供应链绩效分析
供应链管理对企业绩效的影响分析
供应链管理对企业绩效的影响分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并保持可持续发展，高效的供应链管理至关重要。
供应链管理不仅仅是物流和采购的简单组合，它涵盖了从原材料采购到产品交付给最终客户的整个流程，包括计划、采购、生产、配送和退货等环节。
良好的供应链管理能够对企业绩效产生深远的影响，帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力，从而实现更高的利润和更好的客户满意度。
一、供应链管理对成本的影响成本控制是企业生存和发展的关键因素之一，而供应链管理在成本控制方面发挥着重要作用。
首先，优化采购环节可以降低原材料成本。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业能够获得更优惠的采购价格和更好的付款条件。
同时，精准的需求预测和采购计划可以避免库存积压和缺货现象，减少因库存管理不当而产生的成本。
其次，高效的物流和配送管理能够降低运输和仓储成本。
合理规划运输路线、选择合适的运输方式以及优化仓储布局，可以减少运输里程和仓储空间的浪费，从而降低物流成本。
再者，供应链的整合和协同可以降低交易成本。
当企业与供应商、生产商、分销商等供应链伙伴实现信息共享和协同工作时，能够减少沟通障碍和协调成本，提高业务流程的效率。
二、供应链管理对效率的影响供应链管理对企业运营效率的提升有着显著的贡献。
在生产环节，准确的供应链计划可以确保原材料的及时供应，避免生产中断，提高生产设备的利用率和生产效率。
通过实施精益生产和准时制生产等管理模式，企业能够根据客户需求进行灵活生产，减少生产周期和在制品库存。
在配送环节，快速响应客户需求和及时交付产品是提高客户满意度的关键。
先进的物流技术和信息化系统能够实现订单的实时跟踪和配送状态的可视化，使企业能够及时处理异常情况，提高配送的准确性和及时性。
此外，供应链管理还能够促进企业内部各部门之间的协同合作。
例如，销售部门与生产部门的紧密配合可以根据市场需求调整生产计划，采购部门与财务部门的协同可以优化资金流和降低财务成本。
供应链管理中的供应链绩效评估
供应链管理中的供应链绩效评估供应链绩效评估是供应链管理中至关重要的一环，通过对供应链各个环节的评估和监控，可以帮助企业及时发现问题，优化流程，提高效率和降低成本。
下面将介绍供应链绩效评估的重要性以及常用的评估指标和方法。
重要性供应链绩效评估可以帮助企业全面了解供应链的运作情况，及时发现问题并制定改进措施。
通过评估供应链绩效，企业可以实现以下目标：1.降低成本：通过评估供应链中的各个环节，找出资源浪费和低效率的地方，从而降低成本；2.提高效率：优化供应链流程，提高物流管理和生产计划的效率，减少不必要的等待时间和停顿；3.提升服务质量：评估供应商、物流合作伙伴等的表现，确保供应链各环节的顺畅衔接，提升服务质量；4.增强竞争力：通过评估和改进，使企业在供应链管理方面具备更强的竞争力，更好地适应市场变化。
评估指标供应链绩效评估的指标应综合考虑多方面因素，一般包括以下几个方面：1.交付绩效：包括交货准时率、交货完整率等指标，反映供应链的交付能力；2.库存绩效：包括周转率、库存金额占比等指标，反映库存管理的效率；3.成本绩效：包括供应链总成本、单位产品运输成本等指标，反映成本控制的水平；4.质量绩效：包括产品质量合格率、售后服务满意度等指标，反映产品质量和服务质量；5.灵活性绩效：包括供应链的适应性、应变能力等指标，反映供应链的灵活性和应对市场变化的能力。
评估方法供应链绩效评估可以采用多种方法，包括定性评估和定量评估相结合的方式：1.定性评估：通过实地考察、对话交流等方式，获取对供应链各环节表现的主观评价，了解问题的根源和改进建议；2.定量评估：通过数据分析和指标计算，客观评估供应链的各项指标绩效水平，发现问题和提出改进措施；3.绩效卡：建立供应链绩效卡，将各项指标量化为分数，形成绩效得分，从而全面评估供应链的整体表现；4.持续改进：评估结果应作为持续改进的基础，及时纠正问题、改进流程，不断提升供应链绩效水平。
供应链绩效评估的方法
供应链绩效评估是衡量供应链管理效果的一种方法，它可以帮助企业了解供应链的运作情况和瓶颈，以便进行改进和优化。
以下是几种常用的供应链绩效评估方法：
1.平衡记分卡法：该方法将供应链绩效分为四个方面，即财务、客户、内部流程和学习与成长，通过对这四个方面的指标进行评估，可以全面了解供应链的绩效。
