管理制度创新案例.doc
学校管理制度创新实践案例
学校管理制度创新实践案例随着社会的不断进步和发展，学校管理制度也亟需创新，以适应不断变化的教育环境和教育目标。
本文将以某中学的管理制度创新实践为例，探讨其创新举措和取得的成效。
某中学位于一座发达城市，校园环境优美，师资力量雄厚。
然而，由于学校规模庞大，管理层面的问题逐渐显现出来，如教学资源不均衡、师生关系不和谐、家长参与度不高等。
为了解决这些问题，学校管理层决定进行制度创新实践。
首先，他们建立了一套完善的课程管理制度。
通过调整课程设置和内容，确保每位学生都能接受到高质量的教育资源，促进学生成长与发展。
此外，学校还打破了传统的学科壁垒，鼓励跨学科教学和合作，促进学生综合素质的培养。
其次，学校加强了师生沟通与管理。
他们建立了一个开放式的沟通平台，让学生可以随时向老师反馈问题，老师也定期与学生座谈，了解他们的需求和困难。
同时，学校还成立了学生代表会，让学生参与到学校管理决策中，发声表达自己的意见。
这种师生互动的模式有效缓解了师生之间的紧张关系，建立了融洽的师生关系。
第三，学校注重家校合作，吸引家长积极参与学校事务。
学校通过定期开展家庭教育讲座、家长学校等活动，帮助家长提高教育理念和教育方法，增强与子女的互动与沟通。
同时，学校还与家长建立了良好的沟通渠道，及时传达学校的管理决策和重要信息。
这种家校合作的模式增强了师生家三方之间的互信和合作，营造了积极向上的学校氛围。
最后，学校注重教师的专业发展和学习型组织的建设。
学校组织了各类师资培训活动，分享先进的教育理念和教育技术，激发教师的创新活力。
学校还建立了一个教师共享平台，教师可以在平台上分享教育教学资源、经验与心得，相互学习与借鉴。
这种学习型组织的建设促进了全体教师的成长和进步，提升了教育教学水平。
通过这些创新举措，某中学取得了显著的成效。
首先，学生的学习成绩和综合素质得到了明显提升，学校成绩名列同类学校前茅。
其次，师生关系和家校关系得到显著改善，学校内部弥漫着一种积极向上的学习氛围。
学校教育管理制度创新案例
随着我国教育事业的快速发展，高校教育管理制度创新成为提升教育质量、促进学生全面发展的关键。
近年来，我国高校在体育综合育人方面进行了积极探索，取得了显著成效。
以下是一例高校体育综合育人工作创新与实践的案例。
二、案例简介某高校以“多维拓展三平台五结合一体化”为理念，构建了体育综合育人评价体系，通过加大过程评价与增值评价，定期开展学生心理健康测评，打造课堂教学、课外锻炼、校园联赛“三平台”的思政体系，实现智慧体育赋能全程综合育人，管理服务提质增效，提升综合育人水平。
三、创新举措1. 构建体育综合育人评价体系学校从加大过程评价与增值评价角度，制定全学段全过程递进式评分标准，定期开展学生心理健康测评，将学生的身体素质、心理健康、道德品质等方面纳入评价体系。
2. 打造“三平台”思政体系（1）课堂教学平台：通过课程设置、教学方法改革，培养学生的体育兴趣和运动技能，提升学生身体素质。
（2）课外锻炼平台：开展丰富多样的课外体育活动，如社团活动、运动会、健身操等，激发学生运动热情，促进学生身心健康发展。
（3）校园联赛平台：举办各类校园体育赛事，培养学生的团队协作精神、竞技精神和拼搏精神。
3. 实现智慧体育赋能全程综合育人将教、学、练、赛的组织、实施和管理全部纳入智慧化系统，实现智慧体育赋能全程综合育人。
利用大数据分析，对学生的运动情况进行跟踪、评估和反馈，为学生提供个性化的运动方案。
4. 提升管理服务效能通过优化管理流程、提高服务意识，实现管理服务提质增效。
同时，加强对学生体育活动的指导和监督，确保体育综合育人工作的顺利进行。
1. 学生身体素质显著提高通过体育综合育人评价体系，学生的身体素质得到了全面提升，各项指标均达到预期目标。
2. 学生心理健康状况良好定期开展心理健康测评，关注学生心理健康，有效预防和解决了学生心理问题。
3. 学生道德品质得到培养通过“三平台”思政体系，学生的道德品质得到培养，形成了良好的体育道德风尚。
国有公司管理制度创新案例
国有公司管理制度创新案例在全球化的大背景下，国有企业要想保持持续的竞争力，必须不断优化管理流程，激发组织活力。
