公司战略与营销战略合作建立客户关系(ppt 42页)
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2024年度全新市场营销策划ppt课件
确立线上线下融合发展战略
结合品牌特点，明确线上线下渠道在市场营 销中的定位与角色。
优化线上线下购物体验
完善线上商城功能，提升线下门店服务质量 ，实现无缝对接。
2024/2/2
统一品牌形象与宣传口径
确保线上线下传播信息的一致性，提升品牌 认知度。
强化物流配送与售后服务
整合线上线下资源，提供便捷、高效的物流 配送及售后服务。
随着互联网的普及和技术的不断 发展，数字化营销将成为未来市
场营销的主流趋势。
2024/2/2
个性化营销趋势
消费者需求日益多样化，个性化营 销将成为企业满足消费者需求的重 要手段。
社交媒体营销趋势
社交媒体在消费者日常生活中的影 响力逐渐增强，社交媒体营销将成 为企业与消费者互动的重要平台。
5
消费者行为变化及影响
渠道绩效评估指标体系构建
设计科学的绩效评估指标
包括销售额、市场占有率、客户满意度等关键指标。
确定绩效评估周期与流程
制定年度、季度等评估周期，明确数据收集、分析、反馈等流程。
2024/2/2
对渠道成员进行绩效评估与激励
根据评估结果对优秀渠道成员给予奖励和支持，对表现不佳的成员进 行辅导和改进。
及时调整渠道策略与优化资源配置
7
02
目标市场定位与细分策略
2024/2/2
8
目标市场选择原则及方法
原则
选择具有潜力、符合公司战略、可衡 量与可进入的市场。
方法
采用市场调研、数据分析、SWOT分 析等手段，明确目标市场的需求和特 点。
2024/2/2
9
细分市场划分依据和技巧
依据
根据消费者需求、购买行为、地理位置、人口统计等因素进 行划分。
结合品牌特点，明确线上线下渠道在市场营 销中的定位与角色。
优化线上线下购物体验
完善线上商城功能，提升线下门店服务质量 ，实现无缝对接。
2024/2/2
统一品牌形象与宣传口径
确保线上线下传播信息的一致性，提升品牌 认知度。
强化物流配送与售后服务
整合线上线下资源，提供便捷、高效的物流 配送及售后服务。
随着互联网的普及和技术的不断 发展，数字化营销将成为未来市
场营销的主流趋势。
2024/2/2
个性化营销趋势
消费者需求日益多样化，个性化营 销将成为企业满足消费者需求的重 要手段。
社交媒体营销趋势
社交媒体在消费者日常生活中的影 响力逐渐增强，社交媒体营销将成 为企业与消费者互动的重要平台。
5
消费者行为变化及影响
渠道绩效评估指标体系构建
设计科学的绩效评估指标
包括销售额、市场占有率、客户满意度等关键指标。
确定绩效评估周期与流程
制定年度、季度等评估周期，明确数据收集、分析、反馈等流程。
2024/2/2
对渠道成员进行绩效评估与激励
根据评估结果对优秀渠道成员给予奖励和支持，对表现不佳的成员进 行辅导和改进。
及时调整渠道策略与优化资源配置
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02
目标市场定位与细分策略
2024/2/2
8
目标市场选择原则及方法
原则
选择具有潜力、符合公司战略、可衡 量与可进入的市场。
方法
采用市场调研、数据分析、SWOT分 析等手段，明确目标市场的需求和特 点。
2024/2/2
9
细分市场划分依据和技巧
依据
根据消费者需求、购买行为、地理位置、人口统计等因素进 行划分。
第八讲 客户关系管理战略
9
• 按对企业价值区分
– 累计销售额 – 终身潜在销售预期： – 需求贡献： – 等级信用： – 利润贡献： 由于客户价值是变化的，进行动态分析与管理。 用客户价值数学模型加以反映和据此区分：
• 最具价值客户(MVCs)： • 最具成长性客户（MGCs）： • 低于零点客户（BZs）：
10
• 建立和发展与客户之间的高质量的互动
21
概念
• 安索夫矩阵：策略管理之父安索夫博士于 1975年提出，以产品和市场作为两大基本 面向，区别出四种产品／市场组合和相对 应的营销策略，是应用最广泛的营销分析 工具之一；以2 X 2的矩阵代表企业企图使 收入或获利成长的四种选择，其主要的逻 辑是企业可以选择四种不同的成长性策略 来达成增加收入的目标。
• 产品延伸（Product Development）
– 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力 使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给 现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
