关于加强煤矿成本管控的思考(正式版)
煤矿企业成本管控的几点思考
煤矿企业成本管控的几点思考煤矿企业是我国能源产业中非常重要的组成部分，煤矿企业成本管控对于企业的发展至关重要。
本文将从成本管控的重要性、成本管控的难点、成本管控的策略等几个方面进行思考，希望能给煤矿企业的管理者一些启发。
一、成本管控的重要性成本管控对于煤矿企业的发展至关重要。
煤炭行业的竞争非常激烈，产能过剩的情况下，企业要想在市场上生存和发展，就必须控制好自己的成本，确保产品的竞争力。
成本的管控直接关系到企业的盈利能力，只有有效地控制成本，才能保证企业的盈利水平。
随着国家对煤炭行业的环保要求越来越高，企业还需要在保证产能的情况下尽可能地减少排放，这也需要企业合理控制成本来投资环保设施。
煤矿企业成本管控存在一些难点，首先是企业规模大、分散经营。
由于煤矿企业通常规模较大，分散经营，加之煤炭行业的特殊性，导致企业很难对各个环节进行有效的成本管控。
其次是行业环境复杂，难以准确把握市场情况。
煤矿企业要受制于国家政策、市场价格、国际市场变化等多方面因素，这就需要企业对市场风险有一个准确的判断。
再次是煤炭行业的产业链比较长，煤矿企业需要和原材料供应商、下游客户、物流企业等多方面进行合作，这就需要企业做好协同管理，确保各方面成本的管控。
为了有效地实施成本管控，煤矿企业需要采取一些策略。
首先是要有成本意识。
企业要从领导层到基层员工都要有节约成本的意识，这样才能从源头上保证成本的控制。
其次是要实施精细化管理。
煤矿企业需要对每一个细节进行精细化管理，确保每一分成本都得到合理的利用。
再次是要加强内部协同。
企业内部各部门之间要加强协同合作，确保各方面成本得到有效的管控。
最后是要进行成本核算。
企业需要建立完善的成本核算体系，及时对各项成本进行核算和分析，发现问题及时加以解决。
成本管控是煤矿企业发展中的一项重要工作，需要企业各个层面的积极参与和努力。
希望煤矿企业在成本管控方面能够找到适合自己的方法和策略，保证企业的可持续发展。
煤矿企业成本管控的几点思考
煤矿企业成本管控的几点思考煤矿企业是我国重要的能源供应单位，矿井的成本控制是企业经营管理中重要的一环。
煤矿企业的成本管控需要全面考虑矿井开采、设备维护、人员管理等多个方面的因素。
在以下的几点思考中，我们将探讨如何有效地控制煤矿企业的成本。
第一，矿井开采成本的管控。
矿井开采是煤矿企业的核心业务，成本管控的效果直接影响企业的盈利能力。
煤矿企业可以采取以下几种方式来控制开采成本。
优化开采工艺，提高煤矿回采率。
通过引入先进的开采工艺和设备，可以提高煤矿的回采率，减少煤矿井下的浪费，降低开采成本。
合理安排矿井的开采进度。
合理的开采进度可以减少矿井的停产时间，提高开采效率，降低开采成本。
加强矿井安全管理，减少事故发生。
事故发生不仅会给企业造成人员伤害和设备损坏，还会导致生产线的停产，增加企业的开采成本。
第二，设备维护成本的管控。
设备是保障矿井正常生产的重要条件，设备的维护成本在煤矿企业的成本构成中占比较大。
控制设备维护成本是煤矿企业成本管控的重点之一。
企业可以采取以下几种方式来控制设备维护成本。
建立完善的设备维护管理制度。
通过建立设备维护管理制度，明确设备的维护责任和维护标准，可以提高设备的使用寿命，降低维护成本。
做好设备的定期检修和保养工作。
定期检修和保养设备，可以及时发现设备的故障和损坏，减少设备的维修次数和维修费用。
加强设备的使用培训和技能培训，提高员工对设备的使用技能和维护能力。
这样可以减少设备的误操作和损坏，降低维护成本。
人员管理成本的管控。
