某食品饮料行业的企业多元化发展战略
—蒙牛多元化战略
案例介绍
战略措施：2.与知名消费品公司进行品牌合作。
可能的合作对象 可能的合作方式 蒙牛可获取回报 蒙牛可提供的价值
星巴克
利用星巴克专业的优 可以进入较高档软饮 覆盖范围广阔的分销 秀咖啡形象，共同推 料产品系列并提高自 系统，比较固定的牛 出咖啡乳饮料 己的品牌形象 奶消费群体
利用迪斯尼系列品牌 可以吸引潜力巨大的 针对少年儿童推出系 饮料消费群体：儿童 列软饮料 覆盖范围广大的分销 系统，比较固定的牛 奶消费群体
案例介绍
战略目标： 以国际竞争的眼光制定发展战略，强化学习 型企业文化建设；用创新的方法，整合全球 有效资源，开拓新产品、新市场，不断扩大 自己的经营领域和市场占有率，成为中国和 世界乳制品专业制造商的领导者。
案例介绍
战略措施：1. 明确不同业务的发展战略方针 ①核心任务：UHT、乳饮料、酸奶 加大投资，扩大规模， 通过提高市场营销技能和产品研发技能，迅速成长为市场领 导者；设定详细的战略目标以及关键业绩指标。 ②非核心业务：冰淇淋 采取限制投资，限制风险，在可能 的情况下对现有资产加以整合；使用能将现有业务的经营运 作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出利润与净 现金流。 ③未来期权业务：婴儿奶粉、巴氏奶、奶酪 限制资本投入 水平，积极利用各种外部资源，并从价值贡献的角度进行经 常的衡量和评估，保有推出和进一步发展的自由度；尽快改 善经营运作，提高财务业绩。
Thank you
企业威胁
• ①本国竞争对手：作为中国乳业三大巨头之一，蒙牛有着 强大的两位竞争对手：伊利和光明。现给出三大乳业2010 年下半年经济指标：
公司简 称 营业额 去年同 期 % 122.17 38.52 120.98 增长率 净利润 去年同 期 亿元 2.54 0.4533 6.62 增长率
旺旺多元化战略案例分析
旺旺多元化战略案例分析旺旺公司之业务可追溯至台湾宜兰食品工业股份有限公司。
旺旺公司于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司，于1994年在湖南设立第一家工厂，1996年在新加坡上市。
湖南市场取得初步胜利后.旺旺开端以湖南为依托向全国发展.先后在南京、上海、杭州、北京、沈阳、成都、广州等地设立了30多野工厂。
在旺旺的市场散布图上可清楚地望到除了福建、江西、海南和凶林外.旺旺的旗子已经插遍了全中国。
旺旺自投资大陆市场以来，足迹遍布中国大陆、台湾、香港、新加坡、日本。
截止2006年6月，以覆盖区域市场为目标，在中国地区开办工厂110多家，打造生产线200余条，经销合作伙伴超万家，业务范围横跨六大洲的40多个国家和地区。
旺旺公司开始业务追溯至1962年5月在台湾设立之宜兰食品工业股份有限公司。
当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。
公司在1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，并迅速取得市场领导品牌的地位。
1987年旺旺商标在大陆申请注明，为台商在大陆申请商标注册的首例。
面对有限的资源及台湾市场，并及时掌握大陆开放经济之良机，公司在1992年，正式拓展中国市场，旺旺产品广告在大陆电视台首播。
第一家工厂于1994年在湖南开始生产并为旺旺进入大陆庞大消费市场奠下坚固的基础。
董事长蔡衍明先生从7岁就开始陪伴着他的宠物——黑皮，“他的双眼炯炯有神，很自信，也很敢斗，”董事长说，“从小就找比他大的狗相咬，有两次被咬得送进医院。
但每次从医院回来，他还是要找大只的斗。
”爱狗如痴的他，以“旺旺”为企业名，生意愈做愈旺！每次遭遇困境，蔡衍明先生看到画中黑皮自信、忠诚与好斗的神态，就促进董事长思考的决策与事业的发展。
旺旺大部份集团设据点分布在中国大陆，其次在中国台湾生产的产品销售分布个地，以中国大陆市场为主；其次为台湾及其它市场，如东南亚国家。
统一企业的经营策略有哪些
