7步战略采购方法细解_CN_revison
采购成本管理七步法是什么
采购成本管理七步法是什么在现代企业中，采购成本管理是非常关键的一项工作。
通过科学合理的采购成本管理，企业可以在采购过程中降低成本、提高效率，从而提升企业的竞争力。
而采购成本管理七步法就是一种常用的采购成本管理方法。
本文将介绍采购成本管理七步法的具体内容和应用。
第一步：明确采购成本的范围在进行采购成本管理之前，首先需要明确采购成本的范围。
采购成本应包括直接成本和间接成本两部分。
直接成本是指与采购活动直接相关的成本，例如采购商品的价格、运输费用等；间接成本则是指与采购活动间接相关的成本，例如采购部门的人力资源费用、设备维护费用等。
明确采购成本的范围有助于后续的成本控制和管理工作。
第二步：分析采购成本的组成在明确采购成本的范围之后，需要进一步分析采购成本的组成。
采购成本主要包括以下几个方面：1.采购商品或服务的价格；2.运输、仓储等物流成本；3.采购过程中所需人力资源的成本；4.采购所需的设备及维护费用；5.市场研究与采购谈判的成本。
通过对采购成本的组成进行分析，可以为后续的成本控制和管理提供依据。
第三步：确定采购成本的定价策略采购成本的定价策略是指根据采购成本的组成制定合理的定价策略。
在确定采购成本的定价策略时，需考虑以下几个因素：1.市场价格——了解市场行情并根据市场价格制定采购价格；2.供应商实力——根据供应商的实力确定合理的利润空间；3.产品质量——考虑产品的质量和性能，以确定合理的定价策略；4.采购数量——根据采购数量制定定价策略，以实现采购成本的控制和降低。
确定合理的采购成本定价策略，有助于企业在采购过程中降低成本、提高效益。
第四步：建立采购成本的监控机制在采购成本管理过程中，建立采购成本的监控机制非常重要。
通过建立采购成本的监控机制，可以实时监测采购成本的变化，并及时采取相应的措施进行调整。
采购成本的监控机制可以包括以下几个方面：1.建立采购成本的预算制度；2.设定采购成本的目标；3.对采购成本进行定期分析和评估。
战略采购七步走
战略采购七步走文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）战略采购七步走以降低成本为宗旨，以追求盈利为重点。
DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。
与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。
目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。
由于控制了产品50%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。
在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。
成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。
最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。
如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。
企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。
遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。
但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Compa ny）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。
所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。
在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。
战略采购的方法和流程
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
电子采购的组成要素
• 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和
电子采购技术环境三部分组成。
目前中国石油尚未着手实施战略
采购，因此现在还无法最大限度
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战略采购
地发挥电子采购的效益
+ 采购流程 + 技术环境
安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程
，并将付诸实施
IBM/Ariba已经为中国石油 建立了初步的电子采购技术
环境，并将进一步优化
＝ 电子采购
三个基本组成要素对电子采购的影
响
组成
采购金额的影响 实施重点
转变难度
战略采购
高
效果
中
采购流程
低
效率
Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example Example
举例:产品A总成本 = $114.0MM
产品A总成本节约 = $36.8MM
($114.0MM x 32.3%)
产品B总成本 产品C总成本
举例:产品B总成本 = $85.5MM 产品B总成本节约 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)
(完整版)战略采购六种方法
(完整版)战略采购六种方法1.战略剖析谈判不是简单的货比三家，要进行供给市场剖析，这类剖析不单包含平时成本信息和数据的采集、过去项目的成本剖析累积、价钱曲线走势的研判，物料质量等，还包含对采购物料的行业剖析，甚至对宏观经济局势进行预判。
这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进度和全局。
比方一个建筑行业的采买商就需知道将来宏观政策会对哪些原资料的价钱造成冲击。
别的，公司还要对供给商的经营战略作出判断，以此来判断采买关系是否靠谱。
2.战略结盟这是鉴于中心能力因素组合的战略采买理念。
公司要与少量战略合作伙伴成立互相参股和控股的战略结盟关系而非简单的买卖关系，进行生产因素和物流流程的优化组合，以此来降低采买成本。
此时，进行供给商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应当首先考虑能否切合战略般配。
3.引入供给竞争经过招标方式，扩大对供给商的选择范围，引入竞争体制，科学公正的选择最切合自身利益需求的供给商。