某国有能源公司（以下简称“A公司”）便是在这一理念指导下，进行了一系列的管理制度创新实践。
A公司在过去几年中，面对国内外市场的剧烈变化，意识到传统的管理模式已难以满足快速发展的需求。
因此，公司高层决定启动一场深刻的管理变革，旨在通过制度创新来提升管理效率和决策质量。
A公司对组织结构进行了调整。
传统的层级式管理结构被扁平化、网络化的组织结构所取代，减少了管理层级，提高了决策效率。
同时，公司引入了跨部门的项目组工作模式，鼓励员工跨专业合作，以项目为中心进行资源整合和创新。
A公司在人力资源管理上实施了一系列创新措施。
为了激发员工的积极性和创造力，公司建立了一套以绩效为导向的激励机制，包括股权激励、期权计划等，使员工的利益与公司的长远发展紧密相连。
公司还重视人才的培养和发展，设立了多层次的培训体系，为员工提供了持续学习和成长的机会。
在财务管理方面，A公司采用了更为精细化的预算管理和成本控制方法。
通过引入先进的财务管理软件和工具，实现了财务数据的实时监控和分析，提高了资金使用的效率和透明度。
管理制度的创新并非一帆风顺。
在实施过程中，A公司遇到了不少挑战，如部分员工的抵触心理、旧有制度的惯性阻力、以及新制度实施初期的适应问题等。
为了克服这些困难，公司领导层采取了坚定的态度，通过持续的沟通和培训，逐步引导员工理解和接受新的管理制度。
经过几年的努力，A公司的管理制度创新取得了显著成效。
公司的运营效率大幅提升，市场反应速度加快，员工的工作积极性和创新能力得到了有效激发。
更重要的是，公司的盈利能力和市场竞争力都有了显著提升。
A公司的案例展示了国有公司在管理制度创新上的积极探索和成功实践。
通过组织结构的优化、人力资源的激励与培养、财务管理的精细化，以及面对挑战时的坚定执行和持续改进，国有公司能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
工作制度创新案例(范文汇总15篇)
工作制度创新案例（范文汇总15篇）工作制度创新案例篇1为加强工作室的规范化管理，促进工作室的发展壮大，提高经济效益，改善工作环境，特制订本工作室管理制度如下:第一条由于我们也不是专门的游戏工作室，所以工作时间也没必要按照游戏工作室的两班倒。
我们自己都是老板，所以希望自己合理安排工作时间，前期辛苦点每天多花点时间。
第二条本工作室人员大家都是朋友，所以应该认真工作，爱惜公物，减少损耗，发挥个人所长，相互学习。
第三条工作室内的卫生轮流清扫(包括卫生间，厨房，工作室。
寝室个人卫生由寝室人员自行清扫)。
第四条工作室秉着自愿团结的原则一起开展，若是中间有人家因为金钱的原因闹矛盾，工作室一律开除处理，不管那个人的能力有多强，功劳有多大，拿着属于自己的钱走人，大家有着共同的理想和梦想，有着共同的一腔热血，不希望大家因为一些事情而闹翻。
工作制度创新案例篇2一、牢固树立“社区是我家、卫生靠大家”的理念，人人参与、全民动手，大力开展群众性爱国卫生运动，搞好爱国卫生工作。
二、认真遵守执行省、市爱国卫生管理制度和有关卫生法规，人人都有维护和改善社会公共环境卫生的义务。
三、自觉遵守执行市文明市民守则，争做文明卫生单位，建设文化卫生城市。
四、积极参加全国每年四月开展的“爱国卫生月”和周末卫生日活动，坚持参加全民义务卫生劳动。
五、讲卫生，爱清洁，努力做好个人、家庭、单位内外卫生，清除卫生死角，消灭鼠、蟑、蚊、蝇四害，坚持开展除“四害”活动，做到基本“无四害”，维护公共场所卫生。
六、爱护公共设施，爱护树木花草，美化、净化、绿化、优化生活、工作环境。
七、不乱搭乱建，不随地大小便，不随地吐痰，不乱扔烟头纸屑。
八、自觉接受健康教育，公共场所禁止吸烟，张贴禁烟标语，增强卫生保健意识，树立大卫生观念，形成“讲卫生光荣、不讲卫生可耻”的良好风尚。
九、向一切破坏和抵制爱国卫生工作的行为作坚决斗争。
十、争创爱国卫生先进集体，争当爱国卫生先进个人，为创建国家卫生城市作出积极贡献。
管理制度创新案例
管理制度创新案例随着社会的不断进步和发展，各行各业都面临着多元化、复杂化的管理挑战。
为了适应这种变化，许多组织开始进行管理制度的创新。