统一企业的经营策略有哪些统一企业作为全球食品和饮料市场的领军企业，拥有一系列成功的经营策略，帮助其建立了强大的品牌和全球业务网络。
在本文中，我们将探讨统一企业的主要经营策略。
多元化产品线作为一家综合性的食品和饮料企业，统一企业通过不断扩展其产品线来满足不同消费者的需求。
公司涵盖了茶饮料、咖啡饮料、碳酸饮料、果汁、奶制品、方便面和零食等多个品类。
这种多元化战略使统一企业能够在不同市场中获得更广泛的消费者群体，同时降低了单一产品带来的风险。
品牌建设统一企业深知品牌的重要性，不仅注重产品质量，还注重营销和品牌推广。
企业通过大规模的广告宣传、高知名度的赞助活动和明星代言人等手段来提升品牌知名度和认可度。
例如，统一品牌已成为亚洲茶饮料市场的领导者，并且在国际市场上也赢得了很高的认可度。
品牌建设为统一企业在竞争激烈的市场中占据了有利地位。
技术创新统一企业一直致力于技术创新，以提高生产效率和产品质量。
公司在生产和包装过程中引入了先进的自动化设备和机器人技术，提高产品的一致性和可靠性。
此外，统一企业还不断追求食品制造技术的创新，以提供更健康、更方便和更具创新性的产品。
技术创新为统一企业在市场竞争中获得了持续的竞争优势。
供应链优化统一企业通过优化供应链和物流管理，实现了高效的产品分发和全球物流网络。
公司建立了高效的供应链系统，确保及时供应和减少废品和库存。
此外，统一企业还通过与供应商和分销商的紧密合作，建立了稳固的伙伴关系，以确保产品在全球范围内的高质量分发。
供应链优化使统一企业能够更好地满足消费者的需求并提供高品质的产品。
持续的研发投资统一企业将研发视为实现长期可持续发展的关键驱动力之一。
企业不断投资于产品研发和创新，以满足不断变化的消费者需求和市场趋势。
通过与各类研究机构和大学的合作，统一企业能够保持在技术和创新方面的领先地位，并开发出符合市场需求的新产品。
以上所述只是统一企业的一些主要经营策略示例，而实际上，这家公司采用了更多综合性的策略来保持其市场领导地位。
多元化发展屡受挫维维再次跨界推出常温酸奶
多元化发展屡受挫维维再次跨界推出常温酸奶1. 引言1.1 多元化发展屡受挫维维再次跨界推出常温酸奶常温酸奶的推出不仅可以满足消费者日益增长的健康需求，同时也可以为维维集团带来更多的利润和市场份额。
在市场竞争激烈的当下，维维集团跨界尝试常温酸奶的举措意义重大，为其未来的发展带来新的机遇和挑战。
维维集团希望通过推出常温酸奶产品，加强自身品牌形象和市场竞争力，实现多元化发展的战略目标。
随着消费者对健康饮品需求的增加，常温酸奶市场前景广阔，维维集团有望通过这一新产品实现更好的发展。
2. 正文2.1 维维多元化发展的挫折维维集团作为中国知名食品饮料企业，一直致力于多元化发展。
在过去的几年中，维维多元化发展的路并不顺畅，屡遭挫折。
其中一个主要的原因是市场竞争日益激烈，维维在其他领域的产品并未取得预期的成功，导致资金和资源的浪费。
维维在拓展新业务时也遇到了市场认可度不高的问题。
一些消费者更愿意选择知名品牌的产品，而维维的新品种往往难以获得足够的曝光和推广，导致销售不达预期。
维维多元化发展还受到了内部管理和运营的挑战。
在拓展新业务领域时，需要建立新的团队和运营体系，而这些过程往往需要时间和资源的投入。
如果管理不当或者资源分配不合理，就容易导致业务的失败和损失。
维维多元化发展的挫折主要来自于市场竞争激烈、市场认可度不高以及内部管理和运营的挑战。
针对这些挑战，维维需要重新审视自身发展战略，加强市场调研和产品创新，优化内部管理机制，以期能够实现多元化发展的目标。
2.2 常温酸奶的推出背景常温酸奶的推出背景是维维在多元化发展过程中遇到的挫折。
维维公司在传统饮料行业取得成功后，开始尝试向其他品类拓展，但是却频频碰壁。
面对市场竞争激烈、消费需求多样化的现状，维维意识到单一产品线已经不能满足消费者的需求，因此决定推出常温酸奶。
常温酸奶的推出也符合消费升级的趋势，迎合了人们对健康饮食的追求。
消费者对产品的品质和安全性要求越来越高，常温酸奶的出现填补了市场上健康饮品的空白，为消费者提供了更多选择。
百事公司案例分析报告——战略管理
