【B2C案例】天猫新供销体系解读
C2B模式及案例
C2B模式C2B是电子商务模式的一种，即消费者对企业（customer to business）真正的C2B 应该先有消费者需求产生而后有企业生产，即先有消费者提出需求，后有生产企业按需求组织生产。
通常情况为消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。
C2B模式的案例双十一天猫购物狂欢节所谓C2B就是集采预售模式，互联网可在短时间内快速聚集单个分散的消费需求，给卖家一个集采大定单，卖家预先拿到定单后，可从供应链的后端、中端或前端进行优化，从而大大降低商品成本，给消费者优质价低的同时，也最大程度保障了卖家的利润随着网购的不断发展，网购平台也在逐步升级。
而预售正在成为电商常用的模式。
预售模式的推出将有助于商家更加精准地锁定消费者、提前备货，更有效地管理上下游供应链。
这被业界视作对C2B（即消费者对企业customertobusiness）电商模式的新探索，也打响了天猫“1111购物狂欢节”的第一炮。
天猫商城一，定义：“天猫”（英文：Tmall，亦称淘宝商城、天猫商城）原名淘宝商城，是一个综合性购物网站。
2012年1月11日上午，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”。
2012年3月29日天猫发布全新Logo形象。
2012年11月11日，天猫借光棍节大赚一笔，宣称13小时卖100亿，创世界纪录。
其整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。
提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务，以及购物积分返现等优质服务。
2014年2月19日，阿里集团宣布天猫国际正式上线，为国内消费者直供海外原装进口商品。
二，双十一的销售额介绍：2011年双十一2011年11月11日，这个被网友戏称为800年一遇的光棍节，成了淘宝等电子商务巨头网上促销的绝佳日子。
淘宝商城宣布，仅11日一天，该商城支付宝的交易额就达到33.6亿元的惊人数字。
天猫案例分析
案例报告报告题目：天猫电商案例分析系部名称：商学系专业班级：营销124学生姓名：陈昱豪学号：201204024429 学生姓名：李宁学号：201204024431 学生姓名：吴华振学号：201204024427 学生姓名：张欢杰学号：201204024432 学生姓名：张符鑫学号：201204024438 学生姓名：董长伟学号：2012040244342014年12月18日目录一、天猫商城 (3)（一）简介 (3)（二）价值网络定位 (4)三、天猫商城的商业模式 (5)（一）市场定位 (5)（二）目标客户 (6)（三）产品或服务 (6)（四）盈利模式 (6)（五）核心能力 (7)四、天猫商城的经营模式分析 (8)（一）市场开拓模式 (8)（二）市场竞争模式 (9)五、天猫商城的技术模式分析 (9)（一）天猫的网站技术模式 (9)（二）系统应用 (10)（三）技术创新 (10)六、天猫商城的管理模式分析 (10)（一）组织结构与人力资源管理 (10)（二）企业文化 (10)（三）信用与风险管理 (11)七、结论与建议 (12)一、天猫商城淘宝网通过六年的发展，占据了中国网购市场80%的份额、聚集超过9800万的注册买家，拥有中国网购市场绝对的领导地位。
天猫商城与淘宝网共享超过9800万会员，为网购消费者提供快捷、安全、方便的购物体验。
提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务，提供购物发票以及购物现金积分等优质服务。