煤矿企业的人力成本是企业成本的重要组成部分，合理控制人员管理成本是煤矿企业成本管控的关键。
企业可以采取以下几种方式来控制人员管理成本。
精简企业的管理层级和管理人员。
在企业组织结构上精简管理层级，压缩管理人员的数量，可以降低人员管理成本。
加强人员的培训和绩效考核。
培训和绩效考核可以提高员工的工作能力和工作效率，降低企业的人员管理成本。
合理安排人员的工作时间和工作强度，避免过度劳累和加班现象。
煤矿企业成本管控的几点思考
煤矿企业成本管控的几点思考【摘要】煤矿企业在如今竞争激烈的市场环境中，成本管控显得尤为重要。
本文从建立有效的成本管理体系、加强成本控制意识、优化生产流程、提高设备利用率以及降低能源消耗等几个方面对煤矿企业成本管控进行了深入探讨。
通过建立健全的成本管理体系，企业可以更好地监控和分析成本，及时发现问题并加以解决；加强成本控制意识可以让员工意识到节约成本的重要性，从而降低浪费；优化生产流程可以提高生产效率，降低生产成本；提高设备利用率和降低能源消耗则可以有效控制非生产性成本。
煤矿企业务必重视成本管控，只有通过有效的成本管控，企业才能实现可持续发展。
【关键词】煤矿企业、成本管控、有效管理体系、控制意识、生产流程、设备利用率、能源消耗、可持续发展、保障。
1. 引言1.1 煤矿企业成本管控的几点思考在当今竞争激烈的市场环境下，煤矿企业面临着诸多挑战，其中成本管控是一个重要的议题。
有效的成本管控不仅能够提高企业的竞争力，还可以为企业创造更多的利润空间，实现可持续发展。
针对煤矿企业成本管控的几点思考，可以从建立有效的成本管理体系、加强成本控制意识、优化生产流程、提高设备利用率以及降低能源消耗等方面入手。
通过这些措施的实施，煤矿企业可以更好地控制成本，提高生产效率，降低生产成本，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
煤矿企业应该重视成本管控，建立健全的管理体系，培养员工的成本控制意识，优化生产流程，提高资源利用率，降低能源消耗，实现成本的有效管控，为企业的可持续发展提供保障。
2. 正文2.1 建立有效的成本管理体系建立有效的成本管理体系是煤矿企业成本管控的重要一环。
一个健全的成本管理体系可以帮助企业及时了解和控制各项费用支出，从而有效降低成本、提高盈利能力。
企业应建立完善的成本核算制度，包括明确不同成本项目的计量方法和核算规范，确保成本数据的真实性和准确性。
成本管理体系应该与企业的经营目标和战略规划相匹配，使之成为企业管理决策的有力支持。
煤矿企业成本管控的几点思考
煤矿企业成本管控的几点思考煤矿企业作为国家重点行业，在能源供应方面扮演着重要角色。
由于煤炭产业链的长、复杂和危险性较高等特点，煤矿企业的成本管控尤为重要。
以下是几点关于煤矿企业成本管控的思考。
煤矿企业在成本管控方面应注重投入产出比的优化。
煤炭资源的获取、开采、加工和销售都需要大量的投入，而煤炭销售的价格也受到市场供求变化的影响。
煤矿企业需要综合考虑市场需求、资源储量和生产能力等因素，合理安排资源的利用，实现最大经济效益。
煤矿企业应加强对生产过程的管控，提高生产效率。
煤矿企业生产过程复杂，涉及到勘探、开采、采煤机械操作等多个环节。
煤矿企业需要加强对生产环节的管控，提高设备的利用率，减少停机时间和能源浪费，降低生产成本。
煤矿企业应加强对员工的培训和管理，降低劳动力成本。
煤矿企业的生产过程中涉及到大量的劳动力，煤矿企业需要对员工进行培训，提高员工的技能水平和作业效率。
加强对员工的管理，建立激励和约束机制，提高员工的工作积极性和责任感，降低人力资源的成本。