百事公司案例分析报告一、百事公司历史1893 年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。
他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（ Brad）饮料”。
1898 年 8 月 28 日，科尔贝将其易名为“百事可乐”(Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。
1902 年，科尔贝创建了百事可乐公司。
起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。
后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。
二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。
在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。
诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。
它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。
四、公司未来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。
此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。
2009 年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。
此外，百事耗资 78 亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。
五、公司目前战略本土化战略百事公司案例分析本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。
饮料行业的发展趋势及市场前景分析
饮料行业的发展趋势及市场前景分析饮料行业的发展趋势及市场前景分析一、行业概况饮料行业是一个庞大且多元化的行业，包括了矿泉水、碳酸饮料、果汁饮料、功能性饮料等各种类型的产品。
随着人们生活水平的提高和消费观念的变迁，饮料行业的市场规模不断扩大，并且呈现出多种多样的发展趋势。
二、发展趋势1. 健康饮料的崛起健康意识的增强使得消费者对健康饮品的需求逐渐增加。
传统的碳酸饮料受到了健康风潮的冲击，而果汁饮料、茶饮料等健康饮品开始受到更多消费者的青睐。
同时，功能性饮料也成为了市场的热门品类。
2. 渠道多元化传统的饮料销售主要依赖于超市和便利店等实体渠道，但随着电商的快速发展，在线销售渠道成为了饮料企业开拓市场的重要途径。
同时，无人零售、自动贩卖机等新型销售模式也在逐渐兴起。
3. 国际化发展随着全球化的加深，饮料行业也面临着国际化的趋势。
国内的饮料企业通过技术引进、品牌推广等方式逐渐拓展国际市场，同时国外饮料企业也在中国市场寻找更多的发展机会。
这种国际化发展趋势将进一步促进行业的竞争和创新。
4. 智能化生产随着科技的进步，饮料生产线也在向智能化方向发展。
智能化生产能够提高生产效率、降低成本，并且能够灵活地调整生产线，满足消费者个性化需求。
智能化生产能够帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争力，提高市场占有率。
三、市场前景分析1. 市场规模扩大随着人们生活水平的提高和消费观念的变迁，饮料市场的规模在不断扩大。
人们对健康饮品的需求增加、消费水平的提升以及人口增长等因素都将促进市场规模的扩大。
2. 健康饮品市场的增长潜力健康饮品市场因为消费者对健康食品的关注而存在巨大的增长潜力。
人们对于功能性饮料、天然果汁等健康饮品的需求不断增加，而且人们对于消费品安全和健康问题的关注程度也在不断提升，这将为健康饮品市场带来更多的机遇。