天猫商城隶属于阿里巴巴集团，起源于淘宝网的女人街，是淘宝网全新打造的在线B2 C购物平台，在天猫商城购物，享受100%正品保障、7天退换货、提供发票的服务。
天猫商城依托淘宝网优势资源，整合上万家生产商，为商家提供电子商务整体解决方案，为消费者提供网购一站式服务。
目前的天猫商城处在飞速发展阶段，多种新型网络营销模式正在不断被开创。
加入天猫商城，将拥有更多接触最前沿电子商务的机会，也将为全新的B2C 事业创造更多的奇迹。
B2C电子商务网站案例分析 天猫商城
B2C电子商务网站案例分析：天猫商城B2C电子商务网站案例分析：天猫商城【摘要】本研究主要是以天猫商城为例探讨厦门B2C电子商务的发展状况及天猫商城的盈利模式，并通过与其他同类网站的比较来全面透视此类网站的盈利模式。
对盈利模式的分析当然是为了更深入地分析整个行业的状况，因此，研究结果对B2C电子商务的发展有着借鉴作用。
【关键词】B2C，天猫，商业模式，盈利模式目录1 导言 (3)2 文献回顾 (2)2.1 B2C电子商务网站简介 (2)2.2B2C电子商务网站特点 (2)2.3B2C电子商务基本服务分类 (2)3 深入天猫商城 (3)3.1关于天猫商城 (3)3.2天猫商城的商业模式 (4)3.3天猫商城的盈利模式 (7)3.4天猫商城的经营模式 (9)3.5天猫商城PK京东商城 (7)3.6天猫商城的未来之路 (12)参考文献 (13)1 导言当今社会已经进入信息时代,电子商务的发展和普及正在逐渐改变着人们的消费理念和消费方式。
伴随着80后、90后这一群体消费能力的不断增强,B2C 电子商务也迎来了前所未有的发展机遇。
近年来我国B2C电子商务的发展非常迅猛，据艾瑞咨询统计数据显示，2012Q3中国电子商务市场整体交易规模为1.99万亿元，同比增长21.9%，环比增长6.0%，占三季度12.6万亿元的GDP总额的15.7%。
B2C经营模式已经不再局限于传统的卓越网、当当网模式，一批产品制造商、传统零售商纷纷进军B2C行业，带来了B2C在经营模式上的新变化。
中国B2C电子商务发展迅速，逐渐成为电子商务发展的主流趋势。
淘宝网分拆“淘宝”和“天猫商城”后，更是将B2C推入一个全新高速发展的阶段，C2C 电子模式正在被B2C所取代。
本研究就以天猫商城为例，分析B2C网站的盈利模式及发展中所存在的问题，探讨B2C网站的发展前景。
2 文献回顾2.1 B2C网站简介B2C[1]即business to customer的简称，翻译过来就是企业到客户，是指利用因特网进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、资金流、商流和部分的物流完整地实现连接。
以天猫和京东为例的B2C模式分析
以天猫和京东为例的B2C模式分析B2C（Business to Customer）模式是指企业直接面向消费者销售产品或服务的商业模式。
天猫和京东是中国最大的B2C电商平台，下面将以它们为例进行B2C模式分析。
天猫和京东都是电商平台，通过自己的网站或APP提供商品和服务给消费者。
消费者可以在这些平台上浏览和购买各种商品，包括电子产品、服装、家居用品等。
天猫和京东通过丰富的产品种类和品牌选择，满足不同消费者的需求。
天猫和京东都有自己的供应链管理系统，与各个品牌和供应商建立合作关系，直接采购商品，并进行仓储和配送。
天猫和京东在商品品质和售后服务方面都进行了严格把控，确保消费者的购物体验。
他们有自己的物流系统，能够准时配送商品到消费者手中。
天猫和京东还提供在线支付功能，消费者可以通过支付宝、微信支付等方式进行支付。