本文将以几个案例为例，探讨管理制度创新的实践经验和成效。
案例一：互联网公司的弹性工作制度某互联网公司针对员工工作时间和工作地点的灵活性需求，推行了一套弹性工作制度。
根据员工个人的工作喜好和生活需求，公司鼓励员工每天根据自己的情况合理安排工作时间，并可以在一定范围内选择合适的工作地点，包括在家办公等。
该制度的推行不仅提高了员工的工作效率和满意度，还降低了公司的办公成本，获得了良好的社会声誉。
案例二：汽车公司的创新激励制度某汽车公司的管理团队意识到，传统的绩效奖金制度已经无法全面激励员工的创新动力。
因此，他们引入了一套创新激励制度。
该制度通过设置创新类项目，鼓励员工提出改进和创新的意见和方案，并对被采纳的创新进行奖励。
此外，公司还开设了内部学习平台，为员工提供学习和成长的机会。
这一制度的推行使得员工的创新能力得到充分发挥，提高了公司的竞争力和市场份额。
案例三：医院的智能化管理系统某医院引入了智能化管理系统，为各部门提供了高效的信息共享与协作平台。
通过该系统，医院实现了患者信息的电子化和一体化管理，大大提高了信息传递和业务流程的效率。
此外，医院还通过系统收集和分析临床数据，为医生提供准确的诊疗指导，提高了医疗质量和患者满意度。
智能化管理系统的推行使得医院的管理水平得到了显著提升，成为同行业的典范。
案例四：学校的教职工评价制度改革某中小学通过对现有的教职工评价制度进行改革，为教师提供了更加公正和全面的评价。
改革后的评价制度除了注重教育教学方面的考核，还增加了对教师师德和教育教学创新的评估，以及对教师个人发展和专业成长的支持。
这一改革不仅让教师的工作更有动力和成就感，还提高了学校的教育质量和声誉。
结语以上是一些管理制度创新的案例，这些案例展示了不同组织在管理制度上的积极探索和创新，从而取得了显著的成效。
管理者中的创新案例
管理者中的创新案例在管理者中，创新是一个非常关键的能力和素质。
一个具有创新思维和能力的管理者，能够引领团队积极面对挑战，发现和解决问题，提升团队的绩效和效益。
以下是一些管理者中创新案例的详细说明，以帮助我们更好地理解和扩展创新的思维和方法。
案例一：谷歌的“20%时间”政策谷歌是全球知名的科技公司，以其创新和先进的管理方式而闻名。
其中一个引人注目的创新制度就是“20%时间”政策。
该政策允许谷歌的员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目和创新实践。
这样的政策激发了员工的创造力和创新精神，使得谷歌不断推出各种创新产品和服务。
这个案例表明，管理者可以通过鼓励员工的创新实践和自主性，培养团队创新的能力和文化。
案例二：亚马逊的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，以其连续不断的创新而著称。
亚马逊的创新管理体现在多个方面。
首先，亚马逊鼓励员工从失败中学习，并接受试错的文化。
这样的文化使得员工更加敢于创新和试验，从而不断推动公司的创新进程。
其次，亚马逊注重顾客的需求和反馈，不断探索和创新满足顾客需求的产品和服务。
这个案例提示我们，管理者需要鼓励团队尝试创新，同时注重顾客需求，并不断进行反馈和改进。
案例三：苹果的创新设计苹果是一家以设计和创新而闻名的科技公司。
苹果的创新设计表现在多个产品和服务上。
首先，苹果注重产品的用户体验和界面设计，致力于提供简洁、直观、易用的产品。
其次，苹果注重产品的整合和生态系统建设，通过产品的互联互通，为用户提供更加便捷和连贯的使用体验。
这个案例提示我们，管理者应注重产品的用户体验和设计，同时积极打造企业的创新生态系统。
案例四：奇瑞汽车的创新模式奇瑞汽车是中国的一家汽车制造公司，以其创新的发展模式而受到瞩目。
奇瑞汽车通过开放式创新和合作，不断引入国际先进的技术和资源，提升产品的质量和竞争力。
同时，奇瑞汽车注重市场的创新和差异化定位，通过对细分市场的深入研究和创新产品的开发，成功打造了多款受欢迎的汽车产品。
企业管理制度创新案例分析
企业管理制度创新案例分析近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业的管理制度在不断地面临挑战与革新。
