日本丰田公司低成本战略的反思
丰田的生产方式读后感5篇
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丰田低成本战略
丰田战略管理模式姓名：马燕敏班级：文商091-1学号：7一、丰田独特的“低成本”管理理念在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。
而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。
但如何理解“低成本”，恐怕我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。
与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。
相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。
在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。
确切地说，丰田现场管理方式就是一种不做无用功的精益生产方式，其核心思想是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”，准时化和自动化是其两大支柱，看板管理是实现目标的管理工具，而持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础。
（一）彻底杜绝浪费“彻底杜绝浪费”是丰田现场管理方式的基本原则。
丰田所说的浪费指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻，它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那砦不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。
而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。
（二）合理性生产“合理性生产”是丰田现场管理方式的另一个基本原则。
它要求企业以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，实现整体优化，追求尽善尽美，增强氽业适应市场需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。
丰田生产方式消除浪费、降低成本过程总结
彻底消除浪费、降低成本的过程丰田生产方式在保证质量的前提下，将“降低成本”作为其基本的第一位的目标。
降低成本的目标，换句话说，也可以称之为提高生产率的目标。
为了实现这个基本目标，必须彻底杜绝生产中的各种浪费（过剩的库存和过剩的人员）。
这里所说的成本概念是非常广泛的。
从本质上讲，为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本，还包括销售费用、一般管理费用、以及财务费用。
通过对产品生产过程的工作进行分析，对作业性质分类如下：1-浪费。
如操作上毫无必要的动作，因而可以立即去掉，例如：待料、不必要的搬运。
2-没有附加值的作业。
虽然没有附加值，可是在目前的作业条件下不得不做，这实际上也可以认为是浪费。
要省去这部分作业，必须将现有作业的部分条件加以改变。
例如：取工件需要走动，拆卸外来零件的包装等。
3-提高产品附加值的有效作业。
为了生产零件或产品，对原材料或半成品等加工对象进行加工，赋予附加值。
例如：冲压钢板、焊接、锻造坯件、车架烤漆、组装部件等。
带附加值的有效作业的比率越高，就代表作业的效率越高。
减少作业工时的目的就在于提高有效作业的比率，理想的比例是百分之百。
丰田认为：推动工序前进、创造附加价值的动作才是真正的工作。
下面我们将制造现场中存在的各种浪费现象分析如下，对浪费的认识，改变了我们传统思想了浪费观念，对如何减少浪费、降低成本、提高生产率提供新的思路。
在制造现场，第一层次的浪费是过剩的生产能力的存在。
⑴．过剩的人员⑵．过剩的设备⑶．过剩的库存人员也好、设备也好、材料也好、产品也好，若超过必要的限度，只能会提高成本。
过多的人员，会发生不必要的劳务费；过剩的设备，会发生不必要的折旧费；过剩的库存，会发生不必要的资金占用、利息支出和机会成本的增加。
由于这些浪费的存在，会产生第二层次的浪费。
特别在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现闲暇时间（等待时间），为了避免等待就生产出了多余的产品。
丰田汽车为了降低成本，竟然做出这样的事？