煤矿企业应加强对生产设备的维护和更新，降低设备成本和能耗。
煤矿企业的生产设备多为重型机械，需要定期进行保养和维修，以保持设备的正常运转和使用寿命。
随着科技进步，煤矿企业应及时更新设备，采用新技术和装备，提高生产效率和能源利用率，降低生产成本。
煤矿企业应加强对环境保护的投入和管理，降低环境成本。
煤炭开采和使用过程中产生的污染物对环境造成了严重影响，煤矿企业需要投入资金和资源，加强对环境污染的治理和管理，降低环境成本。
煤矿企业应加大对清洁能源的研发和应用，减少对煤炭的依赖，降低环境污染。
煤矿企业成本管控是煤炭产业链中非常重要的一环。
煤矿企业应注重投入产出比的优化，加强对生产过程的管控，提高生产效率；加强对员工的培训和管理，降低劳动力成本；加强对设备的维护和更新，降低设备成本和能耗；加强对环境保护的投入和管理，降低环境成本。
通过科学合理的成本管控，煤矿企业可以提高经济效益，实现可持续发展。
关于现代煤炭企业加强成本管理的思考
摘要：建立现代企业制度是我国“九五”期间深化改革的八个重点问题之一。随着现代企业法人制度的建立和完善，作为一个独立的经济实体，外界条件大体相同，企业成本的升降直接影响经济效果的高低。当前一些煤炭企业面临资源整合，面对政策和市场的考验。加强成本管理，从而最大化的增加企业经济效益，才能提高企业在市场上的竞争力，实现可持续发展。煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要调动一切因素全力配合，还要对成本管理的方法进行进一步的摸索，不断创新，使成本管理更好地适应企业发展。
二、当前煤炭企业成本管理中存在的主要问题
（一）对环境影响成本认识不足
一直以来，我国经济长期保持快速持续增长态势，其中，煤炭能源起到了重要的基础性作用，但在推进经济增长的背后，煤炭资源浪费及环境破坏等问题日益突出。随着社会经济的发展和环境状况的不断恶化，虽然环境影响成本开始受到人们的重视，但到目前为止，针对煤炭企业的环境影响成本还没有达成共识，没有形成全面完整的核算体系。
安全工程费用的投入主要包括为构建和安装安全工程、设施所耗用的材料费、人工费；购置安全监测设备、仪器等支出的费用；安全工程的设计费、评审费；安全工程、设施的维护检修费。
安全预防费用的投入主要包括安全工程和设施的运营费；建立安全保证体系、制订安全工作计划所需的费用；安全专职人员的薪酬；安全专项奖金；安全宣传资料费；安全培训教育费用；安全情报和信息的收集、整理、分析、反馈、储存等费用。
关键词ห้องสมุดไป่ตู้煤炭企业成本管理
一、煤炭企业成本分析
（一）经营性生产成本
是指煤矿采掘生产过程中实际发生的费用，包括材料费（生产过程中消耗各种材料）、动力费（采掘生产过程中消耗的电力）、人工费（生产工人工资、奖金、津贴和补贴、职工福利费等）折旧费及摊销费、其他支出等。
煤矿企业成本管控的几点思考
煤矿企业成本管控的几点思考一、按照成本管理理论，成本应该是直接与生产和经营活动相关的，而不是一些间接费用。
因此，煤矿企业应该将其成本分为直接成本和间接成本。
直接成本主要包括煤炭生产和销售的直接损耗，例如采矿费、煤炭运输费等等。
而间接成本则包括行政费用、人力资源费用等等。
二、细节决定成败。
在成本管控中，煤矿企业应该严格把控每一个环节，尽可能地降低成本。
例如，企业应该优化采矿工艺流程，降低采煤损耗率和矿工伤亡率。
此外，企业还应该加强煤炭运输管理，尽可能降低各种因素引起的煤炭损耗。
三、煤矿企业应该制定符合实际情况的运营计划。
制定运营计划的目的在于将企业资源合理地配置，提高生产效率，降低成本。