支付成功后，订单就会进入到物流系统，商品开始准备配送。
天猫和京东还注重社交和用户体验。
他们都有用户评论和评分系统，消费者可以分享自己对商品的评价和体验。
这些评论和评分有助于其他消费者做出购买决策，也有助于商家提升产品质量。
天猫和京东还有客户服务部门，为消费者解答疑问和处理售后问题。
天猫和京东都通过营销推广手段吸引消费者。
他们会在网站上进行促销活动，如打折、满减、赠品等，吸引消费者下单购买。
他们还会与品牌合作举办大型促销活动，如“双11”、“618”等，提供更多的优惠和折扣。
天猫和京东的B2C模式中，他们通过建立自己的电商平台，提供各种商品和服务给消费者。
他们通过供应链管理、物流配送、在线支付等环节实现商品的销售和交付。
他们注重用户体验，通过用户评论和评分系统以及客户服务部门提供优质的购物体验。
他们还通过营销推广吸引消费者，增加销售量。
天猫和京东的B2C模式的成功，为其他企业提供了一个很好的参考。
电子商务案例-第2章B2C电子商务案例分析课件
《电子商务案例分析》－－ 第二章 B2C电子商务案例分析
2.4 苏宁易购
2.4.4 苏宁易购模式分析
苏宁易购的竞争优势： （1）完善的供应链管理：采购、物流、服务和资金。 （2）周到的客户服务：售前、售中、务案例分析
2.5 聚美优品：垂直型B2C模式
1. 市场开拓模式 （1）品牌合作 （2）电视、平面媒体合作 （3）活动推广 （4）社会化媒体推广 （5）友情链接合作
《电子商务案例分析》－－ 第二章 B2C电子商务案例分析
2.5 聚美优品
2.5.2 聚美优品的运营模式
2. 市场竞争模式 （1）联盟合作 （2）银行支付合作 （3）电信运营商合作 （4）极力提升用户体验
《电子商务案例分析》－－ 第二章 B2C电子商务案例分析
课后练习： 1．B2C 模式能够成功的关键是什么？ 2．B2C 模式适合什么样的企业？ 3．传统企业应该如何开展 B2C 电商 业务？
2.3 京东
2.3.3 京东的盈利模式
1．直接销售收入 2. 平台商家收入 3．资金沉淀收入 4. 商城广告收入
《电子商务案例分析》－－ 第二章 B2C电子商务案例分析
2.3 京东
2.3.4 京东模式分析
需要思考的问题： （1）盈利能力：京东直到 2016 年才开始盈利，且盈 利能力远不及阿里巴巴、腾讯等其他互联网巨头。 （2）物流配送：京东自建物流配送体系，需要投入大 量的资金，同时也具有高增长潜力。
2.1.3 B2C模式的优势
（1）对商品品质进行统一管理、控制和采购 （2）易于实现规模化采购，降低销售成本 （3）能够统一管理和建立透明的诚信体系 （4）丰富网民在线消费的商品种类 （5）开发和积累更丰富的消费需求
《电子商务案例分析》－－ 第二章 B2C电子商务案例分析
以天猫和京东为例的B2C模式分析
以天猫和京东为例的B2C模式分析B2C (Business-to-Consumer，即企业对消费者) 模式是指商家直接面对终端消费者销售商品或提供服务的模式。
本文以中国电商巨头天猫和京东为例，分析了它们的B2C模式。
天猫和京东都是中国最大的电商平台，通过B2C模式连接了众多的商家和消费者，提供了丰富的商品和优质的服务。
首先从商家的角度来看，天猫和京东为商家提供了一个可信度较高的销售平台。
商家可以在这两个平台上开设自己的店铺，并通过优秀的用户体验和良好的口碑吸引消费者。
天猫和京东会对商家进行严格的审核和管理，保证了商品的质量和信誉度，增加了消费者的购买信任感。
天猫和京东还提供了一系列的服务和工具，帮助商家进行店铺运营和推广，如店铺装修、营销活动等，方便商家更好地开展业务。
其次是从消费者的角度来看，天猫和京东作为B2C平台，为消费者提供了便利的购物渠道。
