过度项目思维给企业带来的潜在危害

过度项目思维给企业带来的潜在危害
过度项目思维给企业带来的潜在危害乔东项目管理知识的普及，项目管理者资格认证，项目管理方法被企业的普遍认知，都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。

项目管理作为一种新型的管理方法，给传统企业注入了新的活力，确实为帮助企业解决诸多的管理问题，提供了新的思路和手段。

引入项目管理方法能够给企业所带来的益处，是毋庸置疑的。

但是，我们同时也看到一种潜在的危险，就是企业在引入项目管理方法的过程当中，存在着矫枉过正的现象，有的企业中存在着“过度项目思维”。

所谓项目思维，就是把所有的工作任务都视为项目，按照项目管理的思路来组织实现目标，用项目管理的方法来处理过程中的各种问题，重点关注每一个具体项目目标的实现。

项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。

但是，项目并不是孤立存在的，它直接受到其外部环境的影响，主要是受到其所处的企业环境的影响，如果过度项目思维，就可能会导致项目与企业之间产生冲突。

这一点需要引起大家的警觉。

企业需要长期的生存和发展，不仅要考虑眼前的利益，还要兼顾长远利益。

企业作为一个整体，关注全局利益的最大化，为此可能牺牲局部的利益。

企业为了降低成本，一定希望生产过程具有高度的可重复性，使企业具有稳定
性。

企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富，使企业能够持续成长。

而项目则具有高度的动态性，项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的，项目目标的针对性很强，这方面就可能会与企业的期望产生冲突。

这就需要处理好企业与项目的关系，使项目目标与企业目标取得一致。

企业中的项目，是为了实现企业的特定目标而存在的，是为企业服务的，这是企业中项目管理的基本原则。

在这一前提下，企业在项目过程中，往往不仅要解决直接面临的具体问题，并且还要为后续的生产、管理提供支持，就需要在企业与项目之间取得平衡，例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡，项目术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡，等等。

项目的临时性的特点与企业的持续运行之间，经常存在着各种各样的冲突，要解决这一冲突，只能站在企业的角度进行权衡，而不能站在项目的角度进行取舍。

所谓的“过度项目思维”，就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时，没有从企业的角度出发，而是站在项目的角度进行思维，选择的结果往往是满足了项目的目标，却给企业带来了损失或留下了隐患。

这在一些项目中表现得比较明显，例如，有的项目为了完成特定的业务需求，希望采用最直接的技术方案来实现，但这可能不符合系统整体架构的要求，会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力；有的项目为了赶工期，裁减项目过程中的步骤，结果就可能会带来产品质量的缺陷，带来后续更大的维护成本（质量的失败成
本），有的项目由于资源支持不足，就选择了降低文档质量（如果允许裁减则肯定会裁减掉），结果给后续的维护和开发都带来很大的困难。

过度项目思维，就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向，这对于企业管理来说是不利的。

过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。

项目具有临时性，项目对资源的需求也同样具有临时性，但是对于提供资源的企业来说，资源往往是稳定的，属于企业的固定成本，企业当然希望提高资源的利用率，而不希望资源被闲置。

因此，企业购入资源就要考虑资源的长期利用，不会为临时性的项目购置资源，而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。

在过度项目思维的情况下，就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源，当项目对该项资源的需求下降或消失后，就可能会造成资源的浪费。

项目与企业在资源的需求与供给方面，多少都会存在一定的冲突，这种现象是正常的。

如果把项目的独特性和临时性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一个，那么企业就需要收集每次得到的“棒子”。

过度项目思维给企业造成的一种危害，就是企业在完成一个个项目之后，没有形成积累，没有实现企业自身的成长。

因此，企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时，要为企业提供积累，使项目成果为企业成长提供支持，例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。

这也就是要
求把掰下来的棒子放进车里收集起来，而不是丢在地上。

为了避免过度项目思维的出现，首先要全面理解项目管理方法本身，充分认识到企业环境对项目的制约作用，这在项目管理知识体系（PMBOK）中是明确提到的。

认识到企业成长的要求，把企业作为项目中的一个重要干系人（Stakeholder），把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一，项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提，使项目目标与企业目标保持一致（而非冲突）。

这种受到（企业）环境限制的项目管理模式，有时被称为受控环境中的项目。

过度项目思维给企业造成另一种危害，就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。

项目管理不仅受到企业环境的限制，同时也需要企业环境的支持。

我们经常听到这样的说法，国外的一些管理理念和方法，虽然先进但不适合中国国情，到了中国就水土不服。

那么问题到底出在哪里？通过仔细分析可以发现，国外先进的管理理论和方法，通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。

但国企业的管理水平与国外相比普遍存在差距，这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来，就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平，具备同样的基础。

用软件开发打比方，就好像要在投产新功能之前，必须先做差异分析，然后再把以前的版本追平、满足基准版本要求之后，才能投产新功能。

市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题，都是属于传统企业管理应该解决好的问题，都是做好项目管理的基础。

因
此，项目管理改进的过程，很可能会逐渐演变成企业管理的整体改进，而不是局限在项目管理当中。

此时的过度项目思维，很可能会导致“一叶障目，不见泰山”，项目管理的改进就可能会举步维艰。

过度项目思维的另一种潜在危害，就是可能会造成重过程轻容的情况。

这种没有涵的工作是没有价值的，在软件项目中，软件工程的技术方法是涵，项目管理本身也有九大领域、五大过程的涵，这都不是传统的行政管理所能涵盖的。

在一些企业中，由于强调项目管理，非常关注项目过程的规。

但是必须清楚，项目的管理过程是为保证工程过程的，而工程过程才是真正产品的形成过程。

在工程过程中，不仅有步骤，更要有方法，不仅需要明确做什么，更需要清楚怎么做。

如果过度强调项目过程，就有可能过于偏重过程、形式，相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法，结果就可能出现“文档一大摞，错误一大堆”的现象。

在管理层当中也会存在这种危害，其表现就是过于关注事务性工作的处理，把任务布置给下属，而对于任务本身缺少必要的分析和设计，没有形成解决问题的思路，自然对下属也就缺少应有的要求和指导。

特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工，那么这种情况就更容易出现，管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的涵，怎么做都是专家的事情。

有个别的项目经理，对项目的技术方案就不够清楚，以为按照公司既定的流程就可以管理好项目。

因此，项目思维中需要始终坚持目标导向，要关注项目的实质容，通过运用项目管理方法，来保证项目目标的最终实现。

当然，这并不等于可
以不重视项目过程的管理，而是强调要正确、适度的运用。

总之，企业中项目管理与企业管理之间存在的冲突，是局部与整体的冲突。

在企业引入项目管理方法、建立企业级项目管理体系的过程中，要客观认识项目管理与企业管理的关系，使两者的结合能够相得益彰，要尽量避免出现过度项目思维的情况。