优秀的企业管理制度可以提高企业的运营效率、降低成本、增强企业竞争力。
本文将通过分析几个企业管理制度创新的成功案例，探讨其背后的管理理念和实施策略，以此为其他企业提供借鉴和启示。
1. 优衣库：快速反应的供应链管理优衣库是一家以快时尚闻名的日本服装品牌，它建立了一个高度积极的管理制度以提高供应链的灵活性和响应速度。
在面对快速变化的市场需求时，优衣库采取了“快速反应”的管理理念，实现了从订单到生产再到销售的无缝衔接。
通过与供应商进行紧密合作，共享库存信息和销售数据，优衣库能够根据市场需求快速调整生产计划，达到库存最低化和成本最优化的效果。
这一管理制度的创新使优衣库能够高效应对市场变化，迅速推出新款产品，赢得了消费者的喜爱。
2. 谷歌：基于员工自治的管理制度谷歌是一家以创新闻名的互联网公司，它的成功很大程度上归功于一种基于员工自治的管理制度。
谷歌鼓励员工发挥创造力，提供丰富的福利和自由的工作环境。
员工有权利支配一定比例的工作时间进行个人项目，并且公司对于员工的创新提供充分的支持和资源。
这种管理制度鼓励员工产生创新想法，培养了良好的企业文化，激发了员工的工作热情和创造力，帮助谷歌在竞争激烈的互联网行业中取得了巨大成功。
3. 宜家：扁平化的组织结构管理制度宜家是一家瑞典的家居用品零售公司，它的组织结构管理制度被认为是非常成功的。
宜家采用扁平化的管理结构，取消了繁琐的部门和层级，让员工更加自主地参与决策和管理生产过程。
通过定期的小组讨论和激励机制，宜家鼓励员工分享和实施创新理念，提高工作效率和质量。
这种管理制度使宜家能够适应不同市场和文化的需求，实现了快速扩张和品牌的全球化。
4. 腾讯：创新的激励机制管理制度腾讯是中国领先的互联网公司，其成功的管理制度的一个重要因素是创新的激励机制。
腾讯鼓励员工参与项目的创新和研发，设立了丰富的奖励制度和福利政策。
管理制度创新案例解析
管理制度创新案例解析近年来，随着社会的发展和企业环境的变化，管理制度创新在企业中扮演着越来越重要的角色。
本文将针对几个管理制度创新的案例进行解析，探讨其背后的原因和取得的成果。
案例一：XX公司的绩效管理制度创新XX公司是一家大型制造企业，过去的绩效管理制度存在诸多问题，导致员工对绩效考核的不满意。
为了改进这一状况，XX公司决定进行绩效管理制度的创新。
首先，XX公司建立了一套完善的绩效评估体系，包括明确的目标设定、关键绩效指标的确定以及评估方法的规范化。
通过设定合理的目标和指标，员工可以更加明确地了解自己的工作职责和绩效要求，从而更好地发挥个人的潜力。
其次，XX公司注重员工的参与和反馈。
他们开展了一系列的培训和沟通活动，帮助员工理解新的绩效管理制度，并提供给员工反馈机制，使得员工可以及时了解自己的绩效评估结果，并提出改进建议。
最后，XX公司引入了激励机制，为绩效优秀的员工提供丰厚的奖励和晋升机会，激励员工不断提高绩效。
通过这些创新举措，XX公司的绩效管理制度得到了极大的改善。
员工的积极性和工作效率明显提升，企业整体绩效也得到了显著的提高。
案例二：YY公司的沟通管理制度创新YY公司是一家跨国公司，由于部门众多、地域分散，以往的沟通管理制度存在缺陷，导致信息传递不畅和决策延误的问题。
为了解决这一问题，YY公司进行了沟通管理制度的创新。
首先，YY公司建立了一个集中化的沟通平台，集合了各个部门和地区的管理人员，实现了信息的畅通和共享。
通过这个平台，各个部门可以及时地了解到其他部门的工作动态和信息，提高了企业内部的协作效率。
其次，YY公司鼓励各级管理人员进行定期的沟通会议。
这些会议旨在促进不同部门之间的沟通和协作，解决问题和制定决策。
通过这种方式，YY公司能够有效地避免信息的滞后和决策的延误。
最后，YY公司注重沟通技巧和培训。
他们提供了专门的培训课程，帮助管理人员提高沟通能力和团队合作能力，从而更好地应对复杂的沟通环境和挑战。
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管理制度创新案例4
管理制度创新案例分析--黎明集团公司
