浅谈组织结构优化设计说明
组织架构：组织架构的设计和优化
组织架构：组织架构的设计和优化组织架构的设计和优化组织架构是一个组织体系的核心，决定了组织的运转效率、责任分配、管理层级等重要因素。
因此，一个合理的、适应企业需要的组织架构，对于企业的发展和效率至关重要。
一、组织架构设计的原则（一）顾及业务需求组织架构设计的首要原则是要从业务需求出发。
不同的企业业务需求不一样，因此架构设计也应该因情况而异。
在确定架构设计时，关键是要重视实际的业务需要。
要细致分析各个职能部门的工作职责、工作流程以及员工数量等数据，便于确定最适合企业发展的组织形式。
（二）合理的权限划分一个好的组织结构应该具有清晰的权限划分，从而让严格的管控和有效的职责分工保证业务顺畅运作。
在组织架构设计中，需要重点规划管理层级，明确权责范围，避免职能不清、权限不清的情况产生。
（三）营造良好的企业文化企业文化对组织架构的搭建和运作至关重要。
在设计架构时，应该把文化因素融入其中，营造良好的企业文化氛围，从而提升员工的凝聚力和工作积极性。
（四）注重协调性一个高效的组织架构设计应该能够顺畅协调各部门的工作，达到高效协作的目的。
因此，在设计时需要考虑部门间的联系与协调，建立一套高效的沟通机制，保障企业的快速发展。
二、如何实现组织架构的优化（一）合并和调整部门根据企业的业务及市场变化情况，经常调整和优化组织架构。
可以先评估员工、部门的工作状况，针对不合理的安排进行合并或调整，从而优化部门结构。
（二）明确职能和权责范围为了达到更好的工作协调与配合，在制定新的组织架构时，应当充分考虑各职能部门的权责范围，明确各部门之间的职责界线，减少人力资源的浪费，达到组织架构的优化。
（三）建立高效沟通机制要实现企业组织架构优化，需要完善的沟通机制。
建立高效的沟通机制可以有效地整合和协调公司各部门之间的工作，使各项业务在高效率下成功派驻。
（四）优化管理流程对企业的管理流程进行优化和改革，可以让企业的工作更加高效、快捷。
若管理流程不合理，容易造成逐级审批、流程繁琐、工作效率低下等问题。
某公司优化组织结构建议方案说明
某公司优化组织结构建议方案说明优化组织结构是为了提高公司的运营效率和灵活性，使其适应市场的快速变化和竞争的压力。
本文将提出一些优化组织结构的建议方案，并解释其原因和实施方法。
首先，我们建议将公司的组织结构由传统的功能型转变为跨职能型。
传统的功能型结构将员工按照其专业领域划分成各种部门，每个部门只负责自己的任务，这使得信息和决策流通缓慢，难以快速响应市场的变化。
而跨职能型结构将员工按照项目组织起来，横向协作更加密切，使得决策和信息流程更加高效。
通过引入跨职能团队，公司可以更好地调动员工的积极性和创造力，促进创新和快速决策。
其次，我们建议公司实施扁平化管理。
传统的层级式管理结构使得决策和信息传递需要经过多个层次的批准，使得反应速度缓慢，无法及时适应市场需求。
通过扁平化管理，可以减少层级，提高决策效率和迅速响应市场变化的能力。
特别是对于那些需要快速决策和执行的项目，扁平化管理可以更好地发挥团队的灵活性和创新能力。
第三，在优化组织结构的过程中，我们建议公司注重人员培训和发展。
随着组织结构的调整，员工的角色和职责可能会发生变化。
因此，公司需要为员工提供培训和发展机会，以适应新的组织结构。
培训可以包括技能培训、领导力开发和团队合作等方面，以提高员工的综合能力和适应新的工作环境。
最后，为了确保优化组织结构的成功实施，我们建议公司建立一个良好的沟通和反馈机制。
沟通是组织顺利运作的关键因素，尤其是在组织结构发生变化时。
公司应建立一个透明和开放的沟通渠道，使员工能够自由表达意见和提供反馈。
同时，公司应建立一个有效的反馈机制，及时获取员工对组织结构优化的反馈和建议，以便进行及时调整和改进。
为了实施这些优化组织结构的方案，公司需要制定详细的实施计划，并与各部门和团队进行沟通和协调。
同时，公司还需要制定明确的目标和衡量方法，以评估优化组织结构的效果和影响。
在整个过程中，公司应确保员工的参与和支持，通过培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
某股份公司组织结构优化设计
某股份公司组织结构优化设计某股份公司组织结构优化设计一、引言随着经济的发展和市场的竞争越发激烈，公司在组织结构上的灵活性和高效性变得尤为重要。
优化公司的组织结构可以提高公司的竞争力和运营效益，使公司更加适应市场的变化和需求的变化。
本文旨在针对某股份公司的组织结构进行优化设计，以提高其竞争力和运营效率。
二、目前组织结构存在的问题某股份公司目前的组织结构存在以下问题：1. 部门职能划分不清：各个部门的职责和权限没有明确的划分，导致工作重复和信息不畅通。
2. 决策层次多，流程复杂：公司层级过多，决策流程长，导致决策效率低下。
3. 领导层次多，管理层次复杂：公司的管理层次众多，职责不明确，管理效率低下。
4. 信息传递困难：由于信息流通机制不完善，公司内部的信息传递速度慢，影响了公司决策和运营效率。
三、优化设计方案基于对公司目前组织结构存在问题的分析，我提出以下优化设计方案：1. 部门职能优化：将公司各个部门的职责和权限进行明确划分，避免工作重复和信息不畅通。
同时，可以设立跨部门的沟通机制，加强各个部门之间的合作和协作。
2. 层级精简：减少公司的层级，将决策权下放到更低的层次，提高决策效率。
同时，建立快速决策机制，加快决策流程。
3. 管理层次简化：减少公司的管理层次，明确各个管理层次的职责和权限。
通过拆分大部门为小团队，可以增加管理的灵活性。
4. 信息传递优化：建立信息流通机制，使公司内部的信息传递更加迅速和顺畅。
可以使用现代化的信息技术手段，例如企业内部社交平台、移动办公等，加快信息的传递速度。
四、优化设计的可行性分析优化设计方案的可行性主要体现在以下几个方面：1. 部门职能划分的优化设计可以避免工作重复和信息不畅通，提高工作的效率和质量。
此外，通过建立跨部门的沟通机制，可以加强部门之间的合作，提高整体的绩效。
