绩效考核小心过度就变成负面效果
不要让过度考核毁了企业
不要让过度考核毁了企业当前，企业普遍遭遇了增长乏⼒的问题，虽然造成增长停滞的因素很多，但绩效考核过度绝对是重要因素。
过度的绩效考核，让企业始终停留在眼前的效益上，⽽忽视更为长远，但更为重要的战略规划、企业⽂化、组织发展、产品设计、技术研发等⽅⾯⼯作。
严重阻碍了核⼼竞争⼒的打造和组织能⼒的塑造，即使企业开展了上述⼯作，但因为出发点和做法的偏差，没有起到增强企业竞争优势，塑造组织能⼒的效果，甚⾄对企业的可持续发展造成了更⼤的伤害，可以说曾经居功⾄伟的绩效考核正在毁掉企业。
近年来，随着中国经济增速逐渐下降，开始了从数量型经济发展模式向质量型经济发展模式的转变。
同时，中国经济的开放程度进⼀步加⼤，知识产权保护越来越完善，企业⾯临的国内外竞争和挑战越来越⼤。
同时，VUCA时代的商业环境，复杂、易变，充满不确定性，以往靠政策和寻租经营的企业将不得不强化内部管理，打造核⼼竞争⼒。
然⽽，中国企业数量虽然众多，但管理⽔平严重偏低，只有少部分企业的管理能做到规范，有序，⾼效益，⾼效能。
同时，这些企业也⾮常重视⽂化和⼈才发展。
其中的典型代表就是华为、美的、阿⾥、腾讯等企业。
以⽅太为代表的家族企业同样表现不俗。
还有⼀部分企业通过流程和制度建设完善企业管理，但这部分企业往往缺乏⼈⽂关怀，制度过于刚性。
⼤部分企业，尤其是中⼩型企业仍处于作坊式的经验管理阶段，这些企业⼀切以效益为导向，管理⼿段简单粗暴。
后两种企业尤其是最后⼀种企业普遍存在着绩效考核过度的问题。
作为从事了近20年⼈⼒资源管理实践和管理咨询的咨询顾问，深知这些企业是如何看待和应⽤绩效考核的。
⼀、达成业绩的⼯具中国的民营企业普遍不重视管理，他们甚⾄将绩效考核视为唯⼀的管理⼯具，认为之所以业绩不佳就是绩效考核⼯作不到位。
持这种观点的企业对绩效考核的应⽤⾃然也就停留在术与器的层⾯。
由于认识有偏差，虽然早期在市场竞争不充分的时候，效果不错，但随着市场竞争的加剧，各项管理配套不到位的弊端就逐渐显现出来了。
避免绩效考核负作用的条解决方案
避免绩效考核负作用的条解决方案绩效考核是管理者在公司管理过程中进行的一项非常重要的任务。
它可以帮助管理者更好地管理和控制员工的表现，保证工作的顺利进行。
但是，绩效考核也可能带来一些负面影响，特别是当试图用它来提高员工的竞争意识和动机时。
如果绩效考核不合理或不公正，会对员工心理造成很大负担，影响其工作效率和整个企业的运作。
因此，需要采取一系列有效的措施，避免绩效考核带来的负面影响。
1. 建立公正合理的考核制度建立公平、公正、合理的考核制度是避免绩效考核负面影响的基础。
在考核制度中，需要设计合适的考核指标、考核标准和考核方法，以确保员工表现的客观评估和公正评价。
管理者需要秉持公平的原则，贯彻公正的态度，尽最大努力保证考核过程的科学性和公正性。
2. 合理分配工作任务在安排员工工作任务时，应尽可能调配合理，不让某一个或某几个员工承担过多的工作。
这样可以避免员工由于工作量过大而感到被压迫、无从下手。
此外，管理者还需根据员工的综合素质、能力和经验合理分配工作任务，以使员工感到对自己来说具有挑战性和意义。
3. 提供充分的培训和支持在员工进行绩效考核时，管理者需要为员工提供必要的培训和支持，以使员工掌握相关知识和技能，并提高工作水平和能力。
培训和支持包括提供学习资料、举办培训课程、分配导师/教练等等。
通过培训和支持，员工将更有信心和能力胜任工作任务，避免因技能不足产生的错误和不必要的压力。
4. 环境氛围的改善管理者应该注意企业内部环境的氛围，以营造一个积极健康的工作环境。
这种环境氛围之所以重要，恰恰是因为它能够明显影响到员工的工作效率和工作情绪。
要想保证一个良好的工作氛围，需要从多个方面来考虑，比如在公司员工生活中优中选优、通过奖励等方式表彰员工的成绩，加强沟通，增强团队意识等等。
5. 建立有效的激励机制员工在工作中遇到的一些问题或者是进行绩效考核时表现不佳的主要原因之一是缺乏足够多的激励和奖励。
有效的激励机制能够大大提高员工的积极性和工作效率。
绩效考评为什么失败了？
绩效考评为什么失败了？绩效考评是企业管理中非常重要的一环，它不仅可以激励员工，提高工作效率，还能帮助企业制定合理的奖惩制度。
然而，在实际操作中，我们常常会发现绩效考评存在一些固有的问题，导致考评结果不准确、不公正，甚至抵消了本该发挥的积极作用。
本文将从不同的角度分析绩效考评失败的原因，并提出相应的解决办法。
首先，绩效考评失败的一个主要原因是指标设定不合理。
在许多企业中，绩效考评指标过于简单、片面，难以全面反映员工的工作表现。
比如，只关注员工的产出量而忽视了质量，或者只注重员工的个人业绩而不考虑团队合作等因素。
这导致了绩效考评结果的偏差，无法准确评估员工的工作水平和贡献度。
因此，为了提高绩效考评的准确性，企业应该在设定指标时，综合考虑员工的数量、质量、效益以及团队合作等方面的因素，确保指标的全面性和科学性。
其次，绩效考评失败的原因之一是评价方式不合理。
传统上，绩效考评主要依靠上级主观评价的方式，缺乏客观的数据支持。
这使得评价结果容易受到主观偏见的影响，以及个别员工之间的好恶因素。
而现代企业已经有了许多先进的评价方式，比如360度评价、自评、同事评价等。
这些方式可以从不同的角度评估员工的绩效，减少个人偏见，并提高评价的客观性和公正性。
因此，企业在进行绩效考评时，应该采用多种评价方式，充分利用现代科技手段，打造公正客观的评价体系。
第三，绩效考评失败的原因还在于缺乏及时反馈和改进机制。
绩效考评不应仅仅局限于一年一次的工作总结，而应该是一个持续的过程，通过及时的反馈和改进来激励员工的工作表现。