近几年，中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称“黎明公司”)以脱困与发展为工作主线，明确企业发展定位和发展战略目标，确立、培育与发展核心技术专长。
通过军民分立、主辅分离、制度创新，使企业的组织结构、产品结构、资产结构根据发展的需要不断改善并趋向合理。
一.基本情况、工作原则、步骤
黎明公司是1954年建立的中国航空喷气发动机科研生产大型骨干企业。
在长期的计划经济体制下，形成了基本封闭、自我服务式的生产福利型的传统国有企业结构。
军转民时期，在特定的历史条件和生存条件下，企业的核心能力过剩，主业不突出，以及分散管理、分灶吃饭的组织体制，使用权企业的负担沉重，效益低下。
为了适应客观环境的变化和企业发展的需要，1999年以来。
在“发展主业，分离辅业，优化结构，转变机制”的战略思想指导下，黎明公司将透平机械类产品研制确定为核心主业，对航空产品生产能力，通过调整整合，集中力量实行专业化发展；对非主业单位，通过改制，成立了8个产权独立、自主用工的有限责任公司，使其脱离母体成为真正的市场主体，放开手脚谋求发展。
经过4年的调整，黎明公司已经基本形成了以集团公司管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为核心主体，由民品厂和辅业单位改制而成的有限责任公司群体为卫星企业的集团化母子公司框架结构。
在精化分工、主辅分离的工作中，黎明公司坚持以下基本原则：
1、军民分线，主辅分离；资源调整与体制创新、流程再造相结合，通过改革、重组，合理组合现有生产力要素，促进发展。
2、航空产品能力调整，坚持从行业发展的全局利益出发，坚持专业化与系统化
相结合，通过调整实现生产能力的自身匹配与行业互补性，产品与工艺专业化的结合性，工艺技术的先进独特性和制造质量的稳定可靠性。
3、辅业单位与母体分离，坚持整体剥离、带资分流，由经营型分离转变为制度型分离。
黎明公司的精化分工、主辅分离工作分两个步骤实施：
第一步，军民分线。
通过对航空产品生产能力的整合，以核心技术为依托，打造专业化配套的航空发动机、燃机研发制造机制。
第二步，主辅分离。
通过改制，实现非航空主业、后勤服务单位与母体的分离，建立产权明晰、权责明确的集团化现代企业运行机制。
二.主要措施、实施效果
(一)航空主业能力的整合
1、军民分线
军民分立以后，公司对各生产厂仍作为利润中心管理，根据军民品生产的不同特点，分别实行不同的财务核算和经营考核方式，改变了调整前因军民品混线导致成本核算不清，军品生产质量和进度受影响，民品发展受限制的局面，促进了军民品生产的发展。
2、确立核心技术专长打造专业化研制体系
1999年是黎明公司打3年脱困翻身仗的第一年，在统一认识解决了“干不干”和“干什么”的问题之后，黎明公司根据企业发展定位，从可持续发展的根本利益出发，以提高企业的核心竞争能力为基本目标，开始对军民分立后的航空产品线进行深层次的结构调整。
其次，将整合为一体的航空发动机厂重新组成4个既相对独立又有机联系的专业化制造中心。
重组工作不是简单的一分为四，而是在精益制造的思想指导下，根据现代化生产
管理的要求对人员结构、生产设施、工艺布局、管理机构都进行了变革性的调整。
并将调整后的5个航空产品制造单元作为成本中心进行管理，在生产组织、技术协调、产品开发、分配方式、财务核算等方面按照成本中心的管理模式进行了调整。
在调整中，黎明公司转变用工制度和分配制度，引进市场竞争机制，在合理定员定编的基础上，实行全员下岗后经过培训考核重新竞争上岗，并在社会和公司范围内招贤纳才。
改变了“干不干一样，干好干坏一样的”吃饭机制，初步建立了“以成败论英雄”和“按劳分配，向创造价值的岗位倾斜”的发展机制。
2000年黎明公司的产品销售收入结构发生了质的改变，航空产品收入从占总收入的1/3提升到占总收入的2/3强，从徘徊15年的不到
200万美元创汇水平，提高到600万美元以上。
2001年黎明公司实现销售收入13。
62亿元，其中航空产品收入9。
76亿元，同比增长50%；转包创汇达到1，139万美元。
今年航空主业的收入预计12亿元，同经增长23%；转包创汇1，560万美元，同比增长37%。