2.供应链关键绩效指标法：该方法通过对供应链的关键指标进行评估，例如订单准确率、交货时间、库存周转率等，以了解供应链的运作情况和瓶颈。
3.质量功能部署：该方法通过对客户需求进行分析和评估，制定出一系列的质量指标和目标，然后将这些指标和目标转化为供应链运作的具体措施和流程。
4.模拟分析法：该方法通过建立供应链的数学模型，对供应链的运作情况进行模拟和分析，以便了解供应链的瓶颈和优化方案。
5.价值链分析法：该方法通过对供应链的各个环节进行分析和评估，找出供应链中的价值环节和瓶颈，以便进行改进和优化。
以上方法可以单独使用，也可以结合使用，以便全面了解供应链的运作情况和瓶颈，并进行改进和优化。
供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标供应链绩效评价常用指标一、引言在现代供应链管理中，评价供应链的绩效是非常重要的一项工作。
通过对供应链绩效进行评价，可以帮助企业评估供应链的运作情况，发现问题并采取相应的改进措施。
本文档将介绍供应链绩效评价常用的指标，帮助读者了解如何评价并优化供应链绩效。
二、供应链绩效评价指标分类1、成本类指标1.1 总体成本1.2 运输成本1.3 仓储成本1.4 库存成本1.5 订单处理成本2、交付类指标2.1 交货准时率2.2 完整交货率2.3 出货准确率2.4 缺货率3、质量类指标3.1 产品质量合格率 3.2 退货率3.3 产品损耗率4、灵活性类指标4.1 供应链响应时间 4.2 产品可配置性4.3 产品生命周期管理5、创新类指标5.1 新产品开发时间 5.2 创新项目数量5.3 创新成功率6、可持续性类指标6.1 环境责任指标6.2 社会责任指标6.3 经济责任指标三、具体指标说明1、总体成本总体成本是评估供应链运作效率的重要指标，包括采购成本、生产成本、物流成本等。
2、运输成本运输成本是指供应链中物流环节的成本，包括运输费用、运输工具使用成本、运输杂费等。
3、仓储成本仓储成本是指供应链中与仓储相关的成本，包括仓库租金、仓库设备使用成本、仓库人员工资等。
4、库存成本库存成本是指供应链中库存的成本，包括存货占用资金成本、库存报废成本、库存盘点成本等。
5、订单处理成本订单处理成本是指供应链中订单处理环节的成本，包括订单处理人员工资、订单处理设备使用成本等。
6、交货准时率交货准时率是指供应链中按时交付订单的比例，反映供应链交货的准确性和及时性。
7、完整交货率完整交货率是指供应链中交付订单时完整交付的比例，反映供应链交货的完整性。
8、出货准确率出货准确率是指供应链中出货的准确性，即按需求出货的比例。
9、缺货率缺货率是指供应链中因库存不足导致的产品无法及时供应的比例。
10、产品质量合格率产品质量合格率是指供应链中产品质量合格的比例。
供应链绩效评价的难点分析
供应链绩效评价的难点分析在深入剖析供应链绩效评价的难点时，我们面对的是供应链的异质性问题。
供应链由多个环节组成，每个环节都有其独特的运营模式和流程，这就要求我们在进行绩效评价时，不能采用一成不变的标准。
我们需要针对不同的环节设计个性化的评价标准，以确保评价结果的公正性和准确性。
信息不对称是供应链绩效评价的另一个挑战。
在供应链中，各节点企业可能拥有不同的信息水平，这会对评价过程的准确性和效率产生影响。
为了解决这个问题，建立一个透明的信息共享平台至关重要。
通过这个平台，我们可以实现数据的实时交换和验证，从而提高评价过程的准确性和效率。
供应链绩效的滞后性也是我们面临的一个难点。
供应链的绩效可能不会立即反映在评价结果中，这就要求我们在评价时不仅要考虑即时的效果，还要关注长期的影响。
采用动态评价方法，如基于时间序列的分析，可以帮助我们更好地理解绩效的滞后效应，从而做出更为合理的评价。
多变的供应链环境给绩效评价带来了不确定性的挑战。
市场需求的波动、原材料价格的变动、政策法规的调整等因素都可能导致供应链绩效的波动。
为了应对这种不确定性，评价体系需要设计成能够适应环境变化，并且能够对未来的风险和机会做出预测和评估。
评价过程中的主观性也是一个需要克服的难点。
由于评价往往涉及人的判断，这可能导致评价结果受到个人偏好或偏见的影响。
为了减少主观性的影响，我们可以采用更多的客观数据和算法模型来进行评价，确保评价结果的公正性和客观性。
跨部门的协同问题在供应链绩效评价中也显得尤为重要。
不同部门之间可能存在利益冲突和沟通障碍，这会影响评价的全面性和准确性。