4.集中采买经过增添采买量来提升议价的能力，降低单位采买成本，这是战略采买的根本。
进行公司化采买的规划和管理，在必定程度上减少了采买工作的差别性，提升了物流服务的标准化，减少了采买管理的工作量。
但对采买物件差别性较大的公司来说应慎用。
5.采买管理优化公司经过前两个步骤，在将“物料采买数目”和“供给商数目”这两个影响采买成本的硬指标进行优化以后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。
A、经过电子商务降低采买成本；B、经过对经济批量的计算，来合理安排采买的频次和批量，降低采买花费和仓储成本。
C、优化生产 -采买界面的流程，减少操作环节。
事实上供给商供给的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价钱中，公司只有将其细分，选择所需，才能降低采买总成本。
6.标准化采买不单是订价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。
传统公司常常以为怎样将客户需求转变为产品设计是公司内部的事情，其实不然。
战略采购方案
战略采购方案1. 简介随着市场的竞争日益激烈，企业在采购方面需要制定高效的战略采购方案，以确保供应链的稳定性和降低成本。
本文将探讨一种适用于企业的战略采购方案，旨在提高采购效率和优化采购成本。
2. 分析当前采购状况在制定战略采购方案之前，企业需要充分了解当前的采购状况。
通过对供应商、物料、采购流程和成本等方面进行综合分析，以全面了解存在的问题和潜在的改进机会。
3. 设定采购目标根据对当前采购状况的分析，企业需要设定明确的采购目标。
这些目标可能包括降低采购成本、提高物料供应的可靠性、加强供应商合作关系等。
目标的设定需要综合考虑企业的战略和长远利益。
4. 供应商评估和选择供应商评估是战略采购中非常重要的一环。
针对不同的物料和采购需求，企业需要建立一套科学的供应商选择和评估机制。
这可以包括供应商的信誉、质量管理体系、交货能力等方面的评估指标。
5. 供应链协同管理为了实现战略采购方案的成功实施，企业需要加强供应链的协同管理。
这包括与供应商建立稳定的合作关系，共享信息，确保供应的可靠性和持续性。
同时，通过与其他部门的协作，使采购与生产、物流等环节的衔接更加紧密，以提高效益和优化成本。
6. 供应链风险管理供应链中的风险是不可避免的，因此企业在战略采购方案中需要考虑风险管理。
这包括对关键供应商的风险评估，建立备选供应商体系，以及提前制定应对计划，以减少因供应链中断而带来的影响。
7. 采购成本管理采购成本是企业关注的重点之一。
在战略采购方案中，企业需要通过采购规模化、流程优化、供应链协同等方式，降低采购成本，提高采购效益。
8. 持续改进战略采购方案的实施并不是一成不变的，企业需要不断进行持续改进。
通过采购绩效评估、供应链数据分析等方式，识别存在的问题，并制定相应的改进措施，以确保战略采购方案的持续有效性。
9. 结论战略采购方案的制定对于企业的运营和发展至关重要。
通过分析当前的采购状况、设定明确的采购目标、加强供应链协同管理和持续改进，企业能够提高采购效率，降低采购成本，并确保供应链的稳定性和可靠性。
科尔尼采购控制7步法
• 提高流程与 组织的效率 以支持战略
评估标准与 绩效追踪
采购程序
持续改进
供应商管理 (持续的活动)
• 有效管理供应商以获得最大 价值 — 供应商业绩评估 — 合作关系升级 — 解决冲突 — 寻找替代供应商 — 追踪供应商市场
交易执行 (每日的活动)
• 以最低的整体成本提供商 品与服务 — 需求预估 — 订单处理 — 接单 — 订单付款
优化的采购管理
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_Macros
科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础
科尔尼采购供应框架
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程 供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最佳的经验来支持
从前的供 应商
设备 制造商
竞争对手的 供应商
S NEW
Edit o ria l
贸易杂志
利用互联网 图书馆进行
搜寻
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_Macros
新的非传统供应商
不同行业
对 系统供应商 相对于 零件供应商
对
•
•
标准的相对于量身订作的 产品供应商
McDonald’s 对
替代产品供应商
对
Syrup
第三步: 制定采购战略
业务部门与 支持部门的 财务人员设 计追踪成本 节约的机制
向业务部门 与支持部门 提供并获得
意见反馈
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
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_Macros
• 决定什么时 候和为什么 再次采购
采购七个步骤
谈采购的“七个步骤”1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。
一切开支必须审核。
过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。
要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。
如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望;如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。
要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。
每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
有助于实现这个目标的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，因为这些物件可以提供很好的调整与整合的机会。
但是，一定要根据哪些机会最有可能帮助你实现你所追求的成本目标，来决定它们的重要性排序。
2、组建商品团队，寻找有望降低成本的领域。
应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。
商品团队的任务是收集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而帮助企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好基础。