因此，企业制定运营计划时必须考虑各种因素，如市场需求、矿产资源情况、煤矿工程设计方案等等，以确保运营计划的合理性和可行性。
四、煤矿企业应该注重技术研发和设备更新，推进数字化和智能化生产。
利用数字化和智能化的技术手段，企业可以优化生产流程，提高生产效率和产品品质，降低成本。
此外，企业还应该加强对人力资源的开发和建设，不断提高员工素质和技能，提高生产效率。
五、企业应该遵守法律规定和社会责任。
成本管控并不意味着煤矿企业可以盲目追求利润最大化，而是要在实现利润最大化的同时，尽可能降低成本，并遵守法律规定和社会责任。
例如，企业在生产活动中必须注意环保问题，遵守环保法律法规，为保护生态环境做出自己应有的贡献。
综上所述，成本管控对于煤矿企业来说至关重要，煤矿企业需要通过制定合理的运营计划、优化生产流程、加强技术研发、遵守法律规定和社会责任等措施，尽可能地降低成本，提高效益。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
加强煤矿企业成本管控的思考与实践
第 四 ，实 施 集 中 采 购 ，合理控制采购成本。 -是煤炭主 业单位的物资全部集中采购管理，由集团公司供应部门组 织 供 应 ，对于违反规定私自采购的，合同管理部门不予合同 签 证 ，建议纪委通报或约谈分管领导。二是集团授权自采物 资要严格按使用计划控制采购量，避 免 形 成超储积压，坚持 物 资 询 价 比 价 采 购 程 序 ，严 禁 超 范 围 采 购 、高 价 采 购 ，各种 物资采购价格严格控制在本地区同期的市场指导价之内， 经 营 管 理 部 门 每 月 定 期 检 查 ，发 现 问 题 ，及 时 通 报 批 评 ，追 究有关人员责任。
最 后 ，企 业 实 施 成 本 管 理 ，应 树 立 结 果 考 核 导 向 ，强化 成本预算刚性约束，不 仅 要 重 视 过 程 管 理 ，更要通过对结果 的精准考核，强化员工对目标 落 实 的 重 视 度 ，实现成本管控 的闭合管理。 二 、煤炭企业实施成本管控的实践对策
(一)全面预算管理 1.生产成本预算管理 首 先 ，在 公 司 层 面 ，需 结 合 实 际 ，明确业务部门成本管 控 职 责 范 围 和 管 理 指 标 体 系 ，配 套 出 台 具 体 的 成 本 管 控 措 施 及 考 核 管 理 办 法 ，各 部 门 负 责 逐 级 向 下 落 实 目 标 任 务 和 管 控 责 任 ，将 关 键指标与业务部门捆绑挂钩考核。其 次 ，作 为 基 层 单 位 ，需 严 格 遵 照 上 级 部 门 成 本 管 控 措 施 要 求 与 指
考 核 ，模拟项目法人单位完成契约指标，返还契约金并对超 利 进 行 分 红 ，完 不 成 契 约 指 标 ，则 用 契 约 金 抵 补 。
煤矿企业成本管控的几点思考
煤矿企业成本管控的几点思考煤矿企业成本的管控对于企业的发展至关重要，合理有效的成本管控能够提高企业的经济效益，增强企业的竞争力。
以下是几点关于煤矿企业成本管控的思考。
要建立健全的成本管理体系。
煤矿企业应该建立起完整的成本管理制度，包括成本核算、成本预算、成本分析和成本控制等方面，确保企业对成本的管理和控制能够落到实处。
成本管理体系应该与企业的生产经营活动相结合，针对不同的成本要素和环节，制定相应的管理办法和措施，确保成本控制的科学性和有效性。
要重视成本分析和控制工作。
成本分析是发现成本问题和瓶颈的重要手段，只有清楚地了解企业各项成本的构成和变化规律，才能针对性地制定成本控制的策略和措施。
煤矿企业应该加强对成本的分析，找出成本高的环节和问题所在，并采取相应的控制措施，提高成本控制的精准度和实效性。