• 多角化经营（Diversification）
– 提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不 上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销 售、通路或产品技术上等方面取得某种综效（Synergy），否则多角 化的失败机率很高。
• 客户多样化战略？
– （多元化/多角化战略）风险很大，慎重采用！！！如：大量军转 民的失败——新产品、新渠道、新客户……
• 不同的客户战略组合？
– 客户忠实战略是基础，通过向下、右延伸获得新的客户或向客户 推荐新的产品，将三种战略结合起来。如下图：
5
客户增长矩阵的要素组合
现有产品/服务 现 有 客 户 新 的 客 户
• 按对企业价值区分
– 累计销售额 – 终身潜在销售预期： – 需求贡献： – 等级信用： – 利润贡献： 由于客户价值是变化的，进行动态分析与管理。 用客户价值数学模型加以反映和据此区分：
• 最具价值客户(MVCs)： • 最具成长性客户（MGCs）： • 低于零点客户（BZs）：
10
• 建立和发展与客户之间的高质量的互动
21
概念
• 安索夫矩阵：策略管理之父安索夫博士于 1975年提出，以产品和市场作为两大基本 面向，区别出四种产品／市场组合和相对 应的营销策略，是应用最广泛的营销分析 工具之一；以2 X 2的矩阵代表企业企图使 收入或获利成长的四种选择，其主要的逻 辑是企业可以选择四种不同的成长性策略 来达成增加收入的目标。
• 产品延伸（Product Development）
– 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力 使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给 现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
• 多角化经营（Diversification）
– 提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不 上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销 售、通路或产品技术上等方面取得某种综效（Synergy），否则多角 化的失败机率很高。
• 客户多样化战略？
– （多元化/多角化战略）风险很大，慎重采用！！！如：大量军转 民的失败——新产品、新渠道、新客户……
• 不同的客户战略组合？
– 客户忠实战略是基础，通过向下、右延伸获得新的客户或向客户 推荐新的产品，将三种战略结合起来。如下图：
5
客户增长矩阵的要素组合
现有产品/服务 现 有 客 户 新 的 客 户
第三章 客户关系管理远景与目标 (《客户关系管理》PPT课件)
பைடு நூலகம்远景 声明
企业内部和外部 的参照点
要素
企业远景
目标客户与市场 地理范围
主要产品与服务 核心技术
竞争优势的基础 价值观
关键问题
什么是企业最重要的目标和理想的未来状态？ 企业对生存、成长和盈利性的投入水平如何？ 企业从事经营的目的是什么？企业在从事什么业务？ 企业应该专注于一个产业还是多样化？ 企业如果选择多样化，应该相关多样化吗？
CLV
第三节 客户关系管理的终极目标
二、客户终身价值 CE
CLV
⭐客户资产是企业客户 终身价值之和 ⭐可用客户终身价值来 测度客户资产模型
客户资产=单个客户的终身价值×客户基础
第三节 客户关系管理的终极目标
三、客户资产最大化管理 如何使客户资产最大化
▲实施客户终身价值管理
▲实施客户基础管理
▲建设以客户需求为导向的差 异化销售渠道
第一节 客户关系管理远景
1.评价企业当前经营环境
• 剖析外部市场和竞争环境 • 评价经营环境和现有竞争能力 • 评价基础：从现有数据库和公司信
息与研究中提炼有用的信息；企业 高层经理人员的内部访谈和论坛等 加以充实；进行“客户之声”调查 。
形成过程
2.创建假想对手的远景
• 旨在使企业的高层对未来的客户关系 管理形成共享远景；
影响因素：客户关系生命周期、客户盈利性、贴现率 类别：交易价值、推荐价值、成长价值、知识价值
第三节 客户关系管理的终极目标
二、客户终身价值
CLV 影响因素
客户盈 利性CP
特定时期内维持特 定的客户关系所能 给企业带来的利润
CP