如果企业决定削减供应基地，减少常用零部件数量，那么这一步就尤为重要了。
商品团队也会参与到供应商的选择和培养工作中，因此团队成员应该了解大量精益方法，包括持续改善(kaizen，日本精益生产理论的重要概念，追求在实际操作中不断改善工作—编者注)规划和供应商调查等，这一点很重要。
让商品团队去实地考察工厂、做基准比较、加入其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。
当团队熟悉了不同的方法分别可以降低多少成本后，实现成本目标的可能性会更高。
战略采购的方法和流程
产品A总成本节约 = $36.8MM
($114.0MM x 32.3%)
产品B总成本 产品C总成本
举例: 产品B总成本 = $85.5MM 产品B总成本节约 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)
举例: 产品C总成本 = $10.5MM 产品C总成本节约 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
战略性采购内涵
战略性采购定义
透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的
产品 A
短期利润 －调查
优先级低
产品y B
低
实施复杂度
高
目标产品组合举例
?电力 ?机械 ?火工 ?管材
商机评估举例－了解我们购买的是 什么
支出
Laboratory supplies
and equipment
42%
23%
17%
2%
产品 B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ ( Total Spend)
产品 C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ ( Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 （A,B,C）
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地点
品类 树
检查 & 分析
支出概略
支出档案
整体支出分析 • 整体支出是多少? 直接采购和间接采购分别是多
少？ • 按采购品类的支出细分？ 按供应商的支出细分 • 就整体和各品类而言，谁是主要供应商？ • 哪些供应商提供了多个品类的产品？
机会评估
整体成本节省机会 • 哪些品类存在重大采购成本节省机会？ 品类特别机会 • 单个品类中供应商的分散程度？ • 哪些品类存在最大的成本节省潜能? • 通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？
能力档案（包 应市场的情况 案
括信息征询函 • 与供应商开展
的回馈以及运 其产品质量以
营评估的结果 及成本改进机
等）
会的研讨会
• 研究供应商的 • 确定网上/电
技术表现
子采购的方法
• 列出供应商的 • 修改成本节本
筛选标准
节省目标
• 确定最终的筛 • 制定不同采购
选标准
物料的采购策
• 建立供应商的 略
提升采购管理，打造核心竞争力
战略采购培训 (I)
科尔尼七部战略采购法
2010年2月22日
A.T. Kearney Inc 2010年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备，
供客户及科尔尼共组团队使用， 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用
日程安排
时间 7:30 – 7:45 am 7:45 – 8:00 am 8:00 – 8:30 am 8:30 – 8:45 am 8:45 – 9:30 am 9:30 – 10:00 am 9:30 – 10:00 am 10:00 – 10:30 am 10:30– 10:45 am 10:45 – 11:15 am 11:15 – 11:30 am
品以及服务 • 计划并开始实
施新供应商交 易 • 开始实施新的 价格和服务条 款
• 制定并执行供 应商的跟踪流 程
• 不断跟踪物料 供应市场的动 向
• 定期重新评估 供应商的能力 以及表现
• 执行供应商评 估方法以及定 期数据采集流 程
• 记录战略采购 的经验教训
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(一)完整定义采购品类
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完整定义采购品类
概念
• 采用同样作法、向同 一组供应商采购的物 料种类集合
建立采购品类的要素
• 类似的供应商 • 类似的生产流程 • 类似的内部使用 • 类似的物料内容/复杂度 • 类似的规格 • 类似的科技
完整定义采购品类
主要问题 • 在哪一层次定义采购
品类?
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完整定义采购品类
从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的 采购战略至关重要
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科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效 改进
战略采购的定义
通过严谨而系统化的工作流程，在 维持/改善品质、服务与技术水平的 同时降低外购物资材料、商品与服 务的整体成本
远远不只是对供应商压价
战略采购的原则
• 确定供应商与本企业合作关系的整 体价值
• 根据对供应市场与供应商业务动态 的深刻了解来设计解决方案
物料仓储
价值链 生产
成品仓储
运输
销售
顾客
参与原材料 和成品的规 格的制定
参与供应商 的选择和合 同的制定
库存管理
参与厂址的 选定和生产
安排
库存管理
物流（供应链）管理部门
参与运输路 线的确立和 运输方式的
选择
参与销售渠 道的管理
物流（供应链）管理部门主要职能 • 采购 • 物流网络的设计
– 选址（工厂和仓库） – 运输 – 库存管理
对采购品类 市场的了解
• 我们能买什么? • 可否以不同的方
式购买?
对采购品类的了解
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我们第一步需确认采购品类的定义
定义 采购品类
• 各品类之间有何 相关?
采购品类的 基本特性
• 我们现在买什么 ，怎么买?
对采购品类 市场的了解
• 我们能买什么? • 可否以不同的方式购
买?
