浅谈麦当劳在中国的战略管理
麦当劳的企业发展战略
三、广告宣传
3、坚持统一性广告和区域性广告相结合 的原则 依据价值观、消费习俗等作不同的广 告设计来对同一个汉堡包进行宣传。
4、适时变化广告策略（2003年） 市场重新定位——儿童到年轻人
四、赠品营销
1、赠品——大众能经常接触到的广告 小小的赠品其中长期价值远超想象。 消费者周围的人可能也会使用，这样会产生广告散布的作用。
麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基 础之上，继续扩展其连锁餐厅。目前，麦当劳的员工人数 超过5万人，其中99.97%是中国员工。麦当劳在中国的供 应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。2009麦当 劳在中国共拥有1135余家餐厅，2013年餐厅数量预计将达 到2000家 。
二、在中国的发展
• 1990年，深圳东门的麦当劳餐厅开业，是麦当劳开设中国的第一家餐厅。 • 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最
大的餐厅。 • 1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业。麦当劳在广州
的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。 • 1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业。 • 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。 • 1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业 • 1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业 • 1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一
（2）总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给 各特许分店
（3）麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利
（二)合作战略
2、高度集权和适当分权相结合 （1）强调集权领导，不仅严格地控制成本费用，不准随意购
浅析麦当劳的服务营销战略与策略
麦当劳服务营销战略分析一、麦当劳公司现状二、麦当劳的服务营销战略快餐业营销属于服务营销范畴。
在本土化营销方面,麦当劳公司因地制宜,制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。
1. 产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。
麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。
正如其培训手册中所说: “从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。
例如,在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。
北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
2. 制定本土化的促销组合策略。
促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。
制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。
麦当劳公司深知要在中国市场取得成功, 必须入乡随谷,获得消费者的了解和认同,拉近与消费者在心理和文化上的距离。
麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人,本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告,广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M 的造型, 广告主角都是普通的中国老百姓, 广告充满人情味; 其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品,为消费者送去额外惊喜和愉悦。
3. 实行本土化的定价策略自麦当劳新CEO 康塔洛浦上任后,麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张, 提高单店收入。
为刺激销售回升,麦当劳公司实施了自1997 年以来最大规模的降价促销。
在去年9 月份,麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治,在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火,但在中国市场的价格却不降反升。
当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创,纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。
【战略管理】麦当劳战略分析