3. 创新产品的推出饮料行业是一个充满竞争的市场，企业需要不断推出新的产品来满足消费者需求。
而随着科技的发展和消费者对个性化的需求增加，饮料企业需要更加创新地研发新产品，以赢得市场份额。
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨第3章中国百胜餐饮集团的多元化历程3．1中国百胜餐饮集团的发展经过百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球100多个国家拥有超过34，000家连锁餐厅和85万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver’S(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32，500家的连锁餐厅，2001年，三个品牌在全球系统的营业额总数超过了220亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者，跻身世界企业五百强之列。
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
3．1．1百事公司的多元化百事可乐公司始建于1902年。
到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。
1963年至1986年唐纳德．肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼．科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。
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食品饮料行业企业多元化发展战略与公司绩效关系研究——以世界500强公司为例一、序言根据目前对于多元化发展战略与企业绩效关系的研究现状，可以将研究的对象转换为三个基本的影响要素：多元化发展程度、企业绩效和其他影响因素。
这种理论框架能够整合多元化发展战略与企业绩效的关系所形成的主要问题，并且同时也作为本文研究的基础工具。
关于多元化发展战略程度，经济学家们通常采用连续性指标或者采用业务/产品数目指标来进行度量。
在连续性指标中，研究者往往采用如：Hirschmann指数、熵值指数或者是基于股票市场的指数等综合指数。
多元化发展战略程度也可以用企业主要经营活动销售收入占全部销售收入的比例[17]这样的专业化比率来度量。
本文所运用的便是企业主要经营活动销售收入占全部销售收入的比例这一比率来度量多元化发展战略程度。
这在下面几章节的内容中将作进一步的介绍。
企业绩效通常被定义为企业收益率的度量指标，尽管也有一些研究使用销售增长速度或者现金流量等其他绩效指标，但是关于多元化发展战略的研究主要还是使用如：投资报酬率、股本报酬率、资产报酬率或资本报酬率等财务或会计指标来定义收益率。
本文中，企业绩效便用资产报酬率指标来定义。
现有的文献中主要确定了两大类其他影响因素：一类是与产业结构有关的变量，如：产业集中度、增长速度、产业收益率和进入壁垒等等。
基于产业组织经济学的研究表明，这些因素同时对自变量和因变量产生影响。
Schmalensee（1985）的研究表明，在决定企业间收益率的差异方面，产业因素甚至可能比企业自身更具有影响作用。
第二类调节变量可以被广义地定义为“组织因素”。
这些因素包括企业规模、股权结构以及资产负债率等等。
本文的研究中，将忽略调节变量的存在，即忽略产业结构和组织结构对于企业的影响，这主要是为了减少变量的数目，以求得到显著的分析结论。
根据对于文献的梳理和评述，将对本次研究做出假设：多元化发展战略程度与企业绩效存在相关性，即相关系数R的绝对值大于或等于0.3（H O:︱R︱≥ 0.3），而其备选假设为：多元化发展战略程度与绩效不存在相关性，即相关系数R的绝对值小于0.3（H1:︱R︱＜ 0.3）。
二. 企业多元化发展战略与公司绩效关系的实证分析（一）指标定义首先，是企业主要经营活动销售收入占全部销售收入的比例。