丰田汽车为了降低成本，竟然做出这样的事？丰田生产方式，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问，成本到底降在哪里?换言之，丰田生产方式的成本效应如何体现?这一问题并未明朗，即使创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。
事实上，从管理会计学的角度重新审视丰田生产方式，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解丰田生产方式，进而加速其推广和普及。
1、不惜代价保节拍丰田生产方式似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。
一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。
所谓节拍(tact time),是指将生产时间细化到每一件产品之上。
比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。
在丰田公司，所有工序都按节拍生产，并按节拍的持续出货机制比什么都重要。
为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。
丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。
在确保节拍的基础上，大野耐一提出了“不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。
从'资金的时间价值’分析，大野耐一的口号是有其合理性的。
假设两家汽车公司的月产量都是30辆，A公司每天生产1辆并出货，B 公司以“汇总生产”的方式生产，最后第30天一次出货30辆。
批量大的B公司因换线时间少，单位成本似乎更低。
但在现金流和资金占用率方面，A公司显然有更大的优势，它每天都只需投入1辆汽车的材料费，而B公司在月初就要投入30辆车的材料费。
此外，若B公司的月平均库存量是15辆(30辆/2)，就要多准备15辆车的资金作为周转资金，而A公司可以拿这15辆车的资金再投资或用于其他用途。
丰田模式：从成本降低到
TPS的焦点与途径
自 働 J 化 费 浪 IT
看
板
多 品 少 量
TPS关键几招
自働化 JIT
U形生产线
看板方式
后拉法
传送带式流 水线的撤流
多品种少 量生产
TPS小屋（系统与结构）
三、丰田汽车公司发展的利器正 由丰田生产方式转向丰田模式
2001以来，丰田很少提及TPS，代之以TW（The Toyota Way）并于2001年第一次颁布《 The Toyota Way 2001》，这里译为“丰田模式”。TPS 的两个支柱是“自働化”与“准时化”；而“TW”的 两个支柱为“持续改善”与“尊重人”。 美 国 密 西 根 大 学 教 授 Jeffrey K.Liker 在 “ The Toyota Way:14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer” 一 书 （2004年出版），将其归为4Ps，四大类原则与 14条管理要点。
丰田产品的全球化、区域化与地方化
丰田日本生产的集群化
丰田最先进的工 厂（今年运行）
我们参观 的工厂
谢谢！
实施TPS的系统转换
TPS 经营的转换 生产方式的转换 管理的转换 人力的转换 认识的转换 设备的转换
续上
第四，要有崇高的理想与长远目标。 丰田自佐吉起就倡导“产业报国，造福众生”的崇高 理念，建立长期目标，成为负责任的企业公民。
丰田对梦幻车的描述：第一，能够净化空气；第二，不伤 害人；第三，能够阻止事故的发生；第四，让驾车者更 健康；第五，让驾车者与乘车者能够兴奋、快乐与充分 激情；第六，一箱油能跑遍世界。
丰田模式
丰田模式图解
丰田生产方式读后感成本控制的智慧
丰田生产方式读后感成本控制的智慧丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）作为世界上最为著名的生产管理体系之一，深受许多企业的追捧和学习。
通过阅读相关资料，我对丰田生产方式的成本控制策略有了更加深刻的认识，感受到了其智慧所在。
在传统的生产制造模式中，为了追求产量和效率，往往会导致大规模生产和质量波动。
但丰田生产方式却以“精益生产”为核心理念，通过全员参与和持续改进来实现成本控制和优质生产。
首先，丰田生产方式注重消除浪费。
生产线上的任何一个环节，只有为客户创造价值的活动被视为有意义的，其他非价值增加的活动被视为浪费。
该生产方式通过减少库存、降低工人的动作、改善工艺流程等手段，来消除浪费现象，从而减少了生产成本。
其次，丰田生产方式通过建立“拉动生产”制度来保持产品生产的平衡。
拉动生产的核心理念是“按需生产”，即根据客户需求来安排生产，而不是按照计划的生产制造。
通过及时生产和交付，减少了库存和过度生产的风险，避免了因为存货过多而带来的成本浪费。