消费者可以通过手机、电脑等终端随时随地购买商品，无需前往实体店面。
天猫和京东提供了多种支付方式，如支付宝、微信支付等，方便消费者选择适合自己的支付方式。
天猫和京东还提供了快速便捷的物流配送服务，消费者可以在短时间内收到所购买的商品。
天猫和京东为消费者提供了丰富的商品和服务选择，无论是衣物、家电、食品还是旅游、教育、金融等，都能够满足不同消费者的需求。
天猫和京东通过优质的售后服务增加了消费者的满意度。
消费者在购买商品后，如果遇到质量问题或其他问题，可以通过天猫和京东的售后服务获得及时的解决和补偿。
天猫和京东在售后服务方面都提供了完善的体系，有专门的客服团队负责处理消费者的问题，保证了消费者的权益和满意度。
从整个电商市场来看，天猫和京东作为行业领军者，通过B2C模式的运营促进了电商市场的发展和壮大。
它们的成功经验也影响着其他的电商平台，推动整个电商行业向着更加规范和专业化的方向发展。
天猫和京东作为中国电商领域的代表，通过B2C模式为商家和消费者创造了良好的交易环境。
时尚大方电子商务案例分析大作业：天猫案例分析ppt课件_图文
2.天猫发展趋势
二 商业模式
1.战略目标
天猫新战略目标：打造高效供应链协同 平台 发力无线领域
1.天猫商城
2.天猫超市
3.天猫国际
4.特色服务
(1)、实效展示 买家购买带有“123时效”标识的商品时，如买家的收货地址在商家提供的时效服务 区域内，则商家将提供在页面显示的预计到货时间内送达的服务。 (2)、送货入户 买家购买带有“送货入户”标识的商品，如收货地址在商家承诺的销售区域内则商 家须向消费者提供送货到消费者购买时填写的详细收货地址，并搬楼、送货入户的 特殊服务。 (3)、全国联保 消费者在天猫购买带有“全国联保”标识商品后，除可以按照《中华人民共和国产 品质量法》《中华人民共和国消费者权益保护法》以及国家关于产品修理、更换、 退货的规定，享受商家提供的相应服务外，还可以享受到：向该商品所属品牌商（ 厂家）或第三方就机器故障进行在线咨询，对故障机器一键报修，或可以查阅品牌 商相应售后信息的服务。
从年龄上分析 主要顾客为18岁-35岁之间的人群较多
3.主营业务
女装
美妆
4.收入来源
4.收入来源
保证金根据 店铺性质不 同，金额金 额也会不同
商家在淘宝 商城经营必 须交纳年费
商家在淘宝商 城经营需要按 照其销售额的 一定百分比交 纳技术服务费
广告收入
关键词竞 价收费
附加软件产 品和服务收 费
三 经营模式
视频购物技术
视频购买技术，是通过视 频来搜索和推广商品。
以天猫、京东为例的B2C电商模式浅析分析
19
天猫、京东的管理模式比较
天猫
京东
管理模式
➢组织结构扁平化
➢组织结构的管理
➢人力资源管理方面
-电子商务的管理模式
-严格的管理制度和奖惩办法
➢供应链管理
-民主、自由温馨的工作氛围 -充分调动员工工作的积极性
造成消费者对品牌的混淆
•支付体系不如支付宝认可度高和 普及，有待提升和完善
•自建物流配送区域外，其它区域 物流配送服务不完善
•经营利润偏低
18
天猫、京东营销策略（4P）对比
天猫
产品策略
➢产品种类繁多 ➢品类管理
价格策略
➢折扣定价 ➢差别定价（会员差价）
➢销售：主要通过B2C网站进行
渠道策略 ➢支付：第三方支付平台
天猫
京东
•依托淘宝海量客户走平台化路线
优 •品牌知名度高 势 •便捷的支付方式
•良好的企业形象
•资源丰富
•中国B2C市场最大的3C网购专业 平台，其它商品种类也较为齐全
•厂商直供，商品价格较低
•自建物流方便快捷，服务优势增 加
•基础设施建设费用少
•物流全外包给第三方物流公司
劣
势
•信用评分的虚假炒作
•过分依赖淘宝网的用户入口，易
