家族企业传承影响因素及对策
代际传承中的家族企业权威构建
代际传承中的家族企业权威构建随着时间的推移，家族企业的发展已经触及了不同代际。
在这种情况下，家族企业权威构建成为了一个关键的议题。
家族企业权威构建是指在家族企业中，权利和控制的传承和管理。
在代际传承中，建立和传承企业的权威是家族企业永续经营的重要保障。
本文将探讨代际传承中的家族企业权威构建，分析权威构建的影响因素以及有效的构建方式，并提出在家族企业代际传承中应该注意的问题。
一、影响因素1. 企业家精神和家族价值观：家族企业的权威构建首先受到企业家精神和家族价值观的影响。
企业家的精神是推动家族企业发展的重要力量，他们的经营理念、决策风格和领导风范对企业的发展起着至关重要的作用。
家族价值观也对家族企业的权威构建产生影响，包括家族文化、家族传统以及家族成员的认知和行为模式等。
2. 家族治理结构：家族企业的治理结构直接影响权威构建的方式和效果。
好的家族企业治理结构可以有效地协调家族成员之间的利益关系，制定合理的权威构建模式，保障权威的传承和有效运作。
3. 家族成员的素质和能力：家族成员的素质和能力决定了权威构建的实施和效果。
家族成员应具备良好的敬业精神、创新意识和团队合作能力，才能够更好地参与和支持家族企业的发展。
4. 外部环境和市场竞争：外部环境和市场竞争也会对权威构建产生影响。
外部环境的变化和市场竞争的激烈程度都会对家族企业的内部管理和权威构建提出挑战，影响企业的永续经营和发展。
二、权威构建方式1. 传统权威传承：传统的家族企业多采取传统的权威传承方式，即由家族长辈指定继承人来接手企业的管理权和控制权。
这种方式具有较强的稳定性和延续性，有利于维持家族企业的传统文化和价值观，但也容易造成资源和权力的过度集中，导致领导者对公司决策的独裁性。
2. 专业化管理和领导体系建设：随着企业规模的扩大和发展，家族企业开始注重引入专业化的管理和领导体系，逐步削弱家族成员在企业管理中的权威地位，改为由专业经理人来管理企业。
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
家族企业管理论文：家族企业代际传承中的影响因素与对策分析
家族企业管理论文：家族企业代际传承中的影响因素与对策分析摘要:中国的家族企业发展到今天,代际传承已经成为制约家族企业可持续成长的重要因素。
只有在继任前后及其过程中尽可能地考虑到各方面的因素,制定好传承的计划才有可能提高家族企业继任过程的满意度从而使我们的家族企业基业长青。
关键词:家族企业;代际传承;策略分析20世纪70年代末80年代初以来,中国不断深入的改革开放的大环境与家族主义和泛家族主义文化传统的结合,注定了我国企业将再现家族经营模式。
经过三十多年的发展,我国的家族企业取得了长足的进步,但创业者们也面临着如何将企业顺利的转向下一代继承者的问题。
根据浙商研究会的研究,有80%的浙商家族企业面临交接危机。
方太集团主席茅理翔更是进一步断言:在未来5~10年,将有一部分家族企业在交接班中消亡。
一、文献回顾近年来,国内外学者关于家族企业代际传承问题的研究主要涉及继承中的继承计划问题、继承者的选择问题、继承中继承者与利益各方的关系问题、代际传承时机问题等方面。
伊布拉希(I-brahim)等人对Quebecor这一家族的继承过程进行了案例研究,强调了家族企业实施继承计划的重要性。
凯尼格(Koenig)也指出了继承计划的重要。
Robert H.Brockhaus(2004)指出,教育水平、技术能力、管理能力和财务管理能力常常被用来评估潜在继承者迎合家族企业这种战略能力。
在继承过程中,在职者和继承者的关系在某种程度上决定了继承的进程、时机和效力。
贺小刚(2009)指出影响到我国家族企业继任满意度的因素主要体现在七个方面,即现任者与继任者的“目标一致性”、“继任者抱负”、“相关者态度”、“继任流程性”“继任组织性”、“继任者才能”、“继任者经历”,其中最为重要的是继任者必须与现任者的目标要一致。