将企业主要经营活动销售收入定义为主营业务当年的总收入，然后去除以当年的企业各类业务的合计总收入(total revenue)得出。
该组数据主要反映在企业的当年财务收支表（consolidated income statement）中。
其次，是资产报酬率。
根据会计准则的定义：资产报酬率=税前净利/平均总资产。
税前净利（profit before taxes）主要在财务收支表中显示，而平均总资产（average total assets ）则应取期初总资产与期末总资产的平均值，即上一年末总资产与本年年末总资产的平均值，这些数据主要反映在当年的资产平衡表（consolidated balance sheet ）中。
根据管于华所著《统计学》[21]中关于相关分析的介绍，得到计算直线相关系数r 值的公式为：2222)()(y y n x x n y x xy n r ∑-∑∑-∑∑∑-∑=根据企业的年报得出x(主营业务收入/总收入)和y （资产报酬率），将数据代入公式，计算得出相关系数值，从而做出判断。
（二）样本选择为了研究多元化发展战略与企业绩效关系，在样本的选择上本次研究主要以大型跨国企业为目标对象，同时为了消除行业不同对分析结果的影响，本文将选取食品饮料行业中的世界500强企业作为研究对象，从而能够得到比较理想的数据。
根据统计学一般规律，相关性研究样本容量应大于30个才是较为有效的样本选择，因此，本文根据2005年和2006年两年的《财富》杂志世界企业500强排行榜列出两年中所有上榜的食品饮料行业企业作为研究样本。
共计36家（包含同一家公司两年内的经营业绩）（见附表1和附表2）。
（三）数据处理在所有共36家企业组成的样本中，分别找到该企业上年的年报作为资料源，获得相应的统计所需的数据资料，通过对所有的资料的汇总和整理，结果如下表：表3-1 2006年食品饮料行业世界500强企业当年主要经营活动收入和全部销售收入（单位：百万美元）资料来源：各企业当年年报汇总表3-2 2006年食品饮料行业世界500强企业当年税前净利和平均总资产（单位：百万美元）资料来源：各企业当年年报汇总表3-3 2005年食品饮料行业世界500强企业当年主要经营活动收入和全部销售收入（单位：百万美元）资料来源：各企业当年年报汇总表3-4 2005年食品饮料行业世界500强企业当年税前净利和平均总资产（单位：百万美元）资料来源：各企业当年年报汇总以上是根据企业年报整理汇总的相关数据，然后将研究所才有的相关数据整理在一张同一的表格（下表3-5）。
表3-5 数据指数统计表资料来源：各表数据整理汇总 根据统计相关系数公式可得：1777.00913.168596.21141.26114.78596.2264.137336.173130.6192464.6776348.907752.87)642.3(4926.036)886.24(8124.1836642.3886.244382.236)()(222222-=-=⨯-=---=-⨯-⨯⨯-⨯=∑-∑∑-∑∑∑-∑=y y n x x n y x xy n r从而得到r 的绝对值为0.1777小于0.3，拒绝原假设，而备选假设成立，即多元化发展战略与企业绩效并不相关。
其散点图如下图3-1：图3-1 数据散点图通过散点图可以看出，各点较为均匀的分布在四周，并没有很明显的线性关系。
根据管于华《统计学》中的描述，以x和y的均值分别做出两条直线，将图分割为四个象限，若两者线性相关，则点会较为集中的同时落在一、三象限（正相关）或二、四象限（负相关）。
从图中看到，并没有很明显的落入特定象限的迹象。
（四）结果分析通过对样本数据的相关性分析可以看出，多元化发展战略与企业绩效之间没有相关关系，本文试着分析一下其中的原因：首先，对于研究指标的定义不够准确；在对这36家公司年报做研究分析之后，可以发现，不同企业在其年报中对于主要业务的定义是不同的，比如百事集团将总收入划分为四个下属子公司的收入之和，而子公司中既有生产饮料的百事饮料北美公司，又有从事食品、饮料、快餐的综合性食品公司百事国际，这对于主营业务收入的定义就调整为下属主要企业年收入总额。
