CIM或CIT关键事件法绩效
绩效考核原理
绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-2 1世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
[编辑本段]绩效考评的形式1.按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。
指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。
指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
（1）主管考评。
指上级主管对下属员工的考评。
这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。
但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。
这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。
但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。
指同事间互相考评。
这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
岗位分析中关键事件法简介
岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。
一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。
（1）明确工作内容和职责。
关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。
（2）建立岗位素质模型。
在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。
通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。
（3）建立岗位任职标准。
关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。
岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。
能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。
CIM或CIT关键事件法绩效
C I M或C I T关键事件法绩效集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由学者弗拉赖根和在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
绩效相关名词
绩效管理绩效: （performance）绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在三个方面：工作效率、工作数量与质量、工作效益。
绩效考核：（Performance appraisal）绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
就是在工作一端时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责和履行程度以及员工个人发展的情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
目标管理:(management by objective,MBO)目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳的现代管理方法。
目标管理亦称“”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理法：(Target administration)目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。
绩效计划：(Performance Plan)绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
绩效目标：（Performance objective/Performance goal）绩效目标（常被称为目的和责任,英文Achievement imitates a target）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
如何避免绩效考核中的误差
如何避免绩效考核中的误差如何避免绩效考核中的误差绩效考核是指企业在既定的战略目标下，采用特定的标准对部门或员工的工作行为和工作业绩进行评估和衡量的过程。
这是爱汇网店铺整理的如何避免绩效考核中的误差，希望你能从中得到感悟!如何避免绩效考核中的误差绩效评估有四个目的：①为企业的薪酬决策、人员的调整决策提供依据;②帮助企业改善绩效;③促进员工发展;④推动企业战略的实施和目标的实现。
一个好的绩效评估系统确实有助于提高管理者的决策水平，改善企业员工的工作绩效和职业素质，提高企业的绩效水平和管理水平，促进企业战略的实施和目标的实现。
但在现实中即使有一套良好的绩效评估系统，却往往因为评估者造成的偏误，影响了绩效评估的公正性，严重地削弱了绩效评估应起的作用。
绩效评估是在确立员工的工作任务、内容、要求，以及绩效，标准，并以之为准绳对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。
一、偏误的种类1.晕轮效应偏误评估者在考察被评估者的工作时，因为被测评者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估偏误，即晕轮效应偏误。
2.首因效应或近因效应偏误当评估的时期较长，如果评估者未做经常性的观察与记录，可能受第一印象或最早印象的影响较大，即造成首因效应偏误;或者对远期发生的事情印象比较淡薄，而对近期发生的事情印象比较深刻，即造成近因效应偏误。
3.刻板印象偏误当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误，即刻板印象偏误。
如评估者在进行绩效评估时，可能由于被评估者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被评估者存在偏见。
4.趋中偏误评估者对大多数被评估者，不论他们的工作表现的差异，都给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。
其主要原因可能是评估者不愿得罪人或避免发生争议，也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。
5.过宽或过严偏误评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏了解，或者由于个人原因，对所有的评估者给予过高或过低的评价，从而造成过宽或过严偏误。
绩效考核的主要方法
图标尺度法（graphic rating scale）
步骤：
1、界定工作本身的要求。 这意味着必须确保主管 人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达 成共识；
2、评价实际的工作绩效。 这一步就是将下属雇员 的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标 准进行比较，通常要使用某些类型的工作绩效评 价等级表；
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）
关键事件法是由J·C·弗兰根提出，指考核 者通过观察、记录被考核者的关键事件， 而对被考核者的绩效进行评价的一种方法 。 关键事件是指哪些会对企业或部门的整 体绩效产生积极或消极重大影响的事件， 一般被分为有效性行为和无效行为。 具体做法： ①当有关键事件发生时，填在特殊设计的 考核表上； ②摘要评分； ③与员工进行评估面谈。
优点：方法简单,容易操作，为评估提供大量的不同 点数。
缺点：对各纬度分值的确定难度较大，管理者习惯评 定比较高的等级，失去了其真实反映绩效目标的意义 ；评价等级的描述相对比较模糊抽象，不同人评估标 准也不同。
适用：评估要素较少、相对简单的岗位
注意事项
图尺度评价法使用中缺乏明确的工作绩效评价标准。只能凭主 管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评 价结果。
图标尺度法（graphic rating scale）
姓名 职位 评价考核期间 评价考核者姓名 评价考核者职位 所属部门
评价尺度定义
1—未能达到工作要求 2—基本达到工作要求 3—全部达到工作要求 4—很好地达到工作要求 5—超过了工作要求
图尺度评价法（graphic rating scale）
如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安妮早 退？还是给大家说明事情的经过？或者你还会有更好的处理方法呢？
绩效考核方案流程及考评全解析绩效考评工具关键事件法如何实施关键事件法
2 关键事件法的准备工作
明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表k
Results
Action
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选取合适的关键事件
必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。
关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。
析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 .
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1
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
特定而明确原则
在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细
行为主体与动作原则
以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
充分准备 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
关键事件的记录一般采用STAR法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工
在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非 同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也 可以是消极的。
在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资
料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分
关键事件法绩效管理
明确目标
确定要素 被考核部门:
关键事件
序号 日期
姓名
1
评价方法
2
3
评定表
4
测评人员
5
6
7
…
人力资源管理
关键事件清单
岗位
填写部门:
加、减分
关键事件描述(不超过50 个字)
填写日期 打分人 见证人 修改得分/确认签字
18
2 关键事件法的准备工作
10
2 关键事件法的准备工作
Step1
对所有岗位进行分门别类
明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 测评人员
Step2
确定每一类岗位的关键事件法 测评要素
人力资源管理
岗位数目繁多,不可能做到一人一个考核体系
从员工行为所产生的结果方面考虑
主要的效标有:销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等.
(5)建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度; (6)建立基于IT平台的员工关键事件信息库.
人力资源管理
20
3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
充分准备 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因
人力资源管理
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
缺点
1.耗费时间较长(观察、收集、记录、 概括分类、撰写结果日志) 2.难以对员工工作绩效的所有层级水 平进行评价(只关注显著事件) 3.会造成员工的不安全感 4.不能作为单独的考核工具
人力资源管理
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C I M或C I T关键事件法
绩效
Last revision date: 13 December 2020.
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）
关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由学者弗拉赖根和在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重
点：
第一，观察；
第二，书面记录员工所做的事情；
第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
方法步骤
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR 英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
关键事件法
第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显着影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
运用关键的步骤：
（1）识别岗位关键事件。
运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下和：1，导致该关键事件发生的条件是什么2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么3，关键事件的发生和是什么4，员工在关键事件中的行为表现是什么5，关键事件发生后的结果如何6，员工控制和把握关键事件的能力如何
（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。
关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。
关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。
对关键事件的调查次数不宜太少。
应用场合
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本
工作的、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么最不恰当的行为是什么您认为要解决这些事件应该具备哪些素质”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
注意事项
1、调查的期限不宜过短
2、关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少
3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇
优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。
必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
方法改进
为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难，近年来提出了“扩展的CIT法”。
扩展的CIT法与传统的CIT法有较大的不同。
它的应用步骤如下：
（1）让任职者鉴别“工作范围”。
工作范围的确定就如同树
立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。
比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”，那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和。
（2）工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。
（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。
（4）工作分析人员写出工作说明。
尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。
尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
关键事件法在员工绩效管理中的作用
主要体现在：
第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。