• 有效构建采购计划 • 促成最有效采购方法的建立
短名单
• 举行供应商会 议
• 执行招标流程 ，进行价格征 询
• 根据修改的筛 选标准分析供 应商的招标回 执
• 进行实地供应 商考察
• 完成成本分析 • 评估可能节省
的成本 • 最终确定谈判
战略 • 与供应商进行
多轮谈判 • 与供应商达成
最终合作意向
• 制定采购执行 以及逐步过渡 方案
• 评估模具质量 • 测试供应商产
• 在全球范围内 • 研究采购战略 • 论证并调整完
，寻找可能的 策略的业务影 善采购策略
供应商
响以及市场的 • 确定供应商筛
• 充分利用科尔 复杂度
选与发展的实
尼的供应商库 • 研究现有的方 施路线
制定供应商长 案以及其与目 • 确定谈判战略
名单
标的差距
• 制定与供应商
• 建立供应商的 • 评估全球的供 的交流沟通方
7.持续跟踪
主要活动
• 建立物料分类 • 确定所采购物料的标准 • 了解物料市场 • 寻找可能的供应商 • 了解可能的供应商的能力 • 建立供应商档案 • 评估自身的购买、谈判的实力 • 权衡不同的策略 • 选择可行的方案 • 制定策略执行方案 • 论证并调整采购策略 • 制定与供应商交流的方案 • 制定谈判策略 • 进行多轮谈判 • 最终选定供应商 • 计划并开始实施新供应商的引进 • 开始实施新的价格和服务条款 • 与供应商共同探讨流程的改进 • 不断跟踪材料市场的动向 • 评估新技术和新方法 • 确定重新采购的时机
方案
1 完整定义 采购品类
2
3 确定实施 路线
5 选定 供应商
6 执行采购 交易
7 持续跟踪
• 供应市场分析 • 建立公司采购
物料的价格、 采购量以及供 应商档案 • 建立公司的采 购流程、政策 规定的档案 • 研究总成本 • 明确公司的采 购物料的要求 以及具体规格 标准 • 研究现有的采 购方案 • 将采购物料进 行分类 • 研究供应市场 的情况 • 制定最初的成 本节省目标 • 执行快速成本 节省的方案
时间
1-1½ 月
½月
1½ -2月 1月
持续长久 地进行
各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整
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科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况 进行定制调整
机会评估
Data数C据o收lle集ction
DPar数tiao据rAit分nizaa析lytisoins/
完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了 解采购品类市场三大步骤
1.完整定义采购品类 2.建立供应商资料库
3.制定采购策略 4.确定实施路线
5.选定供应商 6.执行采购交易
7.持续跟踪
细分采购品类的三大步骤
定义 采购品类
采购品类的基 本特性
• 各品类之间有 何相关?
• 我们现在买 什么，怎么 买?
物流（供应链）管理的主要类型
成本型
服务型
主要 特点 举例
• 在供应商选择上更注重 成本
• 集中的大型成品仓库， 靠近生产基地
• 在供应商选择上更注重服务， 例如送货频率，送货提前期
• 分散的小型成品仓库，靠近市 场和顾客
• 生产批量大，生产周期 • 生产批量小，生产周期短
长
•…
•…
6
要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中 一个：“战略采购”
• 与各职能部门的界面清晰 • 供应商的表现评估和反馈机制到位
• 对所有外购物资和服务的种类， 和供应市场有明确的策略
• 各部门与供应商的交往界面清晰 ，并鼓励合作和创新
今天的重点
• 基于财务，及非财务指标的 采购绩效考核
• 考核指标定义清楚，并与企 业各层面相联系
• 采购部门的成本在同行业的 企业中领先
Data数V据er验ific证ation
P实la地nt 考Vi察sit
采PC购roio优mrimt先izo级adti排iotyn序
• 收集工厂信息 • 进行前期工厂的实地
考察，验证基本信息 • 收集潜在供应商的物
料以及产品规格 • 制定初步执行方案 • 发现快速成本节省的
机会 • 研究现有的成本节省
产品特点 • 相似生产流程 – 按照生产流程细分品类 • 按照生产复杂度细分 • 详细的材料内容和复杂度 • 相似的规格
按照绩效标准、产品规格细分 （任何需要满足的标准） • 相似的技术 • 物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的
内部使用 • 相似的内部用途 – 按照品类对流程的不同影响程度细分品类 – 按照最终使用者细分品类 例如 最初 &完成
“支出立方”
业务/地点
1 谁采购/使用这些物料?
2
买了什么?
3
从哪家购买?
全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步
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完整定义采购品类
建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类
交易系统
品类
支出立方
AP 系统
PO 系统 详细的发票和采购订 单数据
提取& 验证
消费者特点 • 相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件） • 相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)
完整定义采购品类
检查您的分类
1. 您的分类是否互斥/穷尽？ 互斥: 这些“桶”是否彼此不同? 确保同一部分不 属于一个以上的“桶” 很重要 穷尽: 如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆 盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所 有的项目