客户盈利性是决定客户终身价值的一个重要指标,与 客户生命周期结合在一起，可以计算客户在其关系生 命周期内能够为企业创造的现实的或潜在的价值
第2章公司与营销战略
2.2.1 与公司的其他人合作
公司的部门都是价值链（value chain）中的环节之一， 企业的成功还取决于不同部门之间的协调活动。
2.2.2 与营销体系中的其他人合作
今天的市场竞争不再是单个竞争者的事情，而是由这些 竞争者所创造的整个价值传递网络之间的竞争。 -越来越多的公司与供应链中的其他成员（供应商、分 销商和最主要的顾客）合作，来改进顾客价值传递网络 （ value-delivery network）。
公司层面 定义公司 使命 确定公司 目标 设计业务 组合 业务单位、产品 和市场层面 制定营销和其他功能 性战略
图2-1 战略规划的步骤
4
霍华德·毕哈/珍妮·歌德斯坦著《星巴克 一 切与咖啡无关》摘录 “我们不是在经营那种卖咖啡给客人的生意， 我们是在经营一项提供咖啡的人的事业” “如果你将客人视为贵宾，你就能通他们建 立某种感情上的联系，他们也将为享受咖啡、 享受好的心情而一再光顾。如果你用心对待 你身边的世界，全世界都将用喜爱来回报你”
企业精简（downsizing）战略
公司想抛弃产品或市场的原因：市场环境变化；某些产 品或市场的盈利下降；经济衰退或更强的竞争者进入； 公司成长太快；进入了缺乏经验的领域；在没有充分准 备的情况下进入太多的国外市场；推出了不能传递良好 顾客价值的新产品；一些产品或业务单位在走向衰退
2.2 规划营销：协作建立客户关系
11
四种类型战略业务单位的解释：
明星类（starsa）指市场增长率和市场份额高的业务或产品，通 常需要大量资金来维持高速市场增长率，最终其增长会降低，成 为金牛类业务或产品 金牛类（cash cows）指扎实且成功的战略业务单位，只需少量 资金来保持其市场份额，能给公司带来现金收入，支持其他需要 投资的战略业务单位 问题类（question marks）指需要投入很大资金才能保持市场份 额，但不能保证一定会提高市场份额的业务或产品，需要考虑培 养或是淘汰的问问题 瘦狗类（dogs）可能会产生足够的资金来支持自身，但不能保证 带来更多的资金来源
战略管理概述课件PPT课件( 42页)
国家公务员制度教程（修订版） 公共管理硕士（MPA）系列教材
5.1.2战略管理的意义
1. 有效整合资源 2. 引导组织发展 3. 适应环境变化
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
第5章 战略管理
5.1 战略管理的概念和意义 5.2 战略管理的过程 5.3 组织战略的类型
5.2.1战略分析
战略管理是一个动态管理的过程，它是对组 织的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制 定和实施战略的一系列管理决策与行为。
耐克VS.阿迪达斯
可口可乐VS.百事可乐
一般来说，组织借助竞争对手分析可以了解竞争对手的目标、 战略意图等。
5. 内部分析
内部分析(internal analysis)主要是分析组织的核心竞争力。正 如前面提到的，核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织 带来竞争优势的特定资源和能力。
判断核心竞争力的标准：有价值的能力、稀缺的能力、难以 模仿的能力、不可替代的能力
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略形成的主要学派
战略学派
说明性战略流派
描述性战略流派
结构性战略流派
设
计
定
企
认
学
权
文
环
结
计
划
位
业
识
习
利
化
境
构
学
学
学
家
学
学
学
学
学
学派派源自派学派派
派
派
派
派
派
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略管理的发展
20世纪80年代末到90年代以后，出现了很多较有影响 的企业战略管理理论，其中最具影响力的是核心能力 理论，它与产业结构理论一起成为战略管理最具影响 力的两大主流思想，引起了战略管理的“内”、“外” 之争。
公司未来三年发展战略
公司未来三年发展战略
概述
本文档旨在提出我公司未来三年的发展战略。
通过制定明确的目标和策略，我们将努力实现持续增长、提高竞争力和创造更多商业机会。
1. 市场定位
在未来三年，我们将专注于巩固我们目前市场份额的同时，积极拓展新市场。
通过深入了解不同市场的需求和趋势，我们将制定个性化的营销战略来满足客户的需求。
2. 产品创新