Tan和Fock(2001)进行的案例研究表明,在家族企业继承中,企业家具有的态度和能力是获得成功的关键。
李新春等(2008)指出家族企业的跨代成长关键并不仅仅在于权利与职位的成功更替,更关键的是在于接班人是不是真的能够继承创始人的创业精神,将创业精神在企业内进行落实,并从行为上体现出来。
家族企业代际传承影响因素及其困境
家族企业代际传承影响因素及其困境随着时代的演变和社会的发展，越来越多的家族企业面临着代际传承的问题。
家族企业代际传承往往受到多种因素的影响，其中包括社会经济环境、家族成员的素质与意愿以及企业经营的情况等。
此外，代际传承过程中也面临着困境和挑战，如子承父业的压力、家族文化的转变、管理问题和接班人的选择等。
本文将分析家族企业代际传承影响因素及其困境。
一、影响因素1.社会经济环境社会经济环境是影响家族企业代际传承的重要因素之一。
社会经济环境的变化，会影响企业的生存和发展。
例如，经济不景气、行业政策变化等因素会对企业产生重大的影响。
而对于家族企业而言，更是需要考虑到家族文化、企业发展战略等因素。
因此，在代际传承过程中，需要考虑社会经济环境的变动，制定相应的规划和实施措施。
2.家族成员的素质与意愿家族企业的代际传承关乎到家族成员的素质和意愿。
在家族企业的代际传承过程中，要考虑接班人的专业能力、领导力、管理经验等方面的因素。
如果家族成员缺乏必要的能力和技能，代际传承过程可能会比较困难。
此外，接班人是否有意愿继承家族企业也是代际传承的重要因素。
对于那些对家族企业缺乏兴趣，或认为自己并不适合继承企业的人来说，接受代际传承的难度会更大。
3.企业经营情况企业经营情况是影响代际传承的重要因素之一。
企业在经营过程中如果出现了财务困难、管理失误等问题，会导致代际传承的推迟或甚至失败。
因此，需要家族企业注重企业经营的稳定性，避免经营风险的发生。
此外，家族企业还需要面临市场竞争、技术进步等方方面面的问题，需要不断调整企业经营策略，保持竞争力和发展活力，才能顺利进行代际传承。
二、困境和挑战1.子承父业的压力在家族企业中，子承父业的传统观念被广泛存在。
对于家族企业的继承人，由于接班人的家庭背景和历史负担，往往需要承受比其他员工更多的不确定性和压力。
如果没有很好的规划和实施，可能会导致代际传承的失败和家族企业的覆灭。
因此，子承父业的压力需要引起家族企业的重视，要为接班人设定清晰的职业规划和培养计划，以确保代际传承的成功。
家族企业存在的问题对策研究
家族企业存在的问题对策研究一、家族企业存在的问题家族企业是指由一个或少数几个家庭成员创办并掌握着企业的私人所有权，并由这些家庭成员参与和管理企业经营的组织形式。
虽然在全球范围内，很多成功的大型企业都是从一个小而有实力且稳定发展的家族起步，但同时也存在着许多问题。
1. 传承难题：许多家族企业面临最大的挑战之一就是如何进行有效地传承。
由于经营者往往将公司视为自己财产将其财务状况保密，并缺乏完善先进会计信息系统支持和控制机制，导致后代无法了解公司真正价值，在接班时可能因资源调配不合理或没有能力应对市场变化而造成经济损失。
2. 公司治理问题：在许多家族企业中，公司治理结构相对较弱。
这可能导致一些重要决策受到个别利益干扰或意见不统一。
缺乏有效监管和合规程序可能会影响公司长期发展战略，并给其他股东带来巨大不公平感觉，降低投资者信心。
3. 资金限制：家族企业通常依赖于家族内部资金，而不愿意引入外部投资者。
这种方式可能会限制公司的扩张和创新能力，并使得公司经营陷入困境。
此外，当一位创始人去世或退休时，没有合适的财务规划和传承机制也会导致资金链断裂。
4. 专业管理问题：在许多情况下，家族企业由家庭成员领导和运营。
然而，并非所有继任者都具备足够的专业知识和管理技能来应对复杂的商业环境变化。
缺乏有效培训计划或选择了错误的经理人可能导致公司内部运作失灵、决策呈现片面性并损害市场声誉。