当员工在一年中遇到问题或者取得成绩时，应该及时向他们反馈，给予肯定和正面激励。
同时，企业应该根据绩效考评的结果，制定相应的改进计划和培训计划，提供必要的支持和指导，帮助员工实现个人和团队的成长。
只有形成了良性的循环机制，才能不断提高绩效考评的有效性和科学性。
最后，绩效考评失败的原因还在于未能与员工职业生涯规划相结合。
避免绩效考核负作用的条解决方案
避免绩效考核负作用的解决方案引言绩效考核在组织管理中起着重要的作用，它能够帮助企业提高绩效、激励员工以及促进个人和组织的发展。
然而，绩效考核过程中可能出现的负面影响也不容忽视。
过于强调绩效考核，可能导致员工过度竞争、缺乏合作精神，甚至产生焦虑和压力等问题。
为了避免绩效考核的负面影响，本文将探讨一些解决方案。
1. 设定明确的目标和期望一个有效的绩效考核系统应该能够帮助员工明确自己的工作目标和期望，从而能够更好地衡量和评估他们的绩效。
在设定目标和期望时，应该充分考虑员工的实际情况和能力，并与员工进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。
2. 建立全面的评估指标体系绩效考核不应该仅仅依赖于数量化的指标，这样很容易导致员工盲目追求数字上的成绩，而忽视了其他重要的方面。
因此，建立一个全面的评估指标体系是十分重要的。
这个体系应该包括定性和定量的指标，以及对员工的工作质量、创新能力、沟通能力等综合能力的评估。
3. 提供及时的反馈和辅导绩效考核不应该只是一次性的评估，而应该是一个持续的过程。
为了避免员工对绩效考核过于焦虑和压力，组织应该提供及时的反馈和辅导。
领导在与员工进行绩效评估时应该注重沟通和指导，帮助员工了解自己的优势和不足，并提供改进的建议和机会。
4. 鼓励员工分享和合作绩效考核过程中，应该鼓励员工之间的分享和合作。
通过促进团队合作和知识共享，可以帮助员工互相学习和成长，从而提高整个团队的绩效。
此外，组织还可以设立奖励机制，鼓励员工之间的合作和支持。
5. 培养积极的工作环境为了避免绩效考核对员工产生负面影响，组织需要营造积极的工作环境。
这包括提供良好的工作条件、培养积极的工作氛围、鼓励员工参与决策等。
只有在积极的工作环境中，员工才能够更好地发挥他们的潜力，并为组织创造价值。
6. 定期评估和调整绩效考核制度绩效考核制度应该是一个不断完善和发展的过程。
组织应该定期评估绩效考核制度的有效性，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
绩效考核对企业的危害
绩效考核对企业的危害绩效考核给企业起着一些作用的时候，同时也会给企业带来负面的影响，所以有一些你就要注意了，下面来看看绩效考核对企业的危害。
一、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差。
在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。
获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。
一旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。
二、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气。
有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出弊夫，即作弊者。
为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。
考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。
比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。
获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。
绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。
三、绩效考核引发公司内部竞争。
绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。
在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。
当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。
考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸引更多的眼球和品头论足。
绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。
我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的关注度明显就高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。
四、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户。
绩效量化考核过细的弊端
绩效量化考核过细的弊端绩效量化考核已成为当今企业管理中的常见方式之一，它可以测评员工的表现，进而对其进行奖惩。
但是在实际应用中，绩效量化考核过细会带来很多弊端，本文将以此为主题探讨。