因此，在数据的处理上，可能无法做到以统一个标准来定义所有企业的主营业务收入，从而对多元化发展战略程度的量化定义带来影响。
当然本文希望这些影响是尽可能小的，从而可以忽略其对整个统计回归分析结果的影响。
其次，也不可以忽略调节变量对于结果的影响。
首先是对于诸如产业结构和组织因素等调节变量没有给予足够的关注。
Christensen 和Montgomery[22]及Bettis（1981，pp.379-393）的研究显示，产业结构因素对于不同多元化发展战略的成功具有重要的影响作用。
当多元化发展战略导致了企业绩效变低时，问题往往并不在多元化发展战略本身，而可能在于多元化发展战略的实施条件以及执行方式上面。
同时，诸如：特有技术、企业文化和管理能力等无形资产的重要性日益凸现，使得这些因素也不可避免地对实施多元化发展战略的企业之间的绩效差异有一定作用。
在食品饮料行业中，企业选择的多元化发展很大程度都与其原本主要经营的业务存在很大程度的相关关系，多元化可以看作是一个相对模糊的定义，而并没有其他行业中比较清晰的多元化发展战略模式以及架构，因此，也产生了影响相关性的因素。
而且，现有的研究几乎全部根据报酬或者风险的经济指标作为企业绩效的度量，那么，绩效的经济度量是否是唯一合理的因变量？绩效能否进行非经济度量从而更好地代表和反映组织的效率？比如员工的满意度等等；用这些度量指标能否更为贴切？这是需要深入研究的问题。
最后，本次研究缺乏对于风险因素的考虑。
企业管理者在进行多元化发展战略的选择时，风险因素是其主要考虑的因素之一。
因此，企业的多元化发展战略受到风险因素的极大影响。
往往由于风险因素的存在，企业管理者不得不舍弃高收益率的投资组合，退而求其次地选择风险低而投资回报也低的项目，所以也无法在这个模型中有所体现。
通过一段时间对于企业报表资料的收集整理以及计算，对于一些企业的情况基本可以有一个比较全面而正确的认识，从而在抛开实际实验分析研究结果的前提下，可以从主观角度对多元化发展战略程度和企业绩效的关系做一个简单的评价。
以下通过一个例子来直观分析一下多元化发展战略与企业绩效的关系：作为世界两大软饮料生产商，可口可乐公司和百事集团在行业中具有相当的代表性，在2005年全球最受赞赏的50家公司中，百事集团和可口可乐公司分别位居第16位和第22位，[23]在食品饮料行业入选的企业中名列前两位。
他们所进行的企业经营活动对于研究食品饮料行业企业的企业具有很强的代表性。
在表3-2中可以看到，百事集团和可口可乐公司这两家企业当年的绩效即资产报酬率比较接近，分别达到21.4%和22.0%。
作为全球最大的两家碳酸饮料生产商，两家企业对于多元化发展战略的认识却有着截然不同的理解。
正如前文中所提到的，百事集团不仅仅将产品线集中在饮料的生产，而是采取多品牌、多产品的发展战略，将触角延伸到食品生产中，旗下的乐事公司以及桂格公司均是以生产多种类食品作为主营业务，乐事集团的年销售额甚至超过了旗下最大的饮料公司百事可乐北美，在集团总共的四大下属公司中排名第二。
百事集团的最大下属企业百事国际的发展便是整个百事集团的一个缩影，多种多样的食品，饮料产品生产以及销售，同时还经营快餐服务，其经营种类之多，范围之广可以作为典型的多元化跨国企业代表，从表3-1中其28.1%的多元化发展战略程度指标就可以看出这点。
而它的最大竞争对手可口可乐的多元化发展却有着极大的不同。
可口可乐公司完全没有涉足食品生产领域的计划，而是在饮料领域全面的横向铺开。
不仅仅是碳酸饮料，运动饮料，果汁等等都可以看到可口可乐公司出品的字样。
值得一提的是，可口可乐公司还将其装瓶的业务外包，对其授权的生产商提供糖浆，从而压缩了成本，获得更高的利润。
85.2%的比率说明其多元化发展战略程度相当低，即公司对于跨领域的生产并没有很多的投入。
28.1%与85.2%的差别却换来相当接近的资产报酬率，这让我对于统计分析结果更增加了理解和认可。
三、结论研究企业多元化发展战略和企业绩效关系并没有很确定的唯一衡量指标，无论是衡量企业多元化发展战略还是衡量企业绩效，至今没有指定的唯一参考指标作为研究对象。