要注重成本预算和预警。
成本预算是企业成本管理的重要环节，通过对成本的合理预测和规划，能够为企业提供科学的经济指导，帮助企业实现成本控制的目标。
煤矿企业应该根据实际情况和发展需要，制定年度成本预算，并根据预算结果进行动态调整和监控，及时发现和解决成本偏差问题。
煤矿企业要建立起成本预警机制，通过设置成本预警指标和监测手段，及时预警和防范成本风险，避免成本的不可控性和扩大性。
要加强成本管理和控制的信息化建设。
随着信息技术的发展和应用，煤矿企业可以通过信息化手段对成本进行全面、准确、实时的管理和控制。
煤矿企业应该利用成本管理软件和数据库，将各类成本数据进行整合和分析，提高成本数据的可视性和可操作性。
煤矿企业要加强对成本管理和控制信息系统的建设和管理，保证系统的稳定性和安全性，提高成本管理和控制的效率和准确性。
要注重成本管理和控制的持续改进。
成本管理和控制是一个系统性和动态性的过程，需要不断地总结经验和改进方法。
煤矿企业应该建立起持续改进的理念和机制，通过对成本管理和控制的评估和分析，找出问题和不足之处，及时采取改进措施，提高成本管理和控制的水平和效果。
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煤矿经济效益的好坏取决于生产成本的管控，根据煤炭企业生产特点和作业成本分析的结果来看，在煤炭企业成本构成中安全投入一般是国家强制性的规定，基本属于不可控费用，开拓掘进的巷道的工程量和材料消耗也基本属于固定的，机械设备的折旧费用也属于固定费用，随着矿井机械化水平的不断提高，几乎每项作业的成本构成中，都涉及到薪酬和设备运行费用，因此煤炭集团煤矿成本管理的重点应当是：一加强设备的维护和配件质量管理，减少设备误时，提高作业线的劳动效率；二是建立科学的薪酬管理体系，通过薪酬激励机制，加强责任心，激发员工的潜能，提高安全管理水平和劳动工效；三是加强物资质量管理，降低生产过程中的材耗；四是加强煤质管理，创造更多的效益和价值。
一、煤矿成本管理的类型及主要措施探讨1. 安全成本管理安全是煤矿的“天字号工程”，历次安全事故案例分析的结果表明，安全事故发生的原因主要有以下几个方面：一是安全投入不足，设施不完备，造成的责任事故；二是员工的责任心不强，疏忽大意造成的安全责任事故；三是企业领导安全意识不强，冒险违章者违规指挥，造成的责任事故；四是员工素质低，违章违规作业酿成的责任事故；五是企业领导重生产轻安全，对安全隐患不排查、不处理，存在侥幸心理，而酿成的过失责任事故，不可控的自然事故极少。
基于上述原因，我认为煤矿的安全成本管理应从以下几个方面入手，实现安全成本的避免。
（1）加强职工的安全培训，提高员工的业务素质。
有关部门的研究成果表明，员工的素质每提高1%，百万吨死亡率下降0.94个百分点，也就是讲员工的培训投入对控制和避免安全事故成本来讲是一本万利的，因此从建立和完善员工的岗位责任制入手，加强各岗位的应知应会和手指口述等岗位技能的培训，以及处理应急问题的能力，通过业务考核，淘汰不合格的员工，给在岗员工以压力，督促员工自觉提高自身素质和业务水平。
（2）变安全事故成本为薪酬正激励，实现安全成本的避免。
从安全事故发生的原因可以看出，绝大多数事故是责任事故，只要企业的干部和员工提高安全意识，增强责任心，安全事故是可控可防的，也是完全可以避免的。
市场经济条件下，最有效的调节手段就是经济杠杆，对煤炭集团的煤矿来讲，由于煤矿采用委托生产运营的模式，生产运营单位工人的素质参差不齐，素质相对较低，追求经济利益最大化是其最重要的选择，因而薪酬成为调节煤矿高危岗位责任心和积极性最有效的措施。