为了保持竞争优势，我们将持续进行产品创新和研发。
投资于新技术和新产品将帮助我们满足客户不断变化的需求，并为我们带来更多的商业机会。
3. 国际化发展
在全球化的背景下，我们将积极拓展国际市场。
通过建立与国
际合作伙伴的合作关系，并适应各国的市场需求和规章制度，我们
将实现更大的国际化业务增长。
4. 人才培养
优秀的人才是公司发展的核心竞争力。
在接下来的三年，我们
将加大对员工的培训和发展力度，提高员工的专业能力和整体素质，以应对市场快速变化和业务拓展的挑战。
5. 资本运作
为了支持公司的发展和扩大规模，我们将积极寻求融资和并购
机会。
通过合理的资本运作，我们将增强公司的财务实力，推动业
务的全面发展。
6. 社会责任
我们将积极履行企业社会责任，关注环境保护和社会福利。
通
过参与公益活动和实施可持续发展策略，我们将树立良好的企业形象，并为社会做出积极贡献。
结论
通过以上的战略规划和措施，我们相信公司未来三年将取得可持续的发展。
我们将紧密关注市场动态和客户需求的变化，并及时调整战略，以保持竞争力并实现长期成功。
课件-客户关系管理
客户规模
项目的级别、规模
还有别的什么因素？
Page 11
客户分析：决策链鱼骨图
XX子公司
人力资源部
高层管理 政府部门 ？
Ang Director
CTO
CPO
Director
CMO VP 7
CEO
VP 6 VP 4
VP 5
CPO CTO
社保局局长
用人部门
Arch VP 2
VP 1
VP 3 Director
Supplier Vendor
战略匹配度较高； 市场份额相对领先； 关系到客户战略发展格局的产
品、服务进入； 高层CXO层面的例行互访； 高层业务研讨会（路标、交付、
Page 8
客户分析：客户面临的挑战是什么？
宏观环境
客户自身
供应商
挑战
客户的对手
客户的客户
Page 9
客户分析：客户战略分析
业务增长 人员不增长
组织
服务 人员外包…
业务发展 战略 质量
推出创产品与 服务
业务选择
…
Page 10
客户分析：影响客户决策模式的因素
项目类别
所有制、股本构成 控制权
决策模式
决策批准人：CEO、董事长、总裁 决策者：HRVP、采购负责人
决策支撑者：用人部门负责人、HRD 决策影响者：相关政府部门、利益团体
Page 14
竞争对手分析
回答六个问题：
1）市场战略定位及目标？ 2）市场策略？ 3）客户关系提升策略？ 4）客户关系拓展手段？ 5）客户关系的主要支撑点、关系水平、存在问题？ 6）组织构架与分工？
客户关系规划三原则
Prep（准备） Deep insight into the Customer -- 在规划前深刻理解客户战略目标、价值导向
营销课件ppt
社交媒体营销策略与实践
总结词
社交媒体已成为人们日常生活中不可或缺的一部分， 企业通过社交媒体平台开展营销活动，能够更好地与 目标用户互动，提高品牌知名度和用户忠诚度。
详细描述
社交媒体营销是指利用社交媒体平台，如微信、微博 、抖音等，开展品牌宣传、产品推广、用户互动等营 销活动。社交媒体营销策略需要结合平台特点和目标 用户需求，制定有针对性的方案。例如，通过精准定 位目标用户、发布有价值的内容、组织线上线下活动 等方式，提高用户参与度和忠诚度。同时，企业需要 关注用户反馈和数据统计，不断优化营销策略。
新产品开发与推广
市场调研
产品定位
在新产品开发之前，进行深入的市场调研 是必要的，以了解消费者的需求、竞争对 手的情况以及市场趋势。
基于市场调研的结果，为新产品制定明确 的定位，以满足特定消费群体的需求。
产品测试与改进
推广与上市
在产品上市前，进行小规模的市场测试， 并根据反馈进行必要的调整和改进。
选择合适的推广渠道和策略，将新产品推 向市场，并制定相应的营销计划以支持产 品的销售。
会。
社区关系
积极参与社区活动，提高企业 在当地居民中的形象和声誉。
政府关系
与政府部门建立良好关系，为 企业争取政策支持和合法经营 环境。
危机公关
制定危机应对计划，及时处理 企业面临的公关危机，减少负
面影响。
08
数字营销与社交媒体营销
数字营销的兴起与发展
要点一
总结词
随着互联网和科技的快速发展，数字营销逐渐成为主流营 销方式，为企业提供了更高效、精准的营销手段。
产品组合与品牌策略
品牌建设
通过统一的品牌形象、品牌价值和品牌传 播，建立强大的品牌影响力，以提高消费
战略营销与营销战略
战略营销与营销战略?的内容，并且在观念层次上有所上所改善。