建立跨部门的沟通机制和协同工作流程是解决这一问题的关键，通过促进信息的流通和合作的深化，可以确保评价工作的高效和准确。
供应链绩效评价的持续性和改进能力也是一个不容忽视的难点。
评价不应该是一次性的活动，而应该是一个持续的过程，它需要能够不断地收集反馈和数据，以改进评价模型和提高评价效果。
供应链数据分析报告供应商绩效与成本优化分析
供应链数据分析报告供应商绩效与成本优化分析供应链数据分析报告一、引言随着全球供应链的复杂性不断增加，供应商绩效和成本优化成为企业关注的热点问题。
本报告将通过对供应链数据的分析，对供应商的绩效和成本进行深入研究和分析，旨在为企业提供有效的优化方案。
二、供应商绩效分析1. 供应商交付准时率分析通过数据分析，我们可以对供应商的交货时间进行准确衡量和评估。
通过查看供应商的交付准时率，可以了解供应商是否能够按时交付所需的材料和产品。
准时交付率的提高将有助于降低生产线的停滞时间，提高整体生产效率。
2. 供应商产品质量分析供应商的产品质量直接影响到最终产品的质量。
通过数据分析，可以对供应商的产品质量进行评估。
关注供应商的不合格品率、退货率等指标，可以帮助企业找出质量问题的根源，并与供应商合作改进产品质量。
3. 供应商合作稳定性分析供应商的合作稳定性对供应链的稳定运行至关重要。
通过分析供应商与企业的合作历史、合作频率以及合作时长等数据指标，可以评估供应商的合作稳定性。
合作稳定性较高的供应商可以为企业提供更可靠的供应链服务，降低潜在的风险。
三、成本优化分析1. 运输成本分析运输成本是供应链中一个重要的费用项。
通过对供应链各个环节的运输数据进行分析，可以找出成本较高的环节，并提出相应的优化方案。
可能的优化方式包括改进运输路线、降低运输成本、优化配送方案等。
2. 库存成本分析库存成本直接与企业资金占用和存储成本相关。
数据分析可以帮助企业评估相关数据，比如库存周转率、库存报废率、仓储费用等，从而找出库存成本较高的问题，并提出相应的优化方案，如减少库存量、优化库存管理等。
3. 采购成本分析采购成本是与供应商合作过程中不可忽视的一个成本。
通过对采购数据的分析，可以了解采购成本的构成，比如采购价格、采购频率等。
通过与供应商进行谈判和协商，可以寻求更优惠的价格和采购条件，从而降低采购成本。
四、绩效与成本优化方案基于以上供应商绩效和成本分析的结果，我们提出以下绩效与成本优化方案：1. 加强供应商的交付准时率管控，与供应商建立更紧密的合作关系，提高供应商的交货时间准确性。
麦当劳供应链绩效评价分析
麦当劳供应链绩效评价分析麦当劳供应链绩效评价分析一、引言在麦当劳这个全球连锁餐饮企业中，供应链的运作对于保证产品质量、提升效率以及满足客户需求起着重要作用。
因此，对麦当劳供应链的绩效进行评价分析，可以帮助企业发现问题、改进管理，提高供应链的整体绩效。
本文将对麦当劳供应链的绩效进行评价分析，并提出相应的改进措施。
二、供应链设计与规划2.1 供应链目标麦当劳供应链的目标是确保产品质量、时间交货、降低成本以及提供良好的客户服务体验。
通过供应链的设计与规划，麦当劳能够实现从农场到餐桌的全流程管理。
2.2 供应链结构麦当劳供应链的结构包括原材料供应商、生产加工、物流配送以及销售终端等环节。
原材料供应商负责提供食材，生产加工环节进行食品加工制作，物流配送将制作好的产品送达各个门店，销售终端则为顾客提供就餐服务。
2.3 供应链合作伙伴麦当劳与原材料供应商、物流配送公司、加工厂等合作伙伴形成了紧密合作关系，共同为顾客提供高品质的产品和服务。
三、供应链绩效评价指标3.1 成本指标麦当劳供应链的成本指标包括原材料采购成本、加工成本、物流成本等。
通过评估不同环节的成本，可以找到成本高昂的环节并采取相应措施进行降低。
3.2 服务质量指标服务质量是麦当劳供应链不可或缺的一部分，客户需求的满足程度是评价服务质量的重要指标，同时包括产品的准时交付、售后服务等。
3.3 生产效率指标生产效率指标包括原材料的利用率、生产周期、生产线的效率等。
评估生产效率可以发现生产环节中存在的瓶颈，从而进行优化提升。
四、供应链绩效评价分析4.1 成本分析通过对不同环节成本的分析，可以找出成本高昂的环节并制定降低成本的具体策略，比如与供应商进行谈判、优化物流配送等。
4.2 服务质量分析通过顾客调查和投诉数据等，对服务质量进行评价分析，找出存在的问题，并制定相应的改进措施，提升顾客满意度。
4.3 生产效率分析对麦当劳供应链的生产效率进行分析，可以找出生产环节的瓶颈，并提出优化建议，如提高生产线效率、优化生产流程等。
