职位体系管理制度
岗位管理制度
岗位管理制度篇一：职位管理制度职位管理制度第一章总则第一条为指导公司职位设臵与管理，促进公司人力资源管理的规范化、科学化和有效性，制订本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
第三条自本制度生效之日起，过往公司政策与之不一致的规定，以本制度规定为准。
第二章职位的产生第四条本制度所谓职位，是指由相同或相似工作组成的最小工作单元。
职位工作量大，一人不能承担时，一个职位可设臵两个或两个以上的岗位。
第五条职位由工作分析产生。
工作分析的基本对象是公司的业务流程和管理流程。
第六条公司奉行因事设岗，减少乃至杜绝因人设岗。
第七条职位的工作成果是职位存在的唯一依据。
每一个职位的必须有明确的工作结果，工作结果必须符合下游工作职位的工作需求，或外部客户的需要。
第八条职位根据专业相似原则、流程靠近原则、工作对象相同或相近原则、工作地相近原则、最佳效率原则或其他原则，组合为各级组织机构。
第九条在工作复杂性增加、工作分工改变和流程优化等情况发生导致现有职位工作效率无法满足需要时，可通过工作分析重新设臵职位，或对部分职位进行分解、组合或重新设计，产生新的职位与职位工作关系。
第十条工作分析和职位设计由公司业务流程管理部门、业务流程执行部门和人力资源部共同进行。
第十一条公司职位分为管理族、营销族、专业族、技术族和操作族等五个序列。
其中1、管理族：管理并代表常设组织，并对该组织的工作结果负总责，以一定的专业技术或技能，按规定的政策与规划开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群体责任的职位群；2、营销族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标的职位群；3、专业族：以一定的专业技术或技能，按规定的政策与规划开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群；4、技术族：以自然科学领域的专业技术或技能开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群；5、操作族：以计件提成开展工作的职位群。
公司职位等级管理制度
第一章总则第一条为建立科学、合理、公正的职位等级管理体系，提高公司人力资源管理水平，保障公司长远发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、专业技术人员和一般员工。
第三条职位等级管理制度应遵循以下原则：1. 公平性原则：确保各岗位等级的设定合理，符合岗位价值及员工能力水平；2. 竞争性原则：与行业薪酬水平保持竞争力，吸引和留住优秀人才；3. 激励性原则：通过职位等级的晋升激励员工积极进取，提高工作效率；4. 适应性原则：根据公司发展战略和业务需求，适时调整职位等级体系；5. 合法性原则：遵守国家相关法律法规，确保制度的合法性和可行性。
第二章职位等级划分第四条公司职位等级划分为管理序列（M）、专业序列（P）和技术序列（T）。
第五条管理序列（M）：1. M1：主管级，负责团队管理，具备一定的决策能力；2. M2：经理级，负责部门管理，具备较强的决策能力；3. M3：总监级，负责公司重大决策，具备高度决策能力；4. M4：副总级，协助总经理管理公司，具备极高的决策能力；5. M5：总经理级，全面负责公司经营管理，具备最高决策能力。
第六条专业序列（P）：1. P1：初级专业人员，具备一定专业知识和技能；2. P2：中级专业人员，具备丰富的专业知识和技能；3. P3：高级专业人员，具备深厚专业功底和丰富的实践经验。
第七条技术序列（T）：1. T1：初级技术人员，具备一定的技术知识和操作能力；2. T2：中级技术人员，具备较强的技术知识和操作能力；3. T3：高级技术人员，具备深厚的专业技术和创新能力。
第三章职位等级晋升与调整第八条员工晋升应根据岗位需求、个人能力、工作表现和绩效考核结果进行。
第九条晋升程序：1. 员工申请晋升；2. 部门经理进行初步评审；3. 人力资源部组织评审委员会进行综合评审；4. 公司领导审批。
第十条职位等级调整：1. 因工作需要，员工岗位发生变动，相应调整职位等级；2. 因员工能力提升、工作表现突出，经评审委员会认定，调整职位等级；3. 因员工工作表现不佳，经评审委员会认定，调整职位等级。
职位职级管理制度
职位职级管理制度一、目的为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。
二、范围本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。
三、名词解释3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。
公司的职位序列分为M （Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。
3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。
3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如T1、T2即为两个职级。