一、浪费时间与资源人力资源部门负责进行测评，而绩效量化考核通常涉及到大量的数据收集、整理和分析。
这些工作需要耗费大量的时间和资源，以及人力物力成本，偏离了企业的经营目标。
当员工在这方面得到的回报无法直接带来收益时，这些成本就变得不可避免。
二、强调的是表现而非价值绩效量化考核过细还会导致员工在注重表现方面失去自我价值感。
公司的行为反映了他们强调的是“你完成了多少任务”而非“你完成了什么任务”。
“任务完成，绩效考核合格”简化了员工的工作方式。
工作过程中，员工在各方面的表现都被记录，而这种以表现为基础的绩效考核却未充分考虑价值是否有助于实现企业的目标。
三、容易导致员工不公正行为如果狭隘地仅将绩效考核建立在某些具体任务的完成上，员工可能会通过缩短工作时间、“花招”提高完成度等手段更轻松地完成任务来提高自己的表现评级。
这会导致参加测评的员工之间竞争加剧，互不信任，通常是互相勾结。
而虽然完成了任务，但质量却不高，短时间内可能没有任何负面影响，但给公司和员工利益带来长达数年甚至数十年的负面影响。
四、创造了严重的压力过于强调绩效考核，就会使员工产生过度紧张和沮丧的情绪。
他们可能会感到自我价值感较低，降低对工作的积极性。
除了降低员工的积极性外，这种压力还可能引发心理健康问题，如抑郁、焦虑等问题，对员工个人的发展和公司的长期发展不利。
五、侧重短期效果而非长期持续价值考核过于关注短期绩效表现，可能会忽视长期持续价值的贡献。
员工虽然努力实现任务目标，却无法考虑更宏观的角度更长远的贡献，即员工的长期价值，并提高员工的工作表现，实现企业长期发展目标。
综上所述，绩效量化考核过细为企业管理带来许多负面影响。
不必因为量化考核带来的便利而忽略其潜在的负面影响，企业应尽量避免将绩效考核作为最终的评价标准，而将其视为员工绩效评价的组成部分之一，并根据长期价值进行综合判断。
绩效考核的负面影响
绩效考核的负面作用常见的考核方法有360°考核、目标管理考核、关键绩效指标和平衡记分卡等四种。
目前在中国的许多企业中绩效考核的方法通常是“四个一评”即员工自我评价、员工相互评价、上级评价和下级评价。
如果公司有科学合理的绩效考核指标、严谨的绩效考核实施流程和开放坦诚的企业文化，绩效考核可以使员工获得公平感，提高工作效率，有助于员工队伍的团结、公司的稳定发展。
根据本人多年的工作经验，如果公司进行绩效考核时不注重本身的实际和方法的运用，绩效考核往往会产生负面影响。
笔者将从公司员工角度、公司整体角度和考核本身角度进行阐述。
一、公司员工角度1、引发员工的内部冲突绩效考核的目的是使员工发现自身和工作的差距，提高员工的工作效率，同时也是员工晋升、加薪、调休和获得相关荣誉的基础，如果操作不好就会把员工的注意力转移到考核成绩上，而离我们关注工作本身的初衷南辕北辙。
例如在公司的考核中，员工为了获得好成绩可能会明争暗斗，造成员工直接的冲突。
长此以往，会消弱员工之间的团结合作关系。
2、降低员工的忠诚水平绩效考核的核心是公平和效率，在实施绩效考核的过程中要努力使员工获得公平感，但在实际的操作中存在的感情效应误区会影响绩效考核的公平性和客观性。
人是有感情的，在考核时不可避免的会带入其中，如果考核人有意识的根据与被考核人的感情好坏来打分，就会对一些员工不公。
员工感到不公就会降低自己对公司的忠诚度，甚至会引发员工的离职。
3、影响员工的工作态度绩效考核中存在“近因误差”，即人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
所以在考核中往往会出现这样的情况，考核人往往只注重员工近期的表现和成绩，已近期的表现来代替被考核人在整个评估期的表现。
这样会导致员工在考核之前的一段时间马马虎虎工作，在临近考核时才努力工作。
二、公司整体角度1、影响公司的工作质量绩效考核的核心任务是提高公司整体的工作效率和工作质量，完成公司既定的目标。
避免绩效考核负作用的十一条解决方案
避免绩效考核负作用的十一条解决方案解决方案一：绩效管理，别让考核绊住了脚绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。
谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；三、联系二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
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绩效考核小心过度就变成负面效果
某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。
按照流行的管理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。
为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：
没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.
更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。
在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。
实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。
在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。