当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会 占到母店销售额的10%，但其所占用的面积(按 照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算) 才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是 多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳 (中国)有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务 的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁 （Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这 是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为 保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要 经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包 的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定 肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严 格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食 品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的 原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦 当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价 值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当 劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说， QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这 些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅 从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
程 ● 2003年8月，麦当劳于天津首先开
展特许经营业务。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地 的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳 的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直 辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重 视中国市场，并会在投资回报最大的基础 之上，继续扩展连锁餐厅。目前，麦当劳 的员工人数超过5万人，其中99.97%是中 国员工。麦当劳在中国的供应商系统亦拥 有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美 元。
关于麦当劳企业在中国的swot分析
麦丹劳企业在中国的SWOT分析：优势（Strengths):1、品牌资产优势和良好的公众形象。
首先人才是麦丹劳最重要的资产。
从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。
虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。
加以配合未来十年麦当劳在中国的快速发展。
其次从1990年到至今也拥有了超过2200家门店，中国已经成为麦当劳的第三大市场，麦当劳的复权股价上涨也超过20倍。
截至今年1月底，根据公布数据显示，在2019年第四季度中，麦当劳营收53.5亿美元，净利润达15.7亿美元。
同时，麦当劳作为餐饮企业，不仅正逐步扩大中国市场且还在公众中树立了一个规规矩矩的企业形象（在自身方面注意环境卫生）比如：①面包圈，切口不均匀不用；②一片牛肉要经过40多项质量检查；③炸出的薯条7分钟未卖出去就扔掉。
这种做法极重视品质与卫生管理，使顾客能安心享用，从中赢得公众的信任，建立起高度的信誉。
2、先进的企业文化与核心的品牌价值。
麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响。
主要有三个层次：物质文化层（和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
）、制度文化层（餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。
麦当劳创始人Ray Kroc认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。
）、精神文化层（由创始人Ray Kroc在创业之初就提出来的一套独特的经营理念，分别是四个字母（Q-质量/Quality ；S-服务/Service ；C-清洁/Cleanliness ；V-价值/Value）。
麦当劳品牌个性是年轻活力、欢乐,透过环境与服务提供顾客享受生活的。
作为世界知名品牌，其所蕴含的价值更是一笔巨大的无形资产。
“2019年BrandZ ”全球品牌价值100强中，在食品饮料和餐饮领域，麦当劳排名第一，品牌价值达到1303.68亿美元，相比去年增长了3%。
麦当劳(中国)的战略人力资源管理
2
麦当劳（中国）面临的问题