此外，丰田生产方式还重视质量管理，并采用了“Jidoka”和“Andon”的概念来提高产品质量并避免过程中的错误。
Jidoka是指在生产过程中发现问题后立即停止生产，并采取措施解决问题，以确保产品质量。
Andon则是指生产线上的可视化控制系统，一旦有任何质量问题，就会立即发出警示信号，便于及时处理。
这种质量管理体系有效降低了生产不合格品的风险，减少了返工和废品成本。
此外，丰田生产方式注重人力资源的培养和发展。
它通过培训和培养，使每个工人都具备多项技能，能够灵活地在不同的岗位间工作，实现生产过程的灵活性和高效性。
这样不仅提高了员工的工作满意度和幸福感，还减少了流程中的瓶颈，促进了整个生产效率的提升。
总的来说，丰田生产方式通过消除浪费、建立“拉动生产”制度、注重质量管理和培养员工等措施，实现了成本控制的智慧。
它不仅仅是一种生产管理体系，更是一种智慧的应用与传承。
丰田的成本管理与改善
丰田的成本管理与改善——车间成本管控在原材料上涨的大环境下，降成本在今年已经提升到关系到企业生存发展的重要高度。
在车市竞争空前激烈的情况下，只有降低成本，才能保障终端市场的价格优势，在竞争中取胜。
降成本，是近期全行业内普遍出现的一种现象，也是汽车厂商之间一场“没有硝烟的战争”。
汽车行业进入“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。
因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的竞争力强，谁的成本就控制得好。
从历史上来看，国内外重要车企的举措无不是为了降低成本。
美国福特率先发明流水线作业，通过大批量生产来降低成本；丰田的模式是致力于减少各个环节的浪费；现代汽车出现的平台战略，利用一个平台研发，生产几种车型，从开发上降低成本。
除了上述手段外，国际排名前1 0的跨国汽车集团纷纷实施了不同的策略以降低成本，包括增加海外采购量，如通用汽车计划在三年内将其在印度的零部件采购额增加三倍，也包括裁员、海外设工厂、精简内部构架等。
汽车工业发展到今天，技术已经越来越趋同，唯一能够突破的就是成本这一环节。
成本是汽车行业竞争最后的决定因素，成本决定着产品的价格与企业的生存能力。
那么何谓成本管理呢？就是根据公司方针确立目标利益，各部门团结一致为了达成目标进行计划，开展活动，并通过对这些活动进行评价，实现目标成本的达成、维持和改善。
简单的说，成本管理就是考虑如何尽可能廉价地进行生产的方法。
现在先来了解一下什么是成本。
成本就是为制造、销售产品所花费的费用，这其中生产产品的费用为制造成本；制造成本与为销售花费的费用之和就构成了总成本。
以下从费用目别角度分析一下成本的构成：下面我们就以丰田在华制造工厂的装焊车间为例，我们从内制成本入手进行分析（见图1）。
可以参与递减的项目分别是原动力、用度品、辅助材料、工具和加工损失费这五项，其中原动力指的是能源方面的节省（水、压缩空气、电、蒸汽等）；用度品指的是一般消耗用品（劳保用具、砂轮片、砂纸等）；辅助材料指的是辅助材料（气瓶、焊丝、胶类、电泳漆等）；工具指的是常用工具（扳手、切割片等）；备件指的是用于设备维修用的设备预备品（焊枪、治具等的预备品）。
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）丰田生产方式读后感1认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们可以得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时间的浪费？凡此种种。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也大量存在：比如库存积压较多、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存上的浪费。
“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
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Contents
3. 将开拓海外市场作为学习契机
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Three Column Documents
Sub title
1.ONE
2.TWO
3.THREE
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Thinking by Toyota
トヨタの思考
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危 机 管 理 心 中 藏 .