2、马云打造物流网
- 2013年5月28日，阿里巴巴携手银泰百货 集团、顺丰速运、申通物流等公司共同启 动中国智能物流骨干网项目
- 该项目旨在建成一张能支撑日均300亿（ 年度约10万亿）网络零售额的智能物流骨 干网络，让全中国任何一个地区做到24小 时内送货必达
京东
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【B2C案例】天猫新供销体系解读“比起累死累活做成1家成交1亿的旗舰店，品牌商宁肯要10家成交1000万的分销店。
”这是厦门又一城软件的创始人麦佩雨在谈及电商分销话题时发出的感触。
当品牌商在新的零售业态中开始重新审视网络渠道的价值，平台方和服务商又是如何应对的？他们在共同期待线上供销体系与线下经营布局的殊途同归，而非分道扬镳。
最近鞋服行业内有个很热的话题，即所谓“后库存时代”电子商务和传统品牌商在管理方法上的更新问题。
2013年4月17日，平台方、品牌商、服务商和媒体在泉州相聚，讨论线下商品零售和电商渠道分销这两个话题。
但与一两年前大量的“线上线下渠道冲突”言论相比，各方如今已在考虑如何优先利用网络渠道。
“平台的爆发式成长有目共睹，传统企业再不开始均衡渠道就要落后于时代了。
”麦佩雨也参加了此次名为“鞋服行业高峰论坛”在泉州的聚会，他认为电商行业自2013年起将真正实现规范、有效、快速、智能的一面。
重新审视过程的缘起，包含行业的发展现状及企业经营者理念的变化中国零售业如今正面临两个困境：一是外贸持续低迷导致货品积压，而传统企业本身的商品规划又跟最新潮、快速的互联网消费者的喜好相脱节，供需很难匹配。
二是国内消费者的品牌忠诚度降低，不断在线上追逐价格的洼地，商品与价格的地域区隔被拉平。
根据纺织服装业多家上市公司的财报显示，整个2012年，鞋服行业的库存同比增长约为6.76%，线上仍扮演着清库存的重要角色，但对价格体系和商品规划方面的控制相对较弱。
去年天猫“双十一”为业界带来的利好消息是，电子商务零售平台已从早期的单一重视订单处理能力，开始向商品规划、分销体系、ISV开放平台等工作重心转变。
传统企业也在研究大品牌+大平台的战略，希望改变往日电商行业零散、混乱、冲突的不规范局面。
如此多的矛盾冲突、期待憧憬以及有效或无效的解决办法，归因于没有现成的经验可供学习。
“泉州这座城市是线上线下渠道冲突经历的现实典型，有很大的参考价值。
”生于莆田，对同乡的创业经历感同身受的麦佩雨提到了三点现状：第一，早期依靠传统分销商发展的线下品牌老板，的确很难割舍线下的经销体系，因为他们是肩并肩打天下的共同战友，而大家对线下分销商这个角色也存在一定的误读，尤其是主流的电子商务人士认为早应该抛弃传统落后的他们，线下随之而来的反弹必然很严重。
第二，电子商务在2012年已经接近6%的GDP占比，传统企业主没人会不眼红，再不上线就会跟不上时代。
而对于泉州的这些鞋服巨头来说，最期待解决的核心问题其实是对于可大量出货的畅通分销渠道的需求。
用麦佩雨的话来说就是：“宁肯要10家成交1000万的店铺，也不要1家成交1亿的店铺。
”这就好比广告系统中的广告投放频次和曝光强度的配合问题，品牌商宁要高频次，也不要高强度。
第三，O2O战术即便能解决线上线下的矛盾，但能否反向地影响到企业线下的产品规划、资金投入、库存管理等方向性指标，从而将供应链改造得更适合现在的市场需要？安踏CEO丁世忠认为，需要给线上一个重新的定位，而不仅仅是O2O 模式那么简单。
当然，在大量出货和提高效率的同时，线上零售还应该具有反向地利用互联网技术对传统供应链的改造意义。
正是这样的需求才对ISV的软件开发提供了大量的机会。