供应链管理绩效分析
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供应链管理的重要性在于，它能 够提高企业的竞争力，降低成本， 增强市场适应性，并促进企业与 供应商、客户之间的合作与共赢。
随着全球化和市场竞争的加剧， 供应链管理已成为企业成功的关 键因素之一，对于企业的可持续 发展具有重要意义。
供应链管理的主要目标和原则
实现企业战略目标：提高企业的竞争力和市场份额 优化资源配置：合理分配企业内外部资源，降低成本 协调合作关系：建立和维护与供应商、客户等合作伙伴的合作关系 快速响应市场需求：提高对市场变化的反应速度和灵活性 质量保证：确保产品和服务的质量和可靠性 可持续性发展：关注环境保护和社会责任，实现可持续发展
质量水平：评估 产品合格率和缺 陷率
成本效率：分析 采购价格、制造 成本和物流成本
响应速度：评估 供应商对需求变 化的响应速度和 灵活性
关键绩效评价指标的选择和应用
供应链管理绩效评价指标的分类：财务、客户、内部运营、学习与成长 选择关键绩效评价指标的原则：可衡量性、相关性、可达成性、可变性 应用关键绩效评价指标的方法：制定目标、收集数据、分析评价、反馈改进 关键绩效评价指标的应用案例：某企业的供应链管理绩效评价实践
供应链管理的基本框架和流程
供应商选择 与评估
采购与订单 管理
库存管理与 优化
物流与配送 管理
供应链管理绩效评价的必要性
帮助企业识别供应链中的瓶颈和问题 提升供应链的透明度和可预测性 促进企业与供应商之间的合作与协同 为企业制定战略规划和决策提供依据
供应链管理绩效评价指标体系
交货可靠性：衡 量供应商按时交 货的能力
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供应链管理绩效 评价指标
供应链管理绩效 改进策略
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供应链管理案例分析————海尔集团姓名：连星星院系：管理工程专业：物流管理学号：20090770209一、企业简介海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。
旗下主要有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居等产品，海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。
二、不确定性分析2.1需求的隐含不确定性分析要了解需求的隐含不确定性，首先要了解顾客需求变化的特性为了了解顾客，公司必须识别当前正在服务的顾客段的需求。
总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变：每批所需的产品数量：例如，用于维修一个生产线的急件定单可能是小批量的；而用于建筑一个新生产线的物料定单则是大批量的。
顾客能接受的响应时间：紧急定单所允许的响应时间会很短；而建筑物料定单所允许的响应时间较长。
需求的产品品种：顾客通常会为紧急维修定购的产品支付给供应商更高的定金；而对建筑物料的定单则不会。
需求的服务水平：急件定单的顾客期望更高的产品可用性，如果定单上的所有物料不能马上满足而必须等待的话，那么这些顾客或许会别寻他处；这种情况通常不会发生在建筑物料定单上，因为它多半有较长的提前期。
产品的价格：购买紧缺物料的顾客与购买建筑物料的顾客相比，前者对价格的敏感性要低得多。
期望的产品革新率：高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计；而象沃尔玛（Wal-Mart）这种日用超级商场的顾客对革新产品则不太敏感。
本文对海尔公司的不确定性分析如表2-1：表2-1 潜在需求不确定分析综上可得，海尔的隐含不确定性较高增加的隐含需求不确定性导致供应和需求匹配的难度增大。
对一个给定产品，这种动态会导致产品的缺货或过剩；因此，增加隐含需求不确定性会导致更高的供应过剩和更高的缺货率因为供应过剩率高，具有高隐含需求不确定性的产品经常会减价销售。
表2.2隐含需求不确定性和其它属性之间的相关性2.2生产不确定性分析生产的不确定的原因是有很多方面的，比如，提前期的不确定性、订货量的不确定性、生产系统发生故障延迟生产、供应商的延迟，意外的交通事故、交通工具的故障导致的运输延迟等等。