它把原先认为不可控的环境因素变成了有一定的可控性，把须克服的外部障碍变成了可利用的力量，使企业营销社交活动活动有了更大天地，使营销组合威力的威力更加强大。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学科中的一个重要研究领域，它与企业经营经营资源之间有着密切关系。
战略是企业对未来的选择，也是战略方向营销的出发点。
战略营销是一个体系，也是一个精细化的营销手段模式模式，它包含传统营销传统的所有过程，又是传统整合营销的一次质变。
战略营销的本质是站在竞争战略高度进行营销方案的策划和营销战略的制定，是涉及企业总体发展的立体化营销。
传统营销的展开围绕营销的各个组成基本特征——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销要素——4Ps。
战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的方面超出了传统营销的范围。
战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划;它反映在由管理层为获得持续性结果而设计的行动与行动模式(Pattern)，关心组织如何完成使命和实现社会团体预期目标。
战略的经营管理观念包括四方面五个五方面：战略是一个计划(plan)，它为一个组织指明从现在走向民间组织未来的方向，指引行动的路线;战略方向是一个行动模式 (pattern)，它强调行动不因时间而改变的稳定性。
例如有的采取措施企业采取名牌战略，选择高档市场，有的民营企业倾向高风险战略;战略是一种态势 (position)，占住战场上为的某个有利位置以赢得顾客。
例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场;战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的营运领域之间可行找出的途径;发展战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击死敌。
上述战略观的所有方面的中文英文都以P开头，所以称之为5Ps战略观。
证券公司营销策划方案PPT
06
数据监测、效果评估及持续改进
关键指标设立和数据收集方法论述
关键指标设立
设立包括客户转化率、活跃度、 留存率、交易量等在内的关键指 标，以全面评估营销效果。
数据收集方法
通过CRM系统、交易系统、市场 调研等多种途径收集数据，确保 数据的准确性和完整性。
营销效果评估报告呈现
报告内容
包括营销活动的投入产出比、客户反馈、市场反应等，以客观反映营销效果。
传播策略制定
根据目标受众和市场环境 ，制定相应的传播策略， 包括广告、公关、内容营 销等。
品牌故事讲述
通过讲述证券公司的发展 历程、企业文化、成功案 例等，塑造品牌形象，增 强品牌认知度和美誉度。
线上线下活动策划与执行
线上活动策划
利用社交媒体、网络直播等线上平台，策划投资者教育、市场分 析、产品推介等活动，吸引潜在客户关注。
级的会员制度。
设定会员权益
为不同等级的会员设定相应的 权益，如交易费用折扣、专属 理财产品、优先客服等。
定期评估与调整
定期对会员制度进行评估和调 整，确保其与市场需求和公司 战略保持一致。
宣传与推广
通过公司网站、社交媒体、线 下活动等多种渠道宣传和推广 会员制度，吸引更多客户加入
。
投诉处理机制完善及应对方案
分析调查结果
对收集到的数据进行整理和分析，找 出客户不满意的问题和原因。
制定改进措施
根据分析结果，制定相应的改进措施 ，如提升服务质量、优化产品功能、 加强人员培训等。
跟踪改进效果
实施改进措施后，再次进行客户满意 度调查，跟踪改进效果，确保问题得 到有效解决。
会员制度设计与权益设置
设计会员等级
根据客户的资产规模、交易量 、活跃度等因素，设计不同等
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低
高
明星
金牛
相对市场份额
BCG增长—份额矩阵
问题
瘦狗 低
公司范围内的战略规划
矩阵方法存在的问题 v 难以测量市场份额和增加率，难以确定SBU v 耗费时间，成本较高 v 关注当前业务而不是未来规划
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
❖ 星巴克：“有利可图”的增长的涵义
“第三个地点” 每周约4000万顾客光顾遍布40个国家的15000家店铺 年收益增长率超过20% 过去十年间每年向投资者贡献约26%的回报
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
产品/市场扩张战略