(二)主辅分离改制
1、改制的基本模式
整体剥离，就是按照单位原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。
有管理职能的单位，在改制前将管理职能划转。
带资分流，在改制单位全员与黎明公司脱离劳动关系的前提下，用黎明公司根据有关政策法规支付的个人经济补偿金，根据中介机构的评估价值，按照1：1的比例置换改制企业的国有资产，实现带资分流。
员工持股，参加改制的员工用个人经济补偿金购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份的改制企业员工。
内需扶持，黎明公司根据内部市场的需求，在平等竞争的市场机制下，按一定比优先与改制企业签订产品或服务合同。
2、改制的基本做法
做法之一：主辅分离与建立现代企业制度紧密结合，分离与改制同步推进。
赋予改制企业以组织形式上的公司制和独立的法人地位。
在主辅分离的工作中，黎明公司不是把辅业单位简单地从母体剥离出去，而是把分离与改制紧密结合，使分离后的辅业单位能够按照现代企业制度的要求，实现了产权清晰、责权明确、
管理科学。
目前，完成改制的11个单位，经过重组登记注册为黎明新叶服装有限公司等8个有限责任公司企业。
在平等竞争的原则下，既为内需服务，又为社会服务，成为独立的市场竞争主体。
做法之二：坚持企业员工持股和国有资本退出策略，建立产权明晰、股份多元的资本结构。
为了赋予分离后的辅业单位以全新的机制，在改制的方案设计中，坚持职工个人持股和国有资本基本退出的原则。
目前，改制企业形成了以职工个人股为主要成分，职工储备股和国有法人股为补充的股权结构。
职工个人股是改制企业股本结构中占比例最大的股份。
其形成的渠道是：参与改制的原辅业单位职工，在与黎明公司终止劳动合同的前提下，根据国家的有关政策规定，按照1：1的价值与价格比折合成股份，产权归改制职工个人所有。
另外，对改制企业的经营者根据改制前的经营业绩，给予以一定额度的奖励股份，形成职工个人股。
经营者及其群体岗位期权股。
为改制企业经营者及其群体按照岗位责任与风险大小配置占总股本一定比例的岗位期权股。
经营者群体在任期内享有分红权。
经股东会决议，持有者在行权可按规定价格出资认购，认购后的期权股产权归个人所有。
职工储备股。
改制企业员工以个人经济补偿金置换国有资产的剩余部分，由集团
公司工会职工储备股管理委员会用可自行支配的工会经费
1：1认购，形成职工储备股。
根据同股同权的原则，职工储备股参与企业的股利分配，同时也承担相应的经营风险。
工会经费参与改制企业资本经营，即可获得投资收益，又为国有资本退出辅业经营开辟了新的通道。
经股东会议通过，企业职工可以用个人股分得的红利或出资认购职工储备股，形成个人股份。
做法之三：为改制企业“减负、瘦身”创造发展条件。
以中介机构的审计评估报告为依据，对改制企业的资产经营情况有一个明确的结论，在改制前做到账物两清：即清偿拖欠职工的工资、社会保障统筹等费用；清理公司内部的债权债务。
为了减轻改制企业的负担，改制前离退休的人员不参加改制；为距离法定退休5年之内的人员办理内部退养手续；为长期病休人员办理病退手续；以人员以及抚恤人员均由黎明公司接管，其费用均由黎明公司承担。
做法之四：坚持建立规范的企业法人治理结构，培养员工的股东意识。
辅业单位改制企业自我约束，自我发展的重要前提。
改制企业法人治理结构的设计体现利益共享、风险共担、劳动与资本相结合的股份合作制企业特点。
按照公司法的要求，成立股东会、董事会、监事会和经理层的法人治理结构。
确立股东会为企业决策权力机构，通过股东会决议选出董事会、监事会成员。
经理人员由董事会聘任。
职工代表进入董事会、监事会。
做法之五：建立新型劳动关系，企业根据需要灵活用工。
做法之六：在平等竞争前提下，集团公司以内需市场扶持改制企业的发展。
改制后，在内需市场依然存在的情况下，我们对改制后的辅业单位采取了以内需市场支持的政策。
但是这种支持不同于改制以前的内部福利性服务，而是引入市场机制，通过内需项目公开招标，使辅业单位以服务质量和优惠的价格通过平等竞争，赢得为集团。