如何实现其在中国下辖的10大区域中心600余家连锁 餐厅的人力资源集中管理 如何有效记录员工的任职、培训、绩效评估和素质状 况的业务过程和历史信息，为员工的培养、发展和职 业生涯规划提供依据 如何在全国范围内，通过统一的规范和流程进行绩效 评估和能力素质测评，实现对后备人才的选拔和在全 国范围内的共享与调配 如何在全国范围内快速、准确的获取相关统计分析报 表，为决策提供依据。
3
麦当劳（中国）：集中式高效协同的HR运作系统
企业 战略
HR业务主管
组织规划
CEO平台 经理人平台 员工工作台
工 作 流 引 擎
能力素质模型
职员管理
招聘选拔
培训发展
绩效管理
薪酬.福利
GUI客户端
驱 动
标准报表.报告 用户定义的特殊报告. 预警 关键指标分析.监控 企业业务信息仓库
Mobile Client
9
人才评审 人才评审
员工/直线经理 员工/直线经理
后备人才库 后备人才库
HR人员 HR人员
战略人力资源管理系统实施策略步骤
整合人力资源数据库 人事事务、薪酬核算等业务流程自动化 实施高效协同的完整人力资源运作管理 基于能力驱动的人力资源管理 人力资源智能分析（贯穿在以上每个不同阶段）
10
——
=
培 训 需 求
8
麦当劳：基于绩效考核和能力评价的后备人才管理
企业战略 企业战略 工作目标 工作目标 绩效管理 绩效管理 效率驱动要素 效率驱动要素 员工/直线经理 员工/直线经理
Top20%
能力素质模型 能力素质模型 职员素质状况 职员素质状况 人才评审结果 人才评审结果 人才发展计划 人才发展计划 人才培训计划 人才培训计划 后备人才应用 后备人才应用
麦当劳管理制度对我国
麦当劳管理制度对我国一、麦当劳管理制度的特点1.标准化的操作流程麦当劳的成功在很大程度上来自于其标准化的操作流程。
每一家麦当劳快餐店都有明确的操作手册和流程，员工需要按照这些流程来执行工作。
这样可以确保每一份食物的口味和质量都得到保障，提高了消费者的满意度。
2.严格的培训制度麦当劳十分注重员工的培训工作，每一个员工入职前都需要接受一系列的培训，包括食品安全知识、服务礼仪等方面。
通过培训，员工可以更好地了解麦当劳的文化和价值观，提高工作效率，为消费者提供更好的服务。
3.激励机制麦当劳建立了一套完善的激励机制，通过销售提成、员工表现评选等方式来激励员工发挥自己的潜力。
这种激励机制可以激发员工的工作积极性，提高服务质量，从而提升餐厅的整体业绩。
4.客户投诉反馈机制麦当劳建立了完善的客户投诉反馈机制，客人可以通过电话、邮箱等各种渠道向麦当劳提出意见和建议。
麦当劳会及时处理这些投诉，并采取有效措施来改善问题，保障消费者的利益。
二、麦当劳管理制度对我国的影响1.培养专业化员工麦当劳的管理制度可以培养出一批专业化的员工队伍。
这些员工不仅熟悉快餐行业的操作流程，还懂得如何提高服务质量，满足消费者的需求。
他们的专业素养可以为我国的餐饮行业注入新鲜血液，提高整体竞争力。
2.推动餐饮行业的标准化麦当劳的标准化管理制度可以带动我国餐饮行业的标准化发展。
许多餐饮连锁店可以借鉴麦当劳的管理经验，建立自己的标准化操作流程，提高服务质量，增强品牌竞争力。
3.提升员工素质麦当劳的激励机制可以激发员工的工作积极性，提高工作效率。
如果其他企业也能建立类似的激励机制，将有助于提升员工的素质和工作积极性，从而推动企业的发展。
4.推动企业社会责任通过客户投诉反馈机制，麦当劳可以及时处理消费者的投诉，保障消费者的权益。
这种做法有助于建立企业的良好形象，提升企业社会责任感，带动整个行业的发展。
三、对麦当劳管理制度的思考和建议1.注重员工培训麦当劳的成功得益于对员工的培训工作。
麦当劳在中国市场的战略布局与市场份额分析
麦当劳在中国市场的战略布局与市场份额分析麦当劳（McDonald's）是全球最大的快餐连锁企业之一，在中国拥有广泛而忠诚的消费群体。
本文将探讨麦当劳在中国市场的战略布局以及其在市场中所占据的份额。
一、战略布局1. 进入中国市场的背景麦当劳于1990年进入中国市场，当时中国的开放政策为外资企业提供了发展机遇。
该公司凭借其在全球的成功模式和品牌知名度，在中餐市场中迅速受到消费者的欢迎。
2. 本土化战略为了满足中国消费者的口味偏好和文化需求，麦当劳采取了本土化战略。
该公司推出了一系列适应中国市场的产品，如著名的“麦辣鸡腿堡”和“麦乐鸡”。
此外，麦当劳还积极采纳中国传统节日元素，如春节和中秋节，推出定制化的产品和促销活动。
3. 门店扩张麦当劳积极拓展在中国的门店网络。
根据最新数据，截至2021年底，麦当劳在中国已拥有超过3000家门店，并计划在未来几年内进一步扩大。
这些门店遍布中国的主要城市和旅游景点，为消费者提供便捷的用餐体验。
4. 提供多元化服务除了传统的柜台点餐服务，麦当劳还引入了自助点餐机、外卖服务和无人配送等新兴服务形式。
这些服务的引入提高了消费者的用餐便利性和满意度，并与当地的数字化趋势相契合。
二、市场份额分析1. 市场竞争态势麦当劳在中国市场面临着激烈的竞争，主要竞争对手包括肯德基、汉堡王等国际快餐品牌，以及本土的永和豆浆、大家乐等快餐连锁企业。
这些竞争对手不断推陈出新，通过产品创新和营销手段争夺消费者份额。
2. 市场份额麦当劳在中国市场占据着重要的份额。
根据2020年的数据，麦当劳在中国的市场份额超过20%，位居快餐行业的领先地位。
该公司凭借其品牌知名度和产品质量，吸引了大量消费者并建立了稳固的消费者基础。
3. 对市场份额的挑战然而，麦当劳在中国市场仍然面临一些挑战。
随着中国经济的发展和消费者支付能力的提高，高端餐饮市场需求日益增长。
许多国际和本土高档快餐品牌进入市场，给麦当劳带来了竞争压力。
麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究
麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究一、本文概述本文旨在探讨麦当劳和肯德基这两大全球快餐巨头在中国市场的发展战略，并对其进行比较研究。