3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。
3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权利等的综合称呼。
3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从T3.1晋级到T3.2。
3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从T2工程师级晋职到T3.1高级工程师级。
3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从T3.1降级为T2。
3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从T3.1高级工程师级降职为T2工程师级。
四、权责人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。
五、职级体系5.1 职级框架5.2 职级标准职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准才能被评定到该职级。
研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件1）。
5.3 职业发展职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。
公司的职业通道分为管理通道（M序列）和专业通道（I/T序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。
职位管理体系制度
职位管理体系制度第一章总则第一条为规范xx 有限公司（以下简称“公司”）职位体系管理，建立多元化的员工职业发展通道，推动公司人力资源专业化水平的不断提升，结合公司实际，制定本制度。
第二条职位体系设计宗旨（一）有利于搭建公司人力资源管理系统的基础平台，为招聘、培训、考核、晋升、薪酬、职业发展等人力资源管理工作提供依据，实现招聘调配、薪酬福利、绩效考核和培训发展等模块的系统化运行。
（二）有利于鼓励员工在各自的运营领域精耕细作，提高运营化水平。
通过对不同职位类别的技能水平等级进行划分并设计相应的技能薪酬，促进员工的运营化发展。
（三）有利于为员工设立明确的职业发展目标，形成动态的员工职业发展机制和牵引机制，促进员工能力素质持续增强，逐步建立多支高素质、专业化的核心人才队伍。
第三条职位体系管理基本原则（一）系统设计原则。
既能系统化地把握和处理公司职位体系、人力资源战略及各功能模板之间的正确关系，又能深入分析职位体系各个序列的标准设置和相互关系，确保职位体系结构清晰、合理。
（二）简洁操作原则。
充分考虑公司的管理实际，力求职位体系操作简洁、有效，最大限度地降低经营成本。
（三）持续改进原则。
职位体系随着公司运营的阶段性变化、管理环境的变化以及人力资源战略的调整而不断优化。
第四条本制度适用于编制属于公司的员工。
第二章组织管理职责第五条公司董事会职责：审议公司职位体系管理制度，报集团审批。
第六条公司总经理办公会职责：（一）制订公司职位体系管理制度；（二）审议公司职位体系及调整方案，报集团审批；（四）审定员工的职位定级；（五）审定公司人员（含公司中层管理人员和员工）的专业评级结果。
第七条公司党群人资部职责（一）编制、修订公司职位体系管理制度；（二）开发公司职位体系；（二）提出公司职位体系和员工职业发展的调整建议。
（三）负责公司职位体系管理的运行与维护。
第三章职位体系的结构设计第八条关键定义（一）职位类别：根据工作性质将公司职位划分为三大类别，即管理类（M）、专业类（P）、业务类（B）。
职位职级管理制度
职位职级管理制度第一章总则第一条为支持集团战略发展需要，建立统一规范的职位职级体系，明确员工职业发展通道，满足集团管理要求，特制定本制度。
第二条本制度适用于创安利各部门/公司所有员工第二章管理职责第三条集团综合部1.负责确定权限内招聘员工的职位和职级；2.要求各部门/公司根据本制度的规定执行职位和职级管理工作，并对执行情况进行监督；3.组织对管理权限内晋升或通道转换人员进行任职资格评定。
第四条各部门总监/公司总经理4.执行职位职级管理制度，提出对拟招聘员工的职位职级建议；5.根据权责提出或审核本部门/公司员工的职级调整申请；6.参与所管辖内员工晋升或通道转换的任职资格评定。
第三章职位职级管理第五条职位职级体系由职位、职级、职级代码、职位称谓、职位任职资格等部分组成。
为鼓励员工在公司内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为管理序列（M）、专业序列（P）和技术序列(T)，每个序列中细分若干职业等级。
第六条职级由低到高依次为操作层、经理层、管理层及决策层，分别对应1-16个等级。
其中，1-5级为操作层、6-11级为经理层、12-13级为管理层，14-16级为决策层。
第四章序列名称解释第七条管理序列指部门或团队的全面负责人，具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。
