样吗？我们来下面的案例：（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？答案：没有！理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？答案：没有！理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。
这样的局部效率改善就是…假效率‟。
这种…假效率‟对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？回归到上面的等式：企业的整体生产效率= 企业完成的订单数/ 企业投入的生产工时从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。
当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。
类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？其实，很简单！这要看投入工时的构成！公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。
与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。
在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。
这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。
但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。
当IE设置的生产线是合理的情况下：（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：要减少企业的投入工时，有两个途径：第一，改善标准；第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。
当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。
而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。
二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；……以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。
如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！《冲出重围》目录及导读前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径1、“利润！我要的是利润！”六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。
但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。
王冲又该如何？改善！改善！再改善！3、逃离北上广王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！4、消除七大浪费与企业目标的悖论在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。