为了提高员工的安全意识，可通过建立安全奖励基金，安全与效益工资挂钩，实行严格的安全奖惩等措施，提高安全薪酬的比重，使其占到员工效益工资的30～40%，提高员工的安全意识，特别是提高高危岗位和安全生产管理人员的责任心。
通过薪酬的正激励和制度引导，变原来的要我讲安全为我要保安全，以实现安全事故成本的避免，打造一个管理出安全，安全出效益，监督保安全的煤矿安全保证体系。
（3）建立安全隐患排查机制，从源头上杜绝安全事故。
安全事故发生的根本原因是存在安全隐患，建立安全隐患排查机制和责任追究制，从源头上消灭安全隐患，杜绝安全事故的发生。
（4）完善安全设施投入，提高安全保障能力。
提高员工的责任心和加强安全隐患的监察等途径，提高安全的保障能力和安全管理水平，避免安全事故的发生。
2．优化煤矿设计降低成本我们认为，煤矿企业降成本、挖潜力的重点在井下，矿井开采设计是影响生产成本的重要因素，因此煤炭企业的成本管理要实现经济与技术的有机结合。
充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替代投入材料，降低生产成本。
在工程布置方面，要从控制消耗、降低成本的角度，加强技术方案的经济性分析，根据矿井实际情况，对每一采区、每一采面的布置，综合考虑采、掘、运、提、排等工艺方法和流程，制定出系统合理的开拓布局方案，尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修，形成设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。
合理地安排开拓、掘进工作量，保证生产的正常接替。
合理的开拓掘进提前量，是煤炭企业采掘正常接替的关键，但是如果开拓和掘进作业工程提前量太大，不仅要提前占用大量的资金，而且还要增加大量的巷道维护费用，增加企业的成本，因此要合理的安排采掘工作量，使其既不耽误生产的接替，又不提前占用企业资源，造成浪费。
按照煤矿矿井设计规范和煤炭企业的惯例，开拓煤量是指通向采区的全部开拓巷道所圈定的可采储量，开拓煤量为矿井年产能的2～5倍；准备煤量是指在开拓煤量范围内，为采面生产服务所必需的采区运输巷道、采区回风巷道及采区上山等掘进巷道工程所圈定的煤量，一般为年产量的0.8～1倍；回采煤量是指在准备煤量范围内，为采区上山、中间巷道（工作面运输巷和工作面回风巷）和回采工作面切割眼等掘进巷道所圈定的煤量，只要安装设备后，工作面即可正式回采，一般为煤矿4～6个月的的产煤量。
3．薪酬管控薪酬在煤矿企业的成本中一般占到30%左右，是煤炭企业管理的重点。
人是生产力中最活跃的因素，而薪酬又是调动人的积极性最有效的工具，在管理中可以起到“四两拨千金的作用”，因此通过建立科学的薪酬管理体系，激发广大职工的潜能，是成本管理的核心。
薪酬管理要按照“效益优先，兼顾公平”的原则，向苦、脏、累、险岗位倾斜，以强化管理责任为中心，不同的基层作业队和不同的工种，按照其工作目标采用不同的效益工资计算考核办法，以国家政策为基础，提高效益工资的比重，工资计算办法简单化，工资分配公开化，提高工作分配的透明度。
（1）开拓和掘进队。
其主要职能为保质保量完成矿井的开拓掘进进尺，保证矿井的正常接替。
其工资主要与安全、进尺、材耗、质量挂钩。
为了提高巷道进尺质量，杜绝不合格工程，对巷道进尺实行月度考核法。
不合格巷道不予验收，不计工资，（2）采煤队。
在保证安全的前提下，多出煤，出好煤，提高资源的回采率。
其工资主要与产量、综采面质量、安全、煤质、材耗、回采率挂钩。
（3）通风维修队。
其主要职能是对巷道和通风系统进行维护修理，保证矿井通风系统和行人运输路线的畅通。