麦当劳和肯德基自进入中国市场以来，凭借其独特的品牌魅力和成功的市场策略，迅速在中国快餐市场占据重要地位。
然而，随着中国市场环境的不断变化和消费者需求的日益多样化，两家公司必须不断调整和优化其发展战略以应对挑战。
本文首先将对麦当劳和肯德基在中国市场的历史发展进行简要回顾，以了解两家公司在中国市场的起点和发展轨迹。
随后，本文将分析两家公司在中国市场的市场定位、产品策略、营销策略和扩张策略等关键方面，深入剖析其背后的战略思维和实施细节。
在比较研究部分，本文将对比麦当劳和肯德基在中国市场的战略异同点，并探讨其背后的原因和影响。
通过对比分析，本文旨在揭示两家公司在面对中国市场挑战时所采取的不同策略，并评估其效果和可持续性。
本文将总结麦当劳和肯德基在中国市场的发展战略，并提出一些启示和建议。
通过对两家公司战略的比较研究，本文旨在为其他国际企业在中国市场的发展提供借鉴和参考，同时也为中国本土快餐企业提供一些启示和思考。
二、麦当劳在中国的发展战略麦当劳作为全球知名的快餐品牌，在中国市场的发展策略上，表现出了其独特的眼光和策略。
从进入中国市场的初期，麦当劳就明确了自己的目标：在保持品牌全球统一性的基础上，深度融入中国本土文化，以满足中国消费者的需求。
麦当劳在中国市场的扩张策略上，采取了渐进式的开店方式。
这种策略使麦当劳能够在深入了解当地市场、消费者需求和文化背景的基础上，逐步扩大市场份额。
同时，麦当劳也十分注重店面的选址，优先选择人流量大、消费能力强的地段，以确保每一家店面都能获得良好的销售业绩。
在产品策略上，麦当劳注重本土化和创新。
虽然麦当劳的汉堡、薯条等核心产品在全球范围内都保持一致，但在中国市场，麦当劳也推出了许多符合中国人口味的产品，如早餐粥、米饭等。
麦当劳还与中国传统节日相结合，推出了一系列节日限定产品，如春节的“福运金桶”、中秋节的“月饼汉堡”等，这些创新的产品策略不仅吸引了中国消费者的眼球，也进一步提升了麦当劳的品牌形象。
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浅谈麦当劳在中国的战略管理
众所周知，麦当劳公司是世界500强企业中餐饮服务业的第一名。
迄今为止，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在中国，自1990年深圳开设第一家麦当劳餐厅以来，现在它以覆盖北京、天津、上海、广州等108个城市拥有670多家餐厅成为中国快餐市场中的一支“主力军”。
为什么麦当劳公司之所以能够在竞争激烈的中国市场站稳脚跟并不断扩大市场份额乃至成为全球快餐业的霸主？主要源于它独特的经营战略。
一、生产工业化
快餐，顾名思义，它的主要特点就是“快”。
而麦当劳快餐的工业化生产正是把这个“快”字做到了家。
从进货方面来说，食物最终品值的高低取决于对食物原料的把握。
麦当劳在选择供应商时可以说是挑剔。
为了它的炸薯条在中国的味道与世界上其他地方一样，麦当劳花了大量的时间和精力在中国很多地区进行考察，终于在河北承德培育出了符合标准的马铃薯。
而牛肉则选用在中国的华北地区草坪上养出的牛的精肉，烹饪出的成品和世界上所有的麦当劳餐厅是一个味道。
不仅如此，麦当劳还不断与供应商交流合作，它为牧场改良牧牛方法，为乳制品厂提供新工艺，教农民新式土豆的种植技巧等等。
正是这样，供应商与麦当劳达到了双赢。
从操作方面来说，迅速的操作流程必然会节省就餐者的时间，麦当劳采取了自助式服务、使用一次性餐具等措施来简化操作流程。
它的“快”通常体现在三个方面，一是备餐快。
麦当劳规定，厨房提供一份汉堡、奶昔和炸薯条的时间不能超过50秒，因此，员工在制作食物的程序上必须不断提高效率。
二是交易快。
麦当劳采用的店头销售系统缩短了顾客等候的时间，促进了人力的有效使用。
三是点餐快。
麦当劳的食谱整齐划一，品种简单，这样大大缩短了顾客的点餐时间，达到了整体的三快。
二、品质标准化
食品的质量是决定消费者满意的关键，而标准化的生产是产品品质最有效的保证。
麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。
为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。
所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须符合一系列周密的品质保证。
麦当劳的食品达到了标准化，做到了无论国内还是国外，所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都达到总店统一规定的标准，制作工艺也必须完全一样。
例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。
炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖份的含量，并使用可以调温的炸锅来炸不同含水量的马铃薯。
炸好后立即卖给顾客；若7分钟内未售出就将其报废。
再如，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中就必须经过40多道的严格的质量检查，要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，不能含有内脏等下水，脂肪含量也不得超过19%。
牛肉绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米，厚为5.65毫米，重47.32克的肉饼。
麦当劳还规定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”。
麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。
无论在世界上哪个地方购买麦当劳的汉堡包，面包底部的厚度都是相同的。