5. 岐视问题：由于习惯上将权力集中在少数几个核心家庭成员手中，容易出现其他员工感到被岐视以及组织沟通不畅等问题。
这样的局面可能导致网状了解被阻碍、战略误读以及低效产出等。
二、解决办法1. 制定完善的传承计划：为确保家族企业长久发展，必须制定详细的公司传承计划。
这包括对家族成员进行培训，加强其管理和领导能力，并引入专业机构提供顾问服务。
同时建立透明的财务报告和会计信息系统，确保后代能够清晰了解公司的经营状况。
2. 强化公司治理结构：建立起完善的公司治理结构至关重要。
中小企业家族企业的传承与战略发展
中小企业家族企业的传承与战略发展一、引言中小企业家族企业是指由家族成员所持有并且由家族成员管理的企业。
这种企业形态在各个国家的经济中占据重要地位。
然而，中小企业家族企业在传承与战略发展方面面临着一系列的挑战。
本文将探讨中小企业家族企业传承的问题，并提出相应的战略发展路径。
二、中小企业家族企业传承问题1. 继任者选拔中小企业家族企业的传承问题首先涉及到合适的继任者选拔。
在家族企业中，继任者的素质和能力直接影响到企业的未来发展。
因此，中小企业家族企业需要建立科学严谨的选拔机制，将继任者的能力和意愿作为重要指标。
只有合适的人选才能够顺利接班并推动企业的发展。
2. 文化传承中小企业家族企业传承还面临着文化传承的问题。
家族企业往往秉承着独特的价值观和文化氛围，这些是企业成功的重要因素之一。
然而，随着新一代成员的涌入，文化传承往往面临着挑战。
因此，中小企业家族企业应该注重家族价值观的传承，培养新一代成员对企业文化的认同感，并激发他们的使命感和责任感。
三、中小企业家族企业的战略发展1. 资本运作中小企业家族企业在战略发展中需要注意资本的运作。
相比于大型企业，中小企业在资源方面的限制更加明显。
因此，家族企业需要灵活运用资本工具，包括股权融资、债券融资等方式，以获取更多的资金支持。
同时，中小企业家族企业还可以通过与其他企业的合作，实现资源的共享和互补，提升企业的竞争力。
2. 创新驱动中小企业家族企业的战略发展需要紧跟时代潮流，注重创新驱动。
传统家族企业常常陷入保守与传统的陷阱，难以适应市场的变化和新兴技术的发展。
因此，中小企业家族企业应该培养创新意识，鼓励员工提出新的创意和想法。
同时，家族企业还可以与科研机构、高校等合作，加强技术创新和研发能力。
3. 品牌建设中小企业家族企业在战略发展中要注重品牌建设。
品牌对于企业的竞争力和市场形象具有重要影响。
因此，家族企业应该注重产品和服务的质量，不断提升品牌的知名度和美誉度。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策一、引言家族企业作为一个重要的组织形式，一直以来都在经济发展中扮演着重要角色。
然而，随着时间的推移，家族企业也面临着一系列问题。
本文将探讨家族企业存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题之一：领导权过渡问题在家族企业里，领导权的过渡往往是一个敏感和关键的问题。
由于家族成员之间的血缘关系，企业常常陷入缺乏合理传承机制的困境中。
这可能导致领导层变动时出现混乱、冲突和不确定性。
对策：建立专业化管理机制为了解决这个问题，家族企业需要通过建立专业化的管理机制来确保领导权过渡顺利进行。
可以考虑引入外部人才或寻找合适的培养计划，确保在公司内部有足够多样性和专业素质高的人才供选择。
三、问题之二：缺乏理性决策在家族企业中，情感因素经常会影响到企业决策过程。
亲情关系可能会干扰理性判断，并可能导致偏袒亲戚、不公平竞争等问题。
这样的情况可能会损害企业的长期发展和利益。
对策：建立规范化决策流程为了避免情感因素的干扰，家族企业需要建立规范化的决策流程。
可以考虑引入独立的董事会成员或聘请专业顾问团队，以提供客观和中立的意见和决策支持。
同时，家族企业还可以制定明确的准则和政策，确保决策过程公正透明。
四、问题之三：步履维艰的融资问题相较于非家族企业，家族企业在融资方面往往面临困难。