生产的不确定性主要源于海尔生产系统本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等，生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。
生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。
但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确反应企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差，生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集于处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。
三．、竞争战略海尔集团1984年刨业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，发展到现在的年销售收入超千亿元的特大型企业集团，跟它先进的管理理念是分不开的，海尔集团先后实施了名牌发展战略、多元化发展战略，国际化战略阶段，全球化品牌战略阶段，全球化品牌战略阶段等，在不同的发展阶段中，海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。
在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。
为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。
四、供应链管理战略4.1海尔的供应链管理思想海尔的供应链的核心管理思想是以市场链（主要为客户需求）为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的确整合性业务流程来代替过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工并将其价值取向和用户需求相一致，从而创新并完成有价值的订单，构建成企业核心竞争力。
采购管理：在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。
目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达5万多种。
通过供应链优化，供应商数目减少为840多家。
海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将分散在每个事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到全集团在低成本下提供JIT采购。
大到几千万的设备，小到几元的办公用品都统一采购进行操作，利用数量和品牌取得低成本采购。
比如显像管，优化前只能拿到、3类用户价格，统一采购后，就取得类客户价格，平均每台便宜0元以上，而且供货服务可以优先，仅此一项，全年至少节约600万元。
通过计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。
供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。
通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。
为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。
生产管理：根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。
原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。
该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。
原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置，海尔集合供应链管理的思想成功的总结出“五定送料”的精确物流管理模式，解决了生产过程中订单执行、物料消耗、人员管理、现场管理等方面的问题。
精确物流是指以较少的人力、物力投入，最快的速度创造出尽可能多的满足顾客需求价值，它根据日本的生产方式改进而成。