含义
指导思想
MTP (中级管理技术) 和JIS(基层督导员相 当于主任或班组长)两 套培训教材
System 丰田生产模式
来源
Toyota Production System
JIT
定义
思想 Text
目标
特点
一种在多品 种小批量混合 生产条件下高 质量、低消耗 的生产方式即 准时生 产（Just In Time，简称 JIT）
丰田宣布 暂停销售 在美国召 回型号的 车，并临 时关闭部 分生产线。
丰田宣布召回欧洲约180万 辆有油门隐患的车辆，并称 召回范围有蔓延趋势。
1月29 日 1月26日 1月28日 2010年1月21 日 丰田宣布召 回日本国内 22.3万辆汽 车，并再次 向全球消费 者道歉。 2月 9日
丰田首次宣布 2010年起将免 费为在美国境 内召回的426 万辆问题汽车 更换油门踏板。
战略因素
丰田章男
“世界第一”
“180个核心零部 件成本削减30％， 2005年前节省成本 100亿美元”。
70年来丰田的“看板方式”以及以降低成本为 目的的 “创新”、“精益生产”、“员工持 续改善”等日本制造业的法宝已被发挥到极致， 日益递减的边际效益再也支撑不起高速扩张的 大旗了。
丰田汽车总裁丰田章 男也曾表示，丰田过去十 年致力于成为世界最大的 汽车制造商的战略有误。
什么是看板
1. 看板，意指卡片，用此卡片授权移动在该控制 系统中的物料。
2. 看板，意指应用卡片的物流控制系統。 3. 看板，用看板卡进行物流控制而发展起來的改 进生产的方法。 「看板」是为对应及时化生产的一种工具。看板的种类来自看板生产指示看 板
领取看板
工程内看板
信号看板
工程间领取 看板
外部采购供 货用看板
工作
沟通
在指导者的指导下，从基层开始， 员工如何沟通与连接： 按照科学的办法来进行。 生产线的构筑： 员工如何工作： 规范性——人员、产品、服务的形式、 人们是如何意识去改善 必须保证产品或服务能沿着简单、 所有的工作分化为一个一个相互衔接的 数量、顾客所要求的具体条件等需明确。 谁负责改善 特定的线路流动，流程不能随意变 流程，并规定好各流程的作业内容、所 各流程之间就不会存在灰色地带 动，除非整个生产线需要重新设计， 处的位置、作业时间和作业绩效。 直接性——任何请求都必须在规定的 原则上产品流程不能有更改、交叉、 确保作业人员的积极性； 时间内解决问题。 回流等各种现象 能及时发现问题、解决问题；
劣势
•气候、风俗、文化差异 •法律政治及贸易制度不同 •货币政策的不利影响
威胁
•美国通用汽车的实力 •欧洲车的高品质及价格定 位 •韩国汽车产业的迅速兴起
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2004-2014全球销量表
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答案
先进的经营理念 丰富的产品组合 强大的研发能力 先进的生产模式 良好的盈利能力 有效的管理机制 成功的品牌策略 持续的改善过程
•丰田TOYOTA名字的由来
丰田汽车公司是于昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始 创，因而以他的名字命名。但是TOYOTA的罗马字母拼音却采用了 TOYOTA，而不是他原名的TOYODA，这是因为TA 的发音听起来感觉比 浊音DA好，而且用日本语的假名书写TOYOTA两字时，比画也就变成了8 画。日本人自古以来认为“八”这个汉字有越往下走越宽广的含义。这不 只是希望丰田公司蓬勃发展，也是希望全日本蓬勃发展。
案例 ——丰田公司低成本战 略的反思
主讲内容
第一部分 第二部分
独特的低成本战略 公司简介 发展状况
第三部分
第四部分
丰田“召回” 事件
第五部分
如何权衡低成本 战略与品质维持
一、丰田公司简介
•公司名称：丰田汽车公司 （Toyota Motor Corporation） •成立日期：1937年8月28日 •员工人数：71，116人 （母子公司总人数320，808人） •注册资金：3，970亿日元 •公司总部：日本爱知县丰田市
“看板”制度管理
看板被认为是生产过程中的一张张传票，能 否顺畅的生产，关键在于能否有条理、有制度的 管理各单位的看板
是JIT的核心管理技术
在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序 需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了 人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题， 并加以纠正
TPS
•丰田车标的含义