麦当劳对相关标准进行了研究，并做出相应规定：面包中的气泡，在0.5毫米时味道最好；与汉堡包一同卖出的可口可乐在4℃时味道最为甜美。
原材料的标准也极为严格。
奶浆的接货温度不得超过4℃，高1℃就退货；生菜从冷藏库拿到配料台上不得超过2个小时，水发洋葱不得超过4小时，过时就扔；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，超过时限就要废弃。
成品的要求近于苛刻：汉堡超过10分钟未卖出就要扔掉。
三、服务优质化
快餐业是典型的服务产业，而服务的品质差异性决定了人员服务质量难以衡量和把握。
麦当劳通过严格的培训和标准化的条款来进行有效的管理。
《麦当劳员工手册》中规定，所有员工必须接受严格的岗前培训，完成基本操作课程训练，对基础作业知识达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务速度。
按照麦当劳标准，服务员必须按照柜台服务六部曲来服务顾客，即 1.打招呼；2.点购；3.点购品取齐；4.交与点购品；5.收取货款；6.欢迎再次光临。
在顾客点完所要食品后，服务员要在1分种内将食品送到顾客手中；顾客排队等候的时间不得超过2分钟。
微笑是麦当劳的特色，所有侍应生都谦恭有礼，面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意，得到友善、周到的服务。
四、卫生明确化
食品卫生是影响人们购买的关键因素，而为顾客提供卫生、清洁、幽雅的就餐环境是麦当劳一直追求的目标。
麦当劳对员工的行为规范中明文规定：员工每日穿着麦当劳制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹，上班要带发网；个人每天须洗澡，防止体臭，保持口腔、双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟。
麦当劳还规定：餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的；顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地上的纸片，要马上捡起来。
玻璃要每天擦，保持干净透明；停车场要每天冲水，保持湿润整洁；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污渍；全店所有的不锈钢器具必须每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必须打扫一次。
员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干。
如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒。
各个岗位的员工要不停地做清洁工作。
所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净。
餐厅门前也要保持清洁。
连厕所都规定了卫生标准。
麦当劳认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
五、营销多样化
一个企业的发展永远离不开营销，而麦当劳的营销多样化也是使麦当劳最终成为餐饮业的霸主的一个主要因素。
它的营销手段主要表现在：1. 品牌广告的推广。
作为世界级的品牌巨头，麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的。
每年14亿美元的全球预算，使麦当劳成为世界上广告做得最多的单一名牌。
2.树立公众形象。
麦当劳每年都要拿出4%的所得用于各项社会公益活动。
麦当劳还经常开展参观麦当劳活动，用以改善与社区的关系，宣传麦当劳的服务精神。
为什么麦当劳餐厅的经营者们如此用心、如此慷慨的参与社会活动呢？答案只有一个，就是让大家知道麦当劳，让大家了解麦当劳，让大家走进麦当劳。
3.针对儿童。
麦当劳的一个重要的成功经验，就是将营销的焦点永远定在儿童身上。
儿童
是麦当劳的核心顾客，麦当劳也为此采取了很多促销策略。
例如，麦当劳叔叔，麦当劳乐园。
每一家麦当劳快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像－－“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。
在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了96％，仅次于圣诞老人。
麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节省了促销费用，提升了企业形象。
所谓“麦当劳乐园”，就是在麦当劳餐厅里专门辟出一块地方，放一些游乐设施，供前来就餐的孩子们在里面玩耍。
麦当劳乐园是麦当劳针对孩子们的又一项促销措施。
自从推出之后，它也成了麦当劳餐厅中最主要的特色之一，现在，全球多数的麦当劳餐厅中，都设有这种儿童乐园。
4.开设咖啡区。
麦当劳给自己的咖啡新业务起了个颇有自家特色的名字—麦咖啡（Mccafé），麦当劳整个咖啡区变得更像星巴克—同样使用蒸汽式咖啡机，现场研磨咖啡豆，出售多种口味的咖啡、茶饮和糕点。
这种被称为“即磨式”的麦咖啡平均价格大约是星巴克的一半，增加了下午茶时段营收。
5.提供免费wifi且24小时营业。
夜间销售并不会增加多少成本，但却为顾客提供了很大的便利，在火车站等地尤为明显。
麦当劳这一做法，不仅方便了顾客也提高了单店收益率。
以上几个方面是麦当劳成功的精髓之处，可以看出，麦当劳不仅提供快餐产品，更提供了一种快餐新概念。
它讲究食品质量，讲究卫生和就餐环境，把快餐升华为一种休闲和享受，使之成为一种餐饮文化，得到了现代消费者的广泛认可。