项目范围管理教材(PPT 51页)
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项目范围管理培训课程(PPT 59页)
8
2. 项目范围管理相关概念
2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。 • 项目范围管理的目的
项目范围管理 中所指的“范
为项目实施提供任务范围的框架
围”、是产品范
项目范围及其构成（WBS及其词典） 排除对于与完成项目目标无关的工作
围和项目范围两 个概念的总和。
对项目的实施提供有效的控制
实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差
进行变更控制与异常处理
根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定 是放弃项目（FALL BACK）以免造成更大的损失，还是对 范围进行调整，确定新的范围目标。
9
3.项目范围管理过程
项目范围管理包括五个管理过程 • 项目的选择和启动 • 范围计划编制 • 范围定义与工作结构分解 • 范围核实与确认 • 范围变更控制
（1） 项目启动概念 项目启动是指正式授权开始一个新项目，或者对一 个已经存在的项目授权进入下一阶段工作的过程； 也称为立项管理。 • 项目与执行组织的日常工作相关联 • 项目的需求应当支持组织的战略规划
（2） 项目启动的基本过程 确定组织战略 识别机会 可行性评审 立项评审
13
3. 项目范围管理
10
范围管理过程
产品描述 战略计划
项目章程
项目经理
项目选择 与启动
范围 管理
范围说明 范围管理计划
WBS
范围 计划
范围定义ห้องสมุดไป่ตู้工 作结构分解
工作结果 WBS 范围说明
接受
范围 验证
WBS 变更申请 范围管理计划
范围 变更控制
变更 纠正措施
11
2. 项目范围管理相关概念
2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。 • 项目范围管理的目的
项目范围管理 中所指的“范
为项目实施提供任务范围的框架
围”、是产品范
项目范围及其构成（WBS及其词典） 排除对于与完成项目目标无关的工作
围和项目范围两 个概念的总和。
对项目的实施提供有效的控制
实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差
进行变更控制与异常处理
根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定 是放弃项目（FALL BACK）以免造成更大的损失，还是对 范围进行调整，确定新的范围目标。
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3.项目范围管理过程
项目范围管理包括五个管理过程 • 项目的选择和启动 • 范围计划编制 • 范围定义与工作结构分解 • 范围核实与确认 • 范围变更控制
（1） 项目启动概念 项目启动是指正式授权开始一个新项目，或者对一 个已经存在的项目授权进入下一阶段工作的过程； 也称为立项管理。 • 项目与执行组织的日常工作相关联 • 项目的需求应当支持组织的战略规划
（2） 项目启动的基本过程 确定组织战略 识别机会 可行性评审 立项评审
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3. 项目范围管理
10
范围管理过程
产品描述 战略计划
项目章程
项目经理
项目选择 与启动
范围 管理
范围说明 范围管理计划
WBS
范围 计划
范围定义ห้องสมุดไป่ตู้工 作结构分解
工作结果 WBS 范围说明
接受
范围 验证
WBS 变更申请 范围管理计划
范围 变更控制
变更 纠正措施
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项目范围管理培训课件(PPT 47页)
请求的变更
◦ 范围核实过程中可能提出变更请求 ◦ 通过整体变更控制过程进行审查和批准
第六节 范围变更控制
范围变更控制概述 范围变更控制的内容
第六节 范围变更控制
一、范围变更控制概述 1、范围变更——受外部环境条件变化等的影响，项目的
范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合 同等方面会在实施过程中发生一定的变更。范围变更是 对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 范围变更产生的原因： （1）项目的外部商业环境发生了变化； （2）项目范围的初始工作存在错误或者遗漏； （3）项目的实施技术手段有了更好的选择； （4）项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化。
进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批 准的
第三节 范围定义
二、范围定义的成果
◦ 产品分析 ◦ 其他方案识别 ◦ 专家判断 ◦ 项目利益相关者分析——项目利益相关者分析识别各种各样利益
关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析 之后，对这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序 ，加以量化，并编写出要求说明书。不能量化的期望，例如顾客 的满意程度主观性很强，因而要成功地满足风险很大。利益关系 者的利益可能受到项目执行或完成的有利或不利影响，因此他们 会对项目及其可交付成果施加影响。
第四节 制作工作分解结构
2、工作包（Work Package） ◦ WBS的最底层元素 ◦ 一个工作包由一个人负责
第四节 制作工作分解结构
3、WBS的作用 1. 反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成
的工作。
◦ 2. 项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务 以及活动与活动之间的关系。
由于项目都有许多工作块，而对于这些最底层的工作 块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此 ，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变 成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary） ，以便需要时查阅。
◦ 范围核实过程中可能提出变更请求 ◦ 通过整体变更控制过程进行审查和批准
第六节 范围变更控制
范围变更控制概述 范围变更控制的内容
第六节 范围变更控制
一、范围变更控制概述 1、范围变更——受外部环境条件变化等的影响，项目的
范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合 同等方面会在实施过程中发生一定的变更。范围变更是 对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 范围变更产生的原因： （1）项目的外部商业环境发生了变化； （2）项目范围的初始工作存在错误或者遗漏； （3）项目的实施技术手段有了更好的选择； （4）项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化。
进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批 准的
第三节 范围定义
二、范围定义的成果
◦ 产品分析 ◦ 其他方案识别 ◦ 专家判断 ◦ 项目利益相关者分析——项目利益相关者分析识别各种各样利益
关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析 之后，对这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序 ，加以量化，并编写出要求说明书。不能量化的期望，例如顾客 的满意程度主观性很强，因而要成功地满足风险很大。利益关系 者的利益可能受到项目执行或完成的有利或不利影响，因此他们 会对项目及其可交付成果施加影响。
第四节 制作工作分解结构
2、工作包（Work Package） ◦ WBS的最底层元素 ◦ 一个工作包由一个人负责
第四节 制作工作分解结构
3、WBS的作用 1. 反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成
的工作。
◦ 2. 项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务 以及活动与活动之间的关系。
由于项目都有许多工作块，而对于这些最底层的工作 块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此 ，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变 成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary） ，以便需要时查阅。
项目范围管理ppt课件
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
2、产品范围说明书 说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征，这 些特征包括功能特征和结构特征。实现某些使用价值 的功能特征，可能存在多种结构特征组合，范围选择 余地大。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