第八条专业序列和技术序列指在相应领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工作，亲自参与某一特定的任务，不承担团队的行政管理职责。
第九条专业序列与技术序列人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低第十条技术序列包括工程、合同预算和信息管理专业，其他专业为专业序列第五章职位职级关系与任职资格第十一条职位职级关系图第十二条集团将根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件，具体参照《创安利集团任职资格》。
第十三条员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两种形式发展。
岗位管理制度体系
岗位管理制度体系一、绪论岗位管理制度是企业内部组织管理的重要组成部分，其作用是为了实现企业的战略目标和组织的有效运作。
岗位管理制度体系是指一个完整的、有机地组织在一起的、关于岗位管理的各个方面、各个环节的规章制度和程序。
它包括了企业的组织机构、招聘、任用、培训、考核、激励、晋升与奖励等方方面面的内容。
只有在规范的制度约束下，企业才能更好地进行人力资源的开发、激励和管理，才能将人力资源的价值最大化，从而提高企业的综合竞争力。
二、岗位管理制度的内容1、组织机构（1）企业内部组织结构的设置规定企业内部各个部门、岗位的设置和调整、以及不同层级的行政管理和决策权。
（2）岗位职责和权限规定各个部门和岗位的职责和权限，明确工作职责和管理权限，从而营造一个清晰的工作环境，减少工作中的纠纷和冲突。
2、招聘与任用（1）招聘程序和标准规定招聘的具体流程和程序，包括招聘条件、招聘方式、招聘程序等。
（2）员工任用规定员工的任用条件、程序和标准，包括员工的合同签署、职位任命等。
3、岗位培训（1）培训计划制定企业内部的培训计划，根据员工的实际需要设计培训课程。
（2）培训实施规定培训的实施方式和步骤，包括培训的时间、地点、课程设置等。
4、员工考核（1）工作绩效考核规定员工的绩效考核指标和考核程序，包括绩效考核的周期、方式、标准等。
（2）奖惩制度明确规定奖励和惩罚的方式和标准，激励员工良好的工作表现，同时对不良表现进行惩罚。
5、岗位晋升与奖励规定员工的岗位晋升的条件和程序，包括员工的晋升标准、资格审核等。
同时，还要规定员工的奖励方式和标准。
6、薪酬福利（1）薪酬制度明确规定薪酬的构成、计算方式和发放标准等。
（2）福利保障包括各种保险、医疗、休假、住房等福利保障的规定。
三、岗位管理制度的制定和执行1、制度的制定制度的制定需经过企业内部机构和员工的讨论和协商，形成一个相对公正、合理的制度。
2、制度的发布和宣传制度的发布需要进行全员的宣传和培训，确保全员了解和遵守制度。
职务管理体系
职务管理体系
职务管理体系，也称为岗位管理体系或职位管理体系，是指企业或组织用于管理各个职务的一套制度和程序。
职务管理体系的目的是确保每个职务在组织中的角色、职责、权限和要求都能得到明确的界定和管理，以提高组织的运作效率和员工的工作满意度。
职务管理体系通常包括以下几个方面的内容：
1. 职务描述：对每个职务进行详细的描述，包括职务名称、职务所在部门、职责、权限、报告关系等。
职务描述是确定每个职务的基本要求和职责范围的依据。
2. 绩效指标：为每个职务制定相应的绩效指标，用于评估员工在相应职务上的工作表现和成绩。
绩效指标可以从职务描述中提炼出来，也可以根据组织的战略目标和业务需求进行制定。
3. 职务评估和定级：根据职务的复杂程度、责任程度和影响范围，对不同职务进行评估和定级，确定职务的级别和薪酬水平。
职务评估可以采用专业的方法和工具，如职务评估问卷、职务评估面谈等。
4. 职务变动管理：对于组织内部的职务变动，如晋升、调岗、降职等，需要建立明确的程序和标准，确保职务的调整和变动是公正、透明和合理的。
职务变动管理可以包括职位空缺发布、内部招聘、评审和决策等环节。
5. 职务培训和发展：为每个职务提供相应的培训和发展机会，提高员工在相应职务上的能力和水平。
职务培训可以包括岗位培训、职业发展规划、岗位轮岗等。
职务管理体系的建立和运行需要团队管理、人力资源管理和组织发展等方面的支持和配合。
通过职务管理体系的有效运行，可以提高组织的运作效率和员工的工作满意度，促进组织的持续发展和员工的职业发展。
岗位体系管理制度
岗位体系管理制度第一章总则第一条为规范企业内部岗位管理，提高全员职工的工作动力和积极性，建设科学的人才激励和管理体系，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有岗位的管理，包括岗位设立、职责分工、岗位级别、薪酬管理、晋升与晋级、福利待遇等。
第三条公司在管理岗位体系时，坚持人才激励和员工职业生涯规划相结合，为员工提供广阔的发展空间。
第四条公司领导带头严格遵守和执行本制度，确保岗位体系管理规范有效运行。
第二章岗位设立第五条本公司设立岗位的原则：以服务公司整体发展为目标，保障公司正常运营和生产经营，明确分工，合理确定职能。
第六条公司根据业务发展需要和管理需求，通过规划和评估制度，确定岗位的设立及主要职责。
第七条公司岗位设立由人力资源部门牵头，经过相关部门的商议审核后，报公司领导层审批。