此标志发表于1988年10月，TOYOTA创立 50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右 对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表 示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两 椭圆组合在一起，表示丰田（TOYOTA）的第 一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技 术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇 宙不断飞翔。
只在需要的 时候，按需要 的量，生产所 需的产品。 生产的计划 和控制及库存 的管理。
废品量最低 库存量最低 准备时间最短 生产提前期最
均衡化生产 生产资源合
短 搬运量低 机器损坏少 批量小。
理利用 全面质量管 理 团队工作 订单驱动， 通过看板
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看板管理
奥巴马政府的阴谋
奥巴马政权苦于 支持率下跌，于是看 重国内事务，对本国 产业优先的保护主义 不断加强；，打击像 丰田这样的企业成了 理所当然。
经济因素
失业
金融危机爆发，各国 经济持续走低，跨国企 业首当其冲。 美国在经济低迷的 大背景下打击丰田有利 于美国利益，从而使 “丰田成为牺牲品”。 奥巴马政府和代言汽车 业界利益的国会议员可 能试图“政治利用”丰 田召回事件，扶持底特 律汽车业。
。
丰田公司设法减少汽车所使用的钢制 零部件的数量，尽可能更多地使用铝、高级 塑料、树脂等钢替代品，来减少汽车零部件 的成本。
三、通过技术创新 节省成本
“我接掌了一个非家族企业搞坏的、以牺牲质量来 追求快速增长和高额利润的公司。”
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重视情报工作 倡导亲身体验 与通用汽车公司合作，在美国设立生产据点 重视代理商和分销商参与设计， 在多国开设工厂，开拓方式逐渐由出口模式转 满足多元化需求 向多元化方式 针对不同消费群体，有不同理念和设计，如： 丰田——可靠耐用，追求品质和技术 在世界各国建立工厂，通过各国学习和 雷克萨斯——豪华、舒适、品味 1. 与终端市场充分融合 体验，精简组织层次避免新颖的建议和提 赛昂——时尚、多功能、惊奇 案被搁置 日也——安全、可靠 学习欧美汽车设计理念，推陈出新，形 成自己的个性和优点 2. 市场与品牌定位准确 设计师来源于各个国家，相互协调、共 同研究，可优势互补。
NHTSA从2004年3月开始，进行初步调查。但 那时接手此次调查的NHTSA官员与丰田公司负 责处理此 事的责任人乃旧同事，结果是大事化 小…
在一封由丰田负责人NHTSA的答复信中，丰田司 表示，他们已经调查了投诉涉及的100辆车中59辆， 但是“并未发现任何证据表明整车或零件存在隐患。 事实上，车辆运行良好，符合设计
丰田危机影响
质量
信任危机
品牌
消费者观点
危机其实可以避免！
从2004年开始，美国高速公路交通安全署 (NHTSA)便陆续接到消费者投诉，称采用电子油 门新技术的凯美瑞和雷克萨斯有时没踩油门也会自 行加速。
结果是，NHTSA在2006年1月又一次 终止了调查。 这次的理由除了证据不足，还加上了一条，“需要 将有限资源配置给其他调查任务。
如何权衡低成本战略与品质维持
目录
1 现状 2 丰田低成本 3 影响
策略
4 如何权衡
#1
现状
困境
自2009年夏季以来，丰田汽车质量问题频现，随后其陆续在 全球召回“质量问题车”近800万辆。这是其自1937年创业 以来最大规模的召回事件。事后丰田公司宣称有问题的刹车 板是在美国的丰田汽车工厂设计生产，而以往都是在本土生 产的。为了降低成本，丰田公司的许多零件生产以及组装都 是在海外进行的。“品质维持与降低成本”之间的矛盾，已 经成为包括丰田在内的日本车企的难题。而一向以低成本战 略在国际市场上竞争的中国企业也越来越受到指责，其产受 了越来越多的质量调查。这使得人们不得不考虑这样一个问 题，企业过度追求低成本会不会导致忽视产品质量？
“家丑不可外扬”的企业文化
武士道精神
过度自信 骄傲自满
因小失大
日本是一个注重自尊与荣耀的国家，他们拥有亘古不变的“家丑不可外扬”的传统 文化，也就是说，他们会为了维护荣誉，而忽略对问题的探讨，日本人对荣誉有一种特 有的欲望，一定程度上也阻碍了丰田企业对危机的及时处理。
如何权衡低成本战略与品质维持
11月25日
2009年8月8日
1800亿
从美国等市场召回 的问题车相关费用 达1800亿日元。
丰田宣布召回230万 辆美国市场上的8种 型号汽车。 一汽丰田宣布召 回在中国生产的 75552辆RAV4
美国加州圣迭戈高速路上， 一辆雷克萨斯ES350突然加 速导致4人死亡。
丰田危机
卡罗拉 凯美瑞 汉兰达 Sequoia Tundra Avalon Matrix RAV4
2004—2014财年丰田公司销量表
注：日本的财政年为前一年的4月到次年3月底