• 市场渗透是无需改变原有 产品就取得更多的销售的 增长战略
• 市场开发是为当前产品识 别和开发新的顾客群的增 长战略
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
产品/市场扩张战略
❖ 产品开发是向现有市场提 供改良的或全新的产品的 增长战略
❖ 多元化是创办或收购现有 产品或市场之外的业务的 增长战略
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
• 卡洛驰公司的增长战略
–市场渗透 • 提供个性化色彩和风格 • 维持低价($29.99) • 扩展渠道，礼品店、邮购 目录、网站等
–市场开发 • 老年人 • 国际市场，已销至80多个 国家，美国之外的收益占 总收益的1/3以上
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
❖卡洛驰公司的增长战略
产品开发 • 30多种风格的产品线，靴子、 人造毛衬里皮鞋、人字拖和休 闲鞋 • 运动和娱乐 • 高端产品线：YOU by Crocs
《市场营销原理》
第2章
公司战略与营销战略：合作建立客户关系
主题概览
公司范围内的战略规划：明确市场营销的作用 设计业务组合 营销策划：合作建立客户关系 市场营销战略和市场营销组合 管理市场营销活动
测量与管理市场营销投资回报
公司范围内的战略规划
v 战略规划是在组织的目标和能力与不断变化的市 场机会之间建立和维持战略适配的过程。
公司范围内的战略规划
❖ 星巴克：实施增长战略
开设更多的店铺
• 2008年一年开设新店2565家
强化星巴克体验
• 增加店内产品，改进菜单，增添特色
新的零售渠道
• 与Kraft合作，在超市售卖咖啡产品 • 航空公司、书店、便利店等 •
新的产品和店铺概念
国际化战略阶段（1998～2005）
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销 商网络与售后服务网络
全球化品牌战略阶段（2006～今）
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌
公司范围内的战略规划
设定公司目标
公司范围内的战略规划
规划业务组合
v 业务组合是构成公司业务和产品的集合 v 组合分析是战略规划中的主要任务活动，管理者
我们帮助你组织世界的信息和 使之可接触和有用
公司ห้องสมุดไป่ตู้围内的战略规划
公司 产品导向的定义
市场导向的定义
Amazon
我们在网上出售图书、音 像制品、玩具、消费者电 子产品、五金产品、家居 用品以及其他产品
我们使网上购物体验更加迅速、方 便和愉悦——让亚马逊成为发现和 购买任何想要的东西的网络空间
Disney 我们经营主题公园
公司范围内的战略规划
一些组织的使命陈述
eBay：提供一个全球交易平台，让任何地方的任何 人都能在此交易任何物品
澳大利亚国家心脏基金会：减少澳大利亚由心脏病、 中风和血管疾病引发的痛苦和死亡 Panasonic：作为工业组织的一个成员，努力改善和 提高人们的社会生活水平，要使家用电器像自来水 那样廉价和充足
• 与百事可乐合作 • 与Dreyer’s合作；咖啡冰淇淋 • 与Hershey合作；咖啡巧克力 • 音乐、图书、电影；CD、XM卫星广播
国际增长
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略 v 产品/市场扩张矩阵是通过市场渗透、市场开发、
产品开发或多元化来识别公司发展机会的工具
现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化 现有产品 新产品
我们创造梦想——一个梦想成真， 体验美国文化的地方
Nike
我们出售运动鞋和服装
我们带给世界上每一位运动员灵感 和创新（如果你有身体，你就是运 动员）
公司范围内的战略规划
使命(mission)：组织存在的理由
企业产品和服务的范围
一些组织的使命陈述
AVON：成为最了解和最能满足全球女性对产品、服务 和自我实现需求的公司，成为一家比女人更了解女人的 公司 US Federal Bureau of Prisons：通过监狱和基于社区的 设施监视罪犯以保护社会，这些设施是受控制的、安全 的、人道的和有保障的，它提供了工作和自我改正的机 会，并帮助罪犯成为遵纪守法的公民
借此对构成公司的各项业务和产品进行评价
公司范围内的战略规划
分析当前的业务组合
v 战略业务单位是公司的一个单位，它可以 不受公司其他业务的约束而独自计划自己 的使命和目标