第八条公司设立的岗位应当具有明确的职责范围和权限，同时与公司整体战略发展目标相适应。
第九条公司应当及时妥善处理因业务发展调整而产生的岗位调整事宜，确保员工的合法权益。
第三章职责分工第十条公司岗位职责分工，实行明确职责，分工合理的原则。
第十一条公司要求各部门主管对下级员工的职责进行清晰划分，明确员工的工作任务和目标。
第十二条各部门对于公司内部的交叉职能工作要进行合理分工，形成相互配合的工作模式。
第十三条公司要求员工按照分工合作的原则，做好各自的岗位工作，保证公司业务及生产的顺利进行。
第四章岗位级别第十四条公司职能岗位设置不同职级，分为初级、中级、高级等级别。
第十五条公司要求在设置岗位级别时要和员工的薪酬福利相匹配，确保员工利益。
第十六条各级别员工的选拔和晋升要根据员工的工作表现、潜力和综合素质，进行评选。
第十七条公司要对各级别的员工进行必要的培训和考核，提高员工整体素质和水平。
第五章薪酬管理第十八条本公司薪酬管理将运用市场工资和内部公平两种方式进行薪酬设计。
第十九条公司要求对于不同级别的员工，按照市场竞争悬殊合理确定其薪资待遇。
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1建立职位体系的目的和意义
1.1以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括：
-科学合理地规范和设置岗位；
-建立具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，以实现“以岗定级，公司实现“以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式；
-建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。
1.2建立统一的职位体系，其意义在于以下几个方面：
-为各项人力资源管理政策制定和实施的奠定基础
-改变“绩优则管”的单一晋升模式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间
-能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的新资体系奠定基础
-将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配置
-明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求描述，有利于构建集团以“KPI”或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案。
-职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各级机构的信息统计具有规范性和可比性，促进公司人力资源信息化建设
2.职位体系中相关概念的描述
2.1岗位
是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度。
伴随着工作流程的改变，职能的重组而变化。
岗位设置和界定的目标是有效的平衡三个主要要素：专业集中、专业层次一致、工作量饱满。
并同时遵循以下五个主要原则：
-因事设岗原则：按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
1
-规范化原则：岗位的设置在反映运营模式的基础上，保持岗位名称及职责界定的规范性和在机构内部的统一性。
-整分合原则：在企业组织整体规划下实现职位的明确分工，又在分工的基础上保证有效流程衔接性。
-最少职位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又尽可能缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
-风险可控原则：在职责界定和任务划分时，遵循公司内控和风险管理的要求，确保相关准则的有效执行。
2.岗位级别
-岗位级别是一个岗位在公司岗位价值等级体系中的等级，岗位级别并不代表一个岗位的绝对价值，而是反映了岗位和组织中其他岗位的相对价值关系。
-岗位级别的高低取决于岗位对组织影响程度大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数、工作环境及对员工的沟通技巧和知识技能水平要求决定的。
3.基准岗位列表（附件1）
基准岗位是指公司内部长期稳定并广泛存在，具有代表性，职责分工具有普遍性的典型岗位，涵盖了市场、技术、管理及行政综合各个专业类别、各个岗位层级的典型岗位。
5.岗位等级与岗位序列（附件2和附件3）
5.1公司的岗位等级体系包括了22个岗位等级，通过岗位对组织影响程度大小、解决问题
的难易程度、责任范围、监督管理的人数、工作环境及对员工的沟通技巧和知识技能水平要求七个关键要素的分析及量化评分得出。
5.2岗位序列又分为管理序列、专业序列及生产操作序列
5.2.1管理序列
以组织和控制资源，协调关系以及对各项事务的决策和管理作为主要职责
职位，公司中层以上的管理职位，如总经理、畐U总、总监及部门经理。
管理岗位序列涵盖了12~22共11个岗位等级，划分为6个层级，分别标示为M1- M6.