“但刚开始的时候，平台也少，经验也少，大家都从直营开始，传统企业接触电商的第一步就是开天猫旗舰店，都是卖库存。
”因此在麦佩雨看来，“渠道运营”是个很新的名词，基本上是从2013年开始喊起来的。
多渠道的优势在于盘活供销体系，降低销售风险，扩大品牌的曝光度。
仔细看来，这样的线上分销体系需求正是跟传统企业在过去二三十年费尽心思所做的“省代”、“加盟商”制度所匹配的。
因此分销平台表面上看是一套全新的IT系统和互联网工具，更多的则是电子商务和传统经营方式结合的战略考虑。
整个4月对于麦佩雨来说是相当忙碌的一个月，作为天猫大卖家背后的ISV支持方，他认为分销的时代已经到来了。
“线上线下是个殊途同归的过程，尽管是两种不同形态的零售过程，但最终都是要解决供应链控制的问题，而控制的过程不仅要保证通畅，还要持续提供附加价值。
”麦佩雨说。
因此，供销体系相当于B2C流程标准化的核心应用层，在此基础上才能衍生出其他细分的应用。
全链路供应链的实质及供销的核心诉求在如今的电子商务供应链体系中存在多种角色，比如生产商、批发商、品牌商、服务商与B类卖家和C类卖家。
同时全链路供应链还包含多个核心阶段，比如生产、批发、零售、营销、CRM、物流仓储、财务对账、数据反馈等。
“像是在坐过山车，冲突太大了。
”如何解决传统与电商结合时的痛点，比如渠道冲突、风险控制、协作性、公平与规范问题，包括价格、代理权、产品等，是不可避免的难题。
麦佩雨称：“未来我们一定会做到冲突减少，发货速度也更快，当物流体系大爆炸的时候，就不会存在发货困难。
”因此全链路供应链的核心诉求，是意图达到以下几个目的：1.品牌商、平台、ISV互相激励更新管理方式。
2.均衡线上线下渠道。
3.各种渠道的通畅和对流程的控制力加强，包括订单处理、商品规划、财务对账、客户关系管理。
4.线上数据反哺线下供应链。
由于品牌商是涉足供应链阶段最全面的角色，必然是供销系统中最核心的角色。
因此我们从品牌商的职责开始谈。
首先是管理方式更新方面。
传统企业应该将电子商务定义为一套服务体系，而并不是纯粹的另辟一条路，也不是一个销货的渠道。
如果将电子商务简单地定义为渠道，那线上一定会跟线下有冲突。
“一牵扯到渠道的问题，就是利益的问题，所以必须要规范渠道。
在供货商由不同的主体构成的情况下（比如一个品牌的总代有几十个），倘若要求他们都以品牌商的身份去卖，就必须要求他们进入到规范体系内，把其他游离的供货商拉拢在一个体系下，即价格—产品体系。
”麦佩雨说。
假如传统企业自己拿出一批货做电商，会出现最终的发货还是交由线下代理商操作的现象，产生订单后逐渐跟各地代理商合作。
但线下按照区域来分的差异还是很明显的，而线上无论是官方货源还是服务、价格，都无法最大地差异化，洼地效应不会那么明显。
而传统品牌商跟淘品牌还有所不同，“纯粹直营的传统品牌还是不多的，基本都会遵循省代—市代—门店的体系，但是电商一般都会对供销做扁平化要求。
”麦佩雨说。
传统企业把O2O模式往下落就会牵扯到多仓多店，因为渠道复杂，而后必然会发展为线上扁平化对抗线下差异化的局面。
因此，如何均衡线上线下渠道也非常重要。
“茶花（某塑料制品品牌）去年第一次尝试‘双十一’，一天卖出2万多件收纳箱，但是箱子体积过大，要100车才可以运完，如果是单分销商发货，大概在10车过后就不会再发货了。
”而像九牧卫浴这种去年销售额超过1个亿的品牌，其线上的分销体系跟线下的关系就是——把图片和数据拿到网上卖，然后把线下的代理商融合进来。
将商品、订单和服务进行线上线下融合。
目前，九牧已经召开了电子商务启动大会，准备把线下76个总代纳入仓储物流体系，第一期是10家左右。
而麦佩雨称，目前做得比较好的省代线上分销是361度，每笔订单最终会落到每一个分销商发货。