由于缺乏透明度和专业化管理，很多银行和投资者对其产生了一些担忧。
这使得家族企业很难从外部获取到足够的资金支持。
对策：建立规范的财务管理体系为了解决融资问题，家族企业需要建立一个规范且有效的财务管理体系。
应该加强财务报表披露，并充分展示公司实力与前景，以增加投资者和银行方面的信任和兴趣。
另外，家族企业还可以通过引入合作伙伴、探索新的融资渠道来增加自身的资金来源。
五、问题之四：权力过于集中在家族企业里，由于领导者通常拥有绝对的权威地位，权力过于集中成为一个普遍存在的问题。
这种情况可能会导致决策效率低下、员工士气不高以及组织创新能力弱等问题。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
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家族企业传承影响因素及对策发表时间：2009-11-07T12:58:25.327Z 来源：魅力中国作者：廖仁魁李冰孙建华[导读]【摘要】家族企业是一种普遍企业类型，我国的绝大多数民企就是家族企业。
代际承传是家族企业持续成长过程中面临的最难应付的挑战之一。
目前，我国的家族企业正进入换班的高峰时期，如何顺利实现家族企业的新老交接，是一些家族企业面临的突出的问题。
【关键词】家族企业；传承；传统文化；影响我国的民营企业经历了二三十多年的发展，虽然很多倒闭了，但是幸存下来的经过企业创始人和其家族成员的艰苦创业，不断地成长和壮大起来了。
然而，虽然第一代创始人还有部分年富力强，但是绝大多数都已经年近花甲。
据胡润2006年的一项统计表明，未来的10~20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。
另据统计，家族企业能延续到第二代的仅仅为39%，而能继续延续下去的又只有15%，大多数家族企业都不能摆脱“富不过三代”的魔咒。
因此，如何摆脱这个魔咒，实现家族企业的顺利传承，保持家族企业的基业长青是所有民营企业家们不得不长期思考的问题。
1.传承及家族企业传承的主要影响因素家族企业代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。
对于家族企业所有权继任问题而言，受中国的传统文化影响，一般是在家族内部进行所有权的转移，“子承父业”是一种最常见的方式，大多数人也认为顺理成章。
家族企业传承的影响因素：1.1传统文化的影响。
文化是渗透在人们的头脑里，并影响着人们的生活、社会行为、价值取向、思想等。
我国传统的“家”文化始终贯彻在家族企业的方方面面之中，并对其产生巨大的影响。
“家”在华人心中有着至高无上的重要性，“家文化”从传统在中国及其他华人地区的现实生活中表现的淋漓尽致，正是在这种厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式，也就自然地被移植到企业之中，并且一直伴随和影响中国的家族企业和华人企业的繁荣和发展。
1.2在任者及继承人的特点。
1.2.1在任者（往往都是创始人）的个人特征是家族企业成功传承的重要影响因素。
其主要表现为：①在任者的离任意愿：很多年过花甲的企业家仍然活跃在商战的第一线，迟迟不愿意让位。
究其原因，其中很重要的一条是传承就意味着控制、权力甚至部分社区身份和地位的丧失，因而他们无法战胜内心的焦虑和超越对自我的否定，正如有人曾说过的“放弃企业就相当于在自己的死亡证书上签字”。
所以说，在任者正确面对传承引起的焦虑并主动放手对企业的传承来说是至关重要的。
②在任者的个性和需求：在任者善于授权，从而对继承人自行决策，对继承人领导才能的发挥是非常关键的；另外在任者的信任和知识共享倾向对于传承也是非常重要的。
很多的在任者不习惯授权，往往事必躬亲。
要保证企业的成功传承，在任者就应该拥有乐于指导、积极配合、愿意公开新观点的特征。