2. 层级和管理层次的优化设计可以减少公司的决策流程和层级，提高决策效率和执行效率。
同时，降低管理层次可以减少公司的管理成本。
组织结构优化设计
组织结构优化设计组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位之间的关系、职责和权力分配。
组织结构的优化设计是为了提高组织的运转效率、适应市场变化和实现战略目标。
在进行组织结构优化设计之前，首先需要对组织的目标、战略和价值观进行明确和整理。
只有明确了组织的目标和战略，才能够合理地设计组织结构，以支持战略的实施和目标的达成。
其次，优化设计组织结构需要考虑以下几个方面：1.分工与协作：组织中的各个部门和岗位需要明确分工和职责，并且能够协同合作。
分工过细会导致部门之间的沟通和协作难度增加，而分工不清则会造成职责不清、责任不明确的问题。
因此，优化设计组织结构时应当根据每个部门和岗位的职能和工作内容，明确分工和职责，同时也要考虑协同合作的机制和工具。
2.权力与责任：优化设计组织结构需要合理分配权力和责任，确保组织内部权力的平衡和责任的压实。
权力集中会导致决策缓慢、创新不足，责任不明确则会造成工作推诿和责任逃避。
因此，在分配权力和责任时，应当考虑各个层级的决策权限、授权机制和绩效评估等因素，确保权力与责任相匹配。
3.沟通与协调：组织结构的优化设计需要考虑沟通和协调的机制，以确保信息流通畅、部门之间的协作高效。
沟通不畅会导致信息不对称、决策错误，协调不当则会造成资源浪费和重复劳动。
因此，在优化设计组织结构时，应当考虑建立有效的沟通渠道和协调机制，比如定期的会议、透明的信息系统等。
4.管理与监督：组织结构的优化设计需要考虑管理和监督的机制，以确保组织内部的规范运作和员工的绩效表现。
管理不力会导致决策失误和工作混乱，监督不足则会造成员工行为的不端和低效。
因此，在优化设计组织结构时，应当考虑建立科学的管理体系和有效的绩效评估机制，同时加强对员工的监督和指导。
除了以上方面，组织结构的优化设计还需要考虑适应市场变化和未来发展的能力。
市场环境的不断变化和发展战略的调整，会对组织结构产生影响。
因此，优化设计组织结构时应当具备灵活性和可调整性，能够适应市场的变化和未来发展的需求。
企业组织结构的设计与优化
企业组织结构的设计与优化引言：企业组织结构是组织内部各个部门和人员之间的关系和职能划分的一种管理方式，它直接关系到企业的运转效率和竞争力。
设计和优化企业组织结构是一项重要的管理任务，本文将探讨企业组织结构的设计原则、常见问题及优化策略。
一、设计原则1.适应业务需求企业组织结构的设计应紧密围绕企业的业务目标和战略方向展开，确保组织结构能够支持业务需求的高效实施。
不同行业、不同规模的企业对组织结构的要求有所不同，因此设计时要考虑到企业独特的特点和竞争环境。
2.合理划分职能职能划分是组织结构的核心，合理的职能划分可以提高工作效率和协作效果。
划分职能时要避免过度细分或重叠，既要确保各部门之间的职责清晰，又要保持相互协调和合作。
3.平衡权责关系权责平衡是良好组织结构的关键要素之一。
不同部门之间权责关系的合理平衡可以提高决策的速度和质量，避免权力过分集中或分散，确保各级管理者拥有适当的权力和责任。
二、常见问题及优化策略1. 信息滞后当企业组织结构不合理时，信息传递可能会出现滞后的情况。
部门之间的信息沟通不畅导致决策延迟，进而影响企业的响应速度和市场竞争力。
解决这一问题的策略是建立有效的信息流通机制，加强部门之间的沟通协作。
2. 层级过多组织结构中层级过多会导致决策难以迅速实施，阻碍信息的传递和沟通。
此时，可以考虑进行横向整合，减少中层管理层级，加强部门间的联系与协作，提高决策效率和执行力。
3. 部门职能重叠当各部门之间的职能划分不明确时，可能出现重复劳动和资源浪费的情况。
为解决这一问题，可以通过重新评估各部门的职责，优化重复的职能，同时加强跨部门协作和信息共享。
4. 组织刚性过大企业在快速变化的市场环境中需要灵活的组织结构，过度刚性的组织结构会限制企业的创新和应变能力。
优化策略包括建立灵活的组织结构，允许跨部门的流动性和横向组织的出现，从而促进新想法的发展和创新的实施。
三、组织结构优化实例以某IT企业为例，该企业目前存在组织结构过于刚性的问题。
浅谈施工组织设计的优化
浅谈施工组织设计的优化【摘要】施工组织设计在建筑工程中扮演着至关重要的角色，其优化能够有效提高工程的效率和质量。
本文从定义与概念、影响因素、优化方法、案例分析和实践应用等角度深入探讨施工组织设计的优化。
通过案例分析，展示了优化施工组织设计在实际工程中带来的显著效益。
在总结了优化施工组织设计的重要性，并展望了未来研究方向。
施工组织设计的优化不仅可以提高工程效率和质量，还能够为工程管理提供更多的启示和借鉴。
本文旨在为相关领域的研究和实践提供有益参考，促进施工组织设计的进一步优化和发展。
【关键词】施工组织设计，优化，定义与概念，影响因素，方法，案例分析，实践应用，重要性，未来研究方向，启示1. 引言1.1 研究背景施工组织设计是建筑工程领域中的重要环节，对于项目的成功实施起着至关重要的作用。
随着建筑工程项目越来越复杂，施工组织设计也面临着越来越多的挑战和问题。
对施工组织设计进行优化成为当前建筑工程领域的热点问题之一。
在过去的研究中，人们主要关注施工组织设计的效率和经济性，但随着社会的发展和技术的进步，人们开始更加关注施工组织设计的可持续性和绿色性。
在这一背景下，对施工组织设计进行优化已经成为建筑工程领域的重要研究课题。
通过优化施工组织设计，可以提高工程项目的效率和质量，减少资源浪费，同时也可以减少对环境的影响，实现可持续发展。
研究施工组织设计的优化具有重要的理论意义和实践价值。
通过对施工组织设计进行深入研究和探讨，可以为建筑工程领域的发展提供理论支撑和实践指导，推动建筑工程行业向着更加健康、可持续的方向发展。
1.2 研究意义施工组织设计是建筑施工项目管理中的重要环节，其合理性和效率直接影响到工程项目的进展和质量。