主要思想是及时制造生产、全面质量管理、并行工程系统、团队充分协作和集成的供应链管理，以及多品种、小批量、高质量、低成本的生产方法。
物流管理：海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。
物资和成品正是由于（供应链）终端的消费行为才在供应链中流动，海尔物流拥有6000部卡车，通过分布在全国的服务网络，可视的、灵活的管理系统去帮助客户提高响应速度和及时配送。
海尔采用SAPLES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。
通过运输优化改变多重停留、直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低化。
海尔物流总结出一套建立在相互协商、不同服务功能的运费计算方法，整合所有的承运者，包括快递、整车、零担、空运、海运、铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综合性的优质服务。
海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并，从而组成完整的订单，最终作为一个单元来交到收货人手中。
海尔将客户的专用卡车、集装箱和堆场纳入海尔的物流整体运输解决方案中，通过动态客户出货系统可以对多点和多乘运人进行监控，而客户可以从系统直观地查询到订单的执行情况和单项信息，所有的承运活动都有电子记录，所有活动都可以在WEB上查询。
海尔的“一流三网”充分的体现现代物流的特征，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照BB、BC订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求4．2纵向一体化：建立适应供应链管理的业务流程和组织结构海尔集团在17年的快速扩张式的发展过程中，随着企业规模的扩大，组织结构也处在不断调整的过程中，先后经历了直线职能制、事业部制、本部制等三种组织结构。
从1998年开始，海尔集团进入国际化战略发展阶段，国际化的发展战略要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必须能够快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。
为此，海尔集团在整个集团范围内进行了以信息化、扁平化和网络化为目标的业务流程再造。
从1999年下半年开始，海尔集团对原来本部制职能型组织结构进行了重新设计和改造。
当时，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体产品的不同分设产品事业部，各事业部内分别设有规划、财务、销售、人劳保、设备、法律、科研、检验等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、文化、技术、保卫等八大职能中心，它和下属职能处室是行政隶属关系。
这种组织结构下，集团是投资决策中心。
本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。
这是典型的纵向一体化的组织流程。
4．3横向一体化：构建战略合作伙伴关系（1）与分供方的战略合作伙伴关系海尔一年的采购费用约150多亿元，有1．5万个品种，供应商2000多家。
建立了以流程为核心的组织模式后，海尔集团实施统一采购。
为此，集团重新整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，一方面大幅削减不合格供应商，另一方面大量纳入国际化的合格供应商，虽然供应商总量从2336家减少至978家，但国际化供应商的比例上升了20％，以保证集团能在全球范围内采购质优价廉的零部件。
在此基础上。
重新定位与供应商之间的关系，把双方由供需关系上升到以订单为中心的战略合作伙伴关系，变买卖关系为双赢关系。
新近建成的海尔胶州国际工业园和海尔开发区国际工业园，分别位于胶州经济技术开发区和青岛经济技术开发区，各占地1000亩和960亩,为海尔配套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、电子元器件产品、新型工程塑料、环保型薪型包装材料等，满足海尔开发区工业园和海尔工业园各种家电和信息产品等开发和生产的需要。