w 部门 w 部门内的产品线 w 单个产品或品牌
公司范围内的战略规划
分析当前的业务组合
公司范围内的战略规划
高
市 场 增 长 率
公司范围内的战略规划
海尔的企业使命
名牌战略阶段（1984～1991）
只做冰箱一个产品，以青岛和深圳等发达地区的人群定为 目标顾客，创新冰箱的生产工艺和方法，为职工设立良好 的福利待遇，以严格合理的公司制度保证生产的进行和员 工的管理
多元化战略阶段（1992～1998）
从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领 域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘 活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大， 把企业做强
战略
战术 作业计划
公司范围内的战略规划
战略规划的步骤
定义公司使命
公司层
设定公司目标
规划业务组合
业务单位、产 品和市场层
计划营销和其 他职能战略
公司范围内的战略规划
确定市场导向的使命
v 使命陈述是组织目标的说 明，即希望在大环境中实 现使命
v 市场导向的使命陈述是根 据所满足的顾客的基本需 求来定义业务
公司范围内的战略规划
一些组织的使命陈述
可口可乐：我们致力于长期为公司的股东创造价值， 不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品 包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标 苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、 设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供 最先进的个人计算机产品和支持
高
明星
金牛
相对市场份额
BCG增长—份额矩阵
问题
瘦狗 低
公司范围内的战略规划
矩阵方法存在的问题 v 难以测量市场份额和增加率，难以确定SBU v 耗费时间，成本较高 v 关注当前业务而不是未来规划
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
❖ 星巴克：“有利可图”的增长的涵义
“第三个地点” 每周约4000万顾客光顾遍布40个国家的15000家店铺 年收益增长率超过20% 过去十年间每年向投资者贡献约26%的回报
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
产品/市场扩张战略
• 市场渗透是无需改变原有 产品就取得更多的销售的 增长战略
• 市场开发是为当前产品识 别和开发新的顾客群的增 长战略
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
产品/市场扩张战略
❖ 产品开发是向现有市场提 供改良的或全新的产品的 增长战略
❖ 多元化是创办或收购现有 产品或市场之外的业务的 增长战略
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
• 卡洛驰公司的增长战略
–市场渗透 • 提供个性化色彩和风格 • 维持低价($29.99) • 扩展渠道，礼品店、邮购 目录、网站等
–市场开发 • 老年人 • 国际市场，已销至80多个 国家，美国之外的收益占 总收益的1/3以上
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略
❖卡洛驰公司的增长战略
产品开发 • 30多种风格的产品线，靴子、 人造毛衬里皮鞋、人字拖和休 闲鞋 • 运动和娱乐 • 高端产品线：YOU by Crocs
《市场营销原理》
第2章
公司战略与营销战略：合作建立客户关系
主题概览
公司范围内的战略规划：明确市场营销的作用 设计业务组合 营销策划：合作建立客户关系 市场营销战略和市场营销组合 管理市场营销活动
测量与管理市场营销投资回报
公司范围内的战略规划
v 战略规划是在组织的目标和能力与不断变化的市 场机会之间建立和维持战略适配的过程。
公司范围内的战略规划
❖ 星巴克：实施增长战略
开设更多的店铺
• 2008年一年开设新店2565家
强化星巴克体验
• 增加店内产品，改进菜单，增添特色
新的零售渠道
• 与Kraft合作，在超市售卖咖啡产品 • 航空公司、书店、便利店等 •
新的产品和店铺概念
国际化战略阶段（1998～2005）