优化施工组织设计可以提高施工效率、降低成本、减少工程风险，对于保障工程的顺利进行具有重要意义。
随着建筑行业的不断发展和竞争的日益激烈，施工组织设计的优化也成为提升企业竞争力的一项重要策略。
优化施工组织设计对于提高建筑行业的整体管理水平、促进企业的可持续发展具有重要意义。
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)公司组织架构优化方案5篇第一篇:公司组织架构优化方案组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。
2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。
※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）3、组织管控模式：（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。
如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。
原组织架构：附表1组织架构调整方案：附第二篇:公司组织架构优化方案某某某物流有限公司组织架构设置方案一、指导思想为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。
二、管理职能公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。
组织结构设计与优化
组织结构设计与优化一、引言组织结构是指组织内部各个部门、职能和人员之间的关系和分工。
它是一个组织的骨架，决定了组织的决策能力、执行能力和竞争力。
合理的组织结构能够提高组织的效率和灵活性，但不合理的组织结构则可能导致信息不畅通、责任不明确等问题。
因此，组织结构的设计与优化对于组织的长期发展至关重要。
二、组织结构的设计1. 目标导向：组织结构的设计应以组织的发展目标和战略为导向。
通过明确组织的使命、愿景和核心价值观，可以为组织的发展提供方向和动力。
2. 分工与协作：在组织结构设计中，需要明确各个部门和岗位的职责和权力。
合理的分工能够提高工作效率，而协作能够促进信息的共享和沟通。
3. 扁平化管理：过于复杂的层级结构会导致信息传递的延迟和责任的模糊。
因此，组织结构设计应尽量保持扁平化，避免层级过多。
4. 灵活性与适应性：组织结构应具备一定的灵活性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部需求的变化。
这需要组织能够及时调整结构和流程，以适应不断变化的市场。
三、组织结构的优化1. 流程优化：组织流程是组织结构的基础，在流程不畅、冗杂的情况下，即使设计再合理的组织架构也难以发挥其效能。
因此，组织结构的优化首先要解决流程问题，提高工作效率。
2. 信息共享与沟通：信息的共享和沟通是组织结构优化的核心。
组织成员之间的信息传递应快速、准确，可以通过信息化系统来实现信息共享。
3. 员工培训与发展：组织结构优化还需关注员工的培训和发展。
通过提供培训机会和晋升通道，可以激发员工的积极性和创造力。
4. 绩效评估与激励机制：定期对组织成员进行绩效评估，并建立相应的激励机制，可以提高员工的工作动力和创造力，促进组织的发展。
四、案例分析：谷歌的组织结构谷歌是一个以技术为核心的跨国科技公司，以其灵活的组织结构而闻名。
谷歌的组织结构采用了一种被称为“谷歌模式”的扁平化结构。
它由多个小型的团队组成，每个团队都具有高度的自主性和创新性。
这种扁平化的结构优势显著。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈组织结构优化设计
伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不
穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。
组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优
化。
但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；
设计了看似完美的组织结构，却难以实施。
本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构
有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺
点的列举、适用范围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势
的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产
业中应用进行案例分析。
1组织结构的定义
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相
互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一
种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
2组织结构的几种基本类型及其特征
2.1直线制组织结构
直线制组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职
权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特
点是：
(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的
部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2.1.1直线型组织结构特征