管理权交还给品牌商后，供货商、分销商，让线下的商场和专卖店跟线上的专卖店与分销店的差异没有地域那么大。
“比如虎都男装在成都送洗衣券，就可以通过提高价格来做这个事情，但是线上就不能有这么大的价格差异，比较透明。
因此需要线下通过其他手段来弥补。
”其次是要求品牌商对全链路供应链上的各环节控制力加强。
“比如早先所谓的ERP管理就是订单处理过程，大部分都是单店铺和单仓。
就像所谓的CRM就是群发短信和邮件，所谓的BI就是在新品发布的时候对产品的分析。
”麦佩雨说。
对于订单履行过程中的不透明性，有一组数据表明，因为过程无法跟踪而造成的投诉占比为15%，未按时发货而造成的询盘大约占7%。
目前，电子商务领域的全网退货率大约是3%，换货率大约是1.2%。
大约有30%的订单有备注，但是需要通过人工进行处理。
由于多种身份电商经营体的加入，并且采用的营销方式多种多样，也导致财务方面出现预付款、限制付款、即时付款等多种结算方式，财务对账变得更复杂。
而商品的分销方式也多种多样，有按平台的授权，有按产品的授权，有按品类的授权，还有按产品线的授权，供销平台的物流和资金流的复杂程度极高。
物流仓储的结算方式也不同，会出现供应价与零售价的差别。
因此天猫供销平台的建立，仅仅是规范B2C市场的第一步拓展。
“它那样的供销平台确实符合品牌的发展需要，而且是多渠道的，像更喜欢供货的传统企业，就把销货的任务交由渠道，一个1+N+N+X的渠道模式。
”从分销到供销，紧授权链路下的附加价值我们可以从“供销”的概念上拆解领会供销平台的核心思路，即“供”，包含管理，“销”，包含零售。
品牌商之所以一直在线下采取加盟分销的形式，正是愿意更多地进行管理的工作，而非亲力亲为地做实际销售。
所以从分销系统到供销系统的变化，主要发生在管理系统的升级方面。
“首先伴随的是系统的改进，包括ERP、CRM等等，品牌利用大数据的能力也很重要。
”麦佩雨认为一般的ERP系统就可以满足当前的需求，而DRP系统则是一个为未来准备的升级系统。
另外还包括商业智能，通过快速反应数据来建立短小精悍的快时尚供应链。
目前应用这种模式较成功的是三种类型的企业，包括服装巨头ZARA、电商平台型的亚马逊以及线下的传统商业巨头沃尔玛。
2010年秋天，ZARA在六个欧洲国家设立网店，次年又分别在美国、日本推出网购平台。
网购渠道对于ZARA来说除了增加营收外，还强化了双向搜寻引擎、资料分析的功能。
由于会在网络上搜寻时尚资讯的人，对服饰的喜好、资讯的掌握、潮流的催生，比一般大众更前卫。
这种方法不仅可以回收意见给生产端，让决策者精准找出目标市场；也能向消费者提供更准确的时尚讯息，双方都能享受大数据带来的好处。
有分析师预估，网店为ZARA至少提升了10%营收。
线上商店除了交易外，也是新产品上市前的营销试金石。
ZARA通常先在网络上进行消费者意见调查，从网络回馈中获取消费者意见，以此改善实际出货的产品。
而同样运用BI策略的H&M却由于其内部管理流程的落后，无法支撑快速供应链的生成。
“像企业的OA系统改进，实际上也包含在供销平台的应用提升中。
”麦佩雨说。
但是不可否认，电商平台目前对于数据的应用依然停留在以往BI系统之下的新品分析、预售等特殊的场景，并未常规化。
所以说目前的数据反馈仅仅是为C2B的柔性化生产提供了可供模仿的应用场景，更大化的商业价值还是在未来。
品牌商由销售转向品牌+渠道运营，在参与紧授权链路的同时，需要组建一个相对有序的市场，这时候就需要考验品牌对于碎片化流量的运用。
这时的供销体系就需要CRM应用发挥作用。
“首先要进行流量来源判定，其次是对赠品/会员等级的判定。
欧莎曾经闹过一个小的笑话，一位老客户由于先后收到了欧莎寄来的近100个卷尺而发起了一次投诉。