因此对其考核的主要指标应当为巷道和通风设施的完好率和材料消耗。
其人员和材耗定额应当与巷道和通风线路的长度联系起来。
对其应当加强日常考核。
（4）运输队。
其主要职能是将采煤队、掘进队等井下作业单位需要的原材料运送到作业场地，同时将采煤队生产的原煤和开掘队开采的煤矸石和原煤运送到平地，实际上是一个井下后勤服务机构。
为了体现运输队为采掘一线的服务职能，提高运输队的服务意识，建立内部契约制度，由于运输设施影响采掘面工作的，运输队要弥补影响采掘队的工资。
（5）机电队。
是为生产一线服务的机电专业队，即主要职能是保证机电设备的正常运转。
对其考核除其直接管理的大型综合设备外，还担负着个生产作业单位使用的机电设备的大型维护和修理工作。
其工资分为井上部分和井下两部分，对其可采用市场化管理，实行内部独立核算有偿服务。
机电部设备管理人员实行岗位工资制，将设备三率作为其主要考核指标4. 物资质量管理设备和物资采购的管理包括物资的计划管理、质量管理、价格管理、仓储管理和领用管理四个方面，利用企业内部的信息化管理平台，实现仓储物资的台帐与财务部门的材料帐信息共享，随时核对，保证帐卡物三对照。
根据物流的走向形成：计划-采购-验收-仓储-领用-反馈-考核，这样一个闭环的内部控制制度。
其中质量管理是煤炭企业生产和成本管理的重要内容，材料消耗决定于材料的质量，设备质量决定设备的运行效率，提高设备运行效率减少误工误产时提高工效的关键。
基层队、岗位作为设备和材料的使用者或消耗者，又是质量的受害或受益者，以此作为质量监督的节点形成质量闭环控制系统和计划控制之系统。
（1）物资采购计划管理。
由煤矿机电部根据生产物资需用情况编报物资采购计划，要建立明确的奖惩机制，以避免生产部门盲目编制物资需求计划，造成物资超储积压。
（2）质量监督。
建立从验收到领用全过程的质量监督体系。
通过制度建设，明确采购、验收、仓储和使用各环节工作人员的权利和责任。
对耗用物资的一线区队实行工资与材耗挂钩的办法，用经济手段加强物资采购价格和质量的管控，建立闭环的物资采购质量和价格管控体系。
（3）物资采购价格管理。
采购成本包括：采购价、运费、采购费用、质量等。
在实行招标采购的基础上，对物资供应模拟市场运行，物资质量采用质量管理的追究制以外，物资管理人员的工资实行与采购价格挂钩的办法。
为了弥补招标采购制度的不足，建立采购成本考核制度作为对招标采购制度的补充。
对物资实行计划价管理，以上年度的物资实际采购成本为基础，加当年国家公布的物价上涨指数作为当年的物资计划价，以材料成本差异（实际采购价与计划价的差额）作为对物资采购人员的业绩考核指标，与采购人员的薪酬挂钩。
每年终结材料综合成本低于计划价的，企业可从材料成本差异中提取一定比例作为采购人员的奖励；材料综合成本高于计划值，按差异额的一定比例由物资管理人员承担。
加强物资管理人员的责任意识，变“花别人的钱办别人的事”为“花自己的钱办自己的事”高效体制。
（4）材耗的控制。
由生产一线单位记录员负责逐班在内部管理信息网上，公布人员出勤、物资领用、进尺验收等相关基础资料，材料剩余的本班跟队领导签字结转下一班考核，记录员凭交接记录核定当班成本和工效。
材料价格按照计划价考核，月底分班累计考核，计算兑现工资奖金。
简化工资计算办法，提高工资的透明度，利用薪酬分配机制的引导作用，调动员工的积极性和工作效率。
5. 煤质和产量管理由集团检验中心和技术部门对煤质和产量进行考核，每班由生产技术部门和检验部门随机抽查。
形成“采面生产--煤场仓储--销售--用户”这样一条煤质、原煤产量管理链条和反向的责任追究链条。