直线型组织结构图
在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
2.1.2直线型组织结构的优缺点
这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
2.1.3直线型组织结构的适用性
这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
2.2直线智能制组织结构
直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。
这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管
统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Structure）。
这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。
2.2.1直线职能型组织结构的主要特征
直线智能型组织结构图
在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员
共同工作。
直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组
织目标的实现提供服务。
2.2.2直线职能型组织结构的优缺点
直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。
它既保持了直线型结构集中统一
指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管
理工作的效率。
直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：
（1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
” （2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；
（3）直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门 之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确 定责任的归属；
（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
2.3 矩阵制组织结构
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵 式组织。
在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一 个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原 部门工作。
如图所示。
矩阵制组织结构图
2.3.1 矩阵制组织结构的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形 式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。
这种组织结构形式 是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责 人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织 结构非常适用于横向协作和攻关项目。
2.3.2 矩阵制组织结构的优缺点
矩阵结构的优点：
（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成
的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理
水平。
矩阵结构的缺点：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手
段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，
当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
由于项目
一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负
责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。
2.3.3矩阵结构的适用范围
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的
重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤
其是应用性研究单位等。
2.4事业部制组织结构
事业部制组织结构图
事业部制组织结构亦称 M 型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品
类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
2.4.1事业部制组织结构的特点
（1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；
（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；
（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
2.4.2事业部组织结构的优缺点
事业部制组织结构的优点
企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。