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销 商网络与售后服务网络
全球化品牌战略阶段（2006～今）
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌
公司范围内的战略规划
设定公司目标
公司范围内的战略规划
规划业务组合
v 业务组合是构成公司业务和产品的集合 v 组合分析是战略规划中的主要任务活动，管理者
我们帮助你组织世界的信息和 使之可接触和有用
公司ห้องสมุดไป่ตู้围内的战略规划
公司 产品导向的定义
市场导向的定义
Amazon
我们在网上出售图书、音 像制品、玩具、消费者电 子产品、五金产品、家居 用品以及其他产品
我们使网上购物体验更加迅速、方 便和愉悦——让亚马逊成为发现和 购买任何想要的东西的网络空间
Disney 我们经营主题公园
公司范围内的战略规划
一些组织的使命陈述
eBay：提供一个全球交易平台，让任何地方的任何 人都能在此交易任何物品
澳大利亚国家心脏基金会：减少澳大利亚由心脏病、 中风和血管疾病引发的痛苦和死亡 Panasonic：作为工业组织的一个成员，努力改善和 提高人们的社会生活水平，要使家用电器像自来水 那样廉价和充足
• 与百事可乐合作 • 与Dreyer’s合作；咖啡冰淇淋 • 与Hershey合作；咖啡巧克力 • 音乐、图书、电影；CD、XM卫星广播
国际增长
公司范围内的战略规划
制定增长和精简战略 v 产品/市场扩张矩阵是通过市场渗透、市场开发、
产品开发或多元化来识别公司发展机会的工具
现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化 现有产品 新产品
我们创造梦想——一个梦想成真， 体验美国文化的地方
Nike
我们出售运动鞋和服装
我们带给世界上每一位运动员灵感 和创新（如果你有身体，你就是运 动员）
公司范围内的战略规划
使命(mission)：组织存在的理由
企业产品和服务的范围
一些组织的使命陈述
AVON：成为最了解和最能满足全球女性对产品、服务 和自我实现需求的公司，成为一家比女人更了解女人的 公司 US Federal Bureau of Prisons：通过监狱和基于社区的 设施监视罪犯以保护社会，这些设施是受控制的、安全 的、人道的和有保障的，它提供了工作和自我改正的机 会，并帮助罪犯成为遵纪守法的公民
借此对构成公司的各项业务和产品进行评价
公司范围内的战略规划
分析当前的业务组合
v 战略业务单位是公司的一个单位，它可以 不受公司其他业务的约束而独自计划自己 的使命和目标
w 部门 w 部门内的产品线 w 单个产品或品牌
公司范围内的战略规划
分析当前的业务组合
公司范围内的战略规划
高
市 场 增 长 率
公司范围内的战略规划
海尔的企业使命
名牌战略阶段（1984～1991）
只做冰箱一个产品，以青岛和深圳等发达地区的人群定为 目标顾客，创新冰箱的生产工艺和方法，为职工设立良好 的福利待遇，以严格合理的公司制度保证生产的进行和员 工的管理
多元化战略阶段（1992～1998）
从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领 域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘 活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大， 把企业做强
战略
战术 作业计划
公司范围内的战略规划
战略规划的步骤
定义公司使命
公司层
设定公司目标
规划业务组合
业务单位、产 品和市场层
计划营销和其 他职能战略
公司范围内的战略规划
确定市场导向的使命
v 使命陈述是组织目标的说 明，即希望在大环境中实 现使命
v 市场导向的使命陈述是根 据所满足的顾客的基本需 求来定义业务
公司范围内的战略规划
一些组织的使命陈述
可口可乐：我们致力于长期为公司的股东创造价值， 不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品 包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标 苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、 设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供 最先进的个人计算机产品和支持