2
5.2专业序列
包括市场营销、研发技术、职能服务，这三个序列进而分为销售服务、业务管
理、营销策划、产品研发、工艺技术、运行维护、信息技术、监视值守、财务审计、人力资源、法律事务、采购物流、综合行政共13个子序列。
专业岗位序列在纵向上涵盖了从7~21共15个岗位等级，分为5个层级，每个层级涵盖了3个岗位等级。
专业层级的名称标示为T1-T5。
5.3操作序列
依据既定的技术要求，通过具体操作实现产品生产和服务。
操作岗位序列在纵向上涵盖了1~6个岗位等级，分为3个层级，标示为W1~W3
6.职位体系的构成要素
职位体系由基准岗位列表、基准岗位职级、岗位序列三个主要元素构成。
这三个元素之间的关系如下图所示：
HHKr
3
基准岗位是体系的基础元素，每个基准岗位都配有相应的岗位等级，全部基准岗位都纳入了集团统一的22级等级体系中；每个基准岗位都归属于一定的专业序列、子序列、和专业序列层级。
基准岗位的内容和工作职责的范围、重要程度等因素，决定了基准岗位的职级；基准岗位职责分工和职责性质的分类决定了该岗位所属的序列；依据基准岗位的职级，确定基准岗位所处的序列层级，并因此而对应了一个任职者职衔。
在本制度中基准岗位职级反映的是岗位的相对价值，任职者的级别是以其职衔反映的，是通过综合判断其所在岗位的级别和个人能力评价结果而获得的。
因此，基准岗位职级是决定任职者级别与薪酬级别的基础。
7.岗位设置或变动管理流程
7.1部门根据业务和人员发展状况，审视目前的岗位设置，出现以下情况之一即可提出岗位
设置或变动申请：
7.1.1出现新的工作职责和任务，且工作量饱满。
业务部门需要确定新增岗位名称、工作职
责定位、任职资格要求、所归属的专业岗位序列；
7.1.2出现新的工作职责和任务，但工作量不足以独立设置新岗位，需要对原有岗位职责分
配等内容作出调整的。
7.1.3需要取消某些现有岗位的。
7.2人力资源部与申请部门共同确定变动的岗位是否可以纳入基准岗位的管理范畴
7.2.1人力资源部在接到岗位变动申请后，组织专家共同分析讨论，以验证岗位变更必要
性。
申请部门需提出明确的例证、或清晰地说明岗位调整要求的具体情况。
7.2.2当岗位变动属于7.1.1或7.1.2的情况时，将调整后的岗位与基准岗位进行对照套
入，验证是否能够纳入基准岗位的管理范畴。
当岗位变动属于7.1.3的情况时, 要反复取消岗位的决定必要性，并报集团人力资源部备案。
7.2.3在决定设置新的岗位后，必须对岗位的价值等级进行确定，由于此类岗位可以在基准
岗位中找到对应的岗位，可以直接根据基准岗位的等级范围确定岗位等级，最后上报集团人力资源部批准备案。
8.基准职位体系的管理与维护
8.1基准岗位的管理与维护，是岗位管理的核心工作。
可以分为两种，
4
8.1.1由人力资源部发起并组织对基准岗位列表进行常规维护，一般一年进行一次。
8.1.2由公司各部门发起的对基准岗位列表进行择机维护。
8.2进行基准岗位的管理与维护的应遵循以下步骤：
8.2.1人力资源部择机组织发起基准岗位审核调研工作。
8.2.2各部门指派专家参与基准岗位审核调研工作。
8.2.3专家将本部门的调研信息及基准岗位设置的建议，提交给人力资源部整理汇总
8.2.4人力资源部组织管理层及专家讨论会，确定是否调整基准岗位的设置。
8.2.5人力资源部调整基准岗位设置和评定新基准岗位的职级。
附件：
1.基准岗位列表
2•岗位职级图
3.岗位序列图
4.岗位评估工具：美世2.0
5。