、1.2.2继承人的意愿、能力与经历也是传承过程中关键的一环：①钱德勒（1992）的研究表明，家族企业中的机会与继承人的个人职业需求、个性、生命周期阶段吻合的越好，传承的过程就会越顺利。
也就是说，继承人对家族企业的满意度越高，个人的投入就越多，工作热情也就会越高，责任感也就越强；同时，产生的认同感也就越强，为企业的自发付出也就越多。
②继承人的能力及培养：继承人的的技能、成绩和领导经历对企业的成功传承产生显著的影响，他们可以帮助新任领导提高可信度。
Breton-Miller等（2004）对美国传承失败的家族企业进行的研究中发现，45%的传承失败其根源在于继承人无法胜任领导角色。
同时Chrisman等人（1998）对相关研究提及的优秀继承人的特征进行了归纳，并让485名家族企业经理对其中的30项特征进行排序。
其结果表明，最重要的特征分别是决策能力、经历和出色的人际关系处理能力。
1.3社会背景的影响。
代际承传作为一个社会化过程，必然会会受到诸如长子继承制、父权制、财产分割等习俗等文化的影响。
不同地区的的学生对比研究表明，出生次序对接班意愿的影响程度也因国别的不同存在着大的差异，同欧洲国家的家族企业不同的是中国的接班意愿是出生次序越靠后接班的意愿越强。
同时，由于长子继承制根深蒂固，在我国有效的传承要求专注于对子嗣的培养。
1.4信任方面的原因。
与西方国家相比，中国是一个信任度较低的国家。
目前，我国普遍存在恶化的信用危机至少在一定的程度上是一个证明。
在不可信任的影响下，构成信任这一社会资本的另一方面就是不愿意信任。
也可以说这也是家族企业为什么实行家族化管理的最为重要的外在决定因素。
1.5成本的考虑。
在现阶段，如果没有丰厚的待遇，想让职业经理人为企业辛苦打拼，那几乎是不可能的。
同时在利益分配上，职业经理人和家族企业主是对立的，给予经理人更多的报酬就意味着企业主利益的减少，管理成本的增加。
而子承父业却表现出很大的优点，如：家族成员间的“利他主义”思想减低了委托代理成本和监督成本；家族规则是企业成员对他们未来的行为的成本收益的分析成为可能，从而就使得人们的行为具有很大可预期性，未来的不确定性也大大减少。
不确定性也是具有经济成本，减少不确定性就是一种收益。
2.家族传承的目标企业的传承计划的目标应该是：2.1将企业资产高效而公平地从父辈分配给子女。
当企业在不同的城市拥有分支业务或不同的运营分公司是，分割企业的战略可能是解决家族冲突的一种有效方法，尤其是当企业存在多个接班人、彼此又相互不合作时，更应该如此。
分割企业虽然可能在一定程度上减低了公司的运营效率，但是总比作为生意合伙的子嗣相互拆台给公司造成的损失要小得多。
通过，企业的分割，下一代可以分开肚子经营自己的企业，而不必相互干涉，而且万一将来有一天子嗣们想重新合并企业，也很方便。
这样家族也就不会因为财产问题而分裂，家族将永葆“和”的局面。
保证了企业资产能够高效而公平地从父辈分配给了子女。
2.2传递企业所有权、控制权，以保障企业的有效运营。
传承一家企业，远不止是一项选拔新领导人的事务，它还涉及移交公司的所有权和控制权。
公司特定的所有权结构将会影响所有股东们——特别是家族成员们的投资利益。
而如果不掌握实质性的企业控制权，接班人根本就不可能有效地掌管一家公司。
因此，公司的股权应该集中保留在少数几个人手中，贵其他家族成员采取多样化的财务补偿措施。
所有权让渡战略是企业传承计划的一个必要的部分。
一定要与所有的家族成员及雇员们充分沟通。
而且，通常应该尽早交流，要避免人们心生不切实际的盼望。
要争取大家的理解：控制权只有留给实际掌管企业的人，公司才能更加有效的运营。
2.3维护和促进家族和睦。
中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，中国家族文化沉积之深厚，对人们心里与行为影响之深远是其他国家和民族难以比拟的。
正如台湾学者钱穆（1973）说的那样“中国文化全部从家族观念上筑起”。