组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。
为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。
据说某咨询公司在推销强制分布的同时也“身体力行”，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。
很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被“强制分布是否科学”的问题所困惑。
事实上在韦尔奇执掌GE期间，强制分布与数一数二一样，是GE鲜明的价值观。
韦尔奇以“数一数二”为原则，通过对“软（人）硬（业务）件”的有效管理，实现了业绩的大幅提升。
在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。
价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。
“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。
”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B
的结果。
媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。
人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。
与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩
本身，而是与公司玩起了博弈；往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。
这些问题并非只在中国企业中存在。
索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。
他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。
人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
在诸如“将量化进行到底”等似是而非的口号已深入人心、HR们满眼尽是KPI的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。
超越自利性事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。
质量管理的先驱爱德华。
戴明从一开始就彻底反对绩效考核。
他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。
”
戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为“员工是为金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。
其合作者之一彼得。
斯科尔特斯（Peter Scholtes）不无嘲讽地说，那些鼓吹“胡萝卜加大棒”观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。
戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
”
在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效；由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。
戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。
在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。
他认为经理人员的其他能力“将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力----假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。
这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。
”
组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。
走出考核的死胡同实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。
在以员工在公司迅速扩张中“仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。
阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。
每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。
高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的
“离心离德”的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工“斗智斗勇”，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。