中国的企业家都恪守着中国传统中“家”的观念，其一切行动都是以家庭为单位来进行，没一个人的努力，不是为了自己享受，而是为家族的兴旺，追求的是“发家致富”，“光宗耀祖”。
企业是作为家族的生命筏来创立的，让始终是一座家庭堡垒，是一群特殊的人积聚财富的工具。
正是由于“家”在中国人心目中的地位，他们强调的一直是儒家中的“和合”思想。
奉行的是“和为贵”。
如果企业的传承违背了这一原则，对任何规模的企业企业家来说，他们都会认为传承是不成功。
3.促进家族企业顺利传承采取的措施家族企业继承对企业生存与发展十分重要，所以，对企业家的培养很重要。
而要保持家族企业长青需要从以下几个方面入手： 3.1重视接班人对商业兴趣的培养。
企业的接班最需要的培养的素质就是一种对公司核心哲学的直觉领悟，从小就熟悉家族企业的子女们最有可能了解如何接管企业，因为他们从一开始就开始对公司的思考。
宝洁和摩托罗拉两家巨型企业的领导人由于对接班人进行了这种培炎，而得以出类拔萃，业绩远胜于那些未曾开展这种类似教育的同类公司。
我国的多数家族企业在创业初期人手短缺，很多继任者很早就参与企业的经营管理，他们很早就能体验企业带来的报酬和满足，因此，在一定程度上可以增加他们对商业的兴趣，同时也更加熟悉企业的文化、价值观及其员工，并培养和发展企业所需的各项能力，为基层埋下一个天然的基础。
3.2重视继任者文化素质和管理能力的培养。
对继承人进行教育或培训已帮助他们获取知识、提高能力，从而获得认可和正统性，这也是促进家族企业成功传承的重要途径和手段。
Morris等人（1997）的实证研究表明，继承人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。
Goldberg(1996)的研究显示，有效的继承人大多拥有大学学位，而无效的继承人往往只有高中文凭。
杜邦和利瓦伊·施特劳斯这样的家族企业都鼓励年轻的家族成员接受美国顶尖的大学教育，因为他们相信这是智力和领导力的型号，并能提高技能和可信度。
继任者如果能接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习的加强，有利于开阔继任者的事业，对企业的未来长远发展都有利。
因此，在条件允许的情况下，家族企业主应该尽早把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代科学和知识。
3.3控制权和所有权的转交。
传承一家企业，远不止是一项选拔新领导人的事务，他涉及移交公司的所有权和控制权。
有审查过很多企业传承案例的专家们认为，如果不掌握实质性的企业所有权，接班人就根本不可能有效掌管一家公司。
传承股票给不参与企业经营的家族成员们是很危险的。
因为持有股票之后他/她们必然会质疑运营公司的接班人所做出的管理决策。
这样随着时间的推移，家族聚会越来越少，而嫉妒、羡慕和怀疑却越来越多了。
甚至还常常吹毛求疵，干预经营，如果他们还是亲戚，那就更是麻烦之至了。
在这方面，方太集团的茅理翔就处理的特别好，把儿子和女儿分别安置在不同的企业中，避免了不必要的麻烦。
真可谓用心良苦，同时也体现了他的远见。
也正是这样才成就了方太今天的骄人业绩。
3.4企业主协助继承人组建一支能力卓著的团队，树接班人的威信。
家族企业的子弟们通常成长在养尊处优的环境下，备受呵护，很少经受严峻的领导工作的考验。
他们在接管家族企业的领导职位之后，面对的最艰巨的挑战之一就是，如何正确地运用权力，而不是滥用权力。
在“能人治厂”的年代，企业家凭借自己的威信要的大家的高度认可和尊重。
但是，在这样一个企业里，年轻一代的很有可能或在父辈的阴影中难以树立自己的威信，特别是当父辈不开明的的时候，这更是一种奢望了。
从很多少帅的调研中中发现，少帅们都是将“组建自己的管理团队”视为成功接班的关键一步。
只有建立了自己的卓著管理团队，接班人也才能扮演最终的“发号施令”的角色，成绩更容易被看作是自己努力的结果。
因而也更容易得到大家的认可，进而有利于树立自己在组织中的权威。