3、项目要求说明书 说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规 定说明书或其它正式强制性文件的要求，而必须满足 的条件和必须具备的能力。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure）
以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目 标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得 到的一种层次结构。
工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理 的组织在一起。
工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的 多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽 的说明。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
4、项目边界 项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 5、项目可交付成果 可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结 果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。例如： 某软件开发项目的可交付成果包括：电脑程序、用户 手册、帮助用户掌握该程序的教学程序和为期三天的 培训。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS） 分解项目活动 识别可交付成果与有关工作； 制定工作分解结构的结构和编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作分解的程度是否必要而又足够；
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
飞机系统
项目管理
培训
项目集成管 理活动
二、范围定义
2、产品范围说明书 说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征，这 些特征包括功能特征和结构特征。实现某些使用价值 的功能特征，可能存在多种结构特征组合，范围选择 余地大。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
3、项目要求说明书 说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规 定说明书或其它正式强制性文件的要求，而必须满足 的条件和必须具备的能力。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure）
以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目 标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得 到的一种层次结构。
工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理 的组织在一起。
工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的 多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽 的说明。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
4、项目边界 项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 5、项目可交付成果 可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结 果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。例如： 某软件开发项目的可交付成果包括：电脑程序、用户 手册、帮助用户掌握该程序的教学程序和为期三天的 培训。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS） 分解项目活动 识别可交付成果与有关工作； 制定工作分解结构的结构和编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作分解的程度是否必要而又足够；
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
飞机系统
项目管理
培训
项目集成管 理活动
项目管理-项目范围管理(课件)
*
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
项目范围管理(PPT59页).pptx
项目的范围管理
杨爱华
Yangah@ 北京航空航天大学 项目管理研究与发展中心
1
内容
简介 启动 范围计划 范围定义 范围验证 范围变更控制
2
简介
项目范围管理目的
确定项目的范围
Product Scope
根据产品的需求确定产品范围的完成情况
Project Scope
17
启动
请列举你所在的组织如何进行项目的前 期论证
18
启动
项目章程
项目目标 项目组织结构图
19
范围计划
输入
1. 产品描述 2. 项目章程 3. 约束 4. 假设
工具与技术
1. 产品分析 2. 效费比分析 3. 识别可选方案 4. 专家判断
输出
1. 范围说明书 2. 支持细节 3. 范围管理计划
14
启动
项目选择方法
净现值分析（NPV）
把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成 现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失
货币的时间价值概念
今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1 元钱存入银行
15
启动
项目选择方法
投资收益率（Return On Investment）
ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
适用于结构复杂、缺乏必要的数据的情况 将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，
13
启动
项目选择方法
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
1. 明确问题，提出总目标 2. 建立层次结构，把问题分解为不同层次 3. 建立两两比较矩阵 4. 执行层次单排序，并作一致性检验 5. 执行层次总排序，并作一致性检验
杨爱华
Yangah@ 北京航空航天大学 项目管理研究与发展中心
1
内容
简介 启动 范围计划 范围定义 范围验证 范围变更控制
2
简介
项目范围管理目的
确定项目的范围
Product Scope
根据产品的需求确定产品范围的完成情况
Project Scope
17
启动
请列举你所在的组织如何进行项目的前 期论证
18
启动
项目章程
项目目标 项目组织结构图
19
范围计划
输入
1. 产品描述 2. 项目章程 3. 约束 4. 假设
工具与技术
1. 产品分析 2. 效费比分析 3. 识别可选方案 4. 专家判断
输出
1. 范围说明书 2. 支持细节 3. 范围管理计划
14
启动
项目选择方法
净现值分析（NPV）
把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成 现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失
货币的时间价值概念
今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1 元钱存入银行
15
启动
项目选择方法
投资收益率（Return On Investment）
ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
适用于结构复杂、缺乏必要的数据的情况 将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，
13
启动
项目选择方法
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
1. 明确问题，提出总目标 2. 建立层次结构，把问题分解为不同层次 3. 建立两两比较矩阵 4. 执行层次单排序，并作一致性检验 5. 执行层次总排序，并作一致性检验
项目范围的管理.PPT
预算/投资 时间进度 客户目标 项目功能
地点
项目总体描述
供讨论的方案 总平面、立面、透视 图 大约费用额 总规划许可 风险评估 投资和选定的地址
项目范围详细说明
恰当比例的平面、立面和剖 面图 空间分配
施工方法 结构图表 服务图表 费用计划 进度计划 法定的批准 法律和财务考虑
工程项目范围说明书和范围管理计划
作范围说明书的大纲 ； • 编制一个详细的核对表 ； • 分派任务、分发相关资料； • 使用最新的资料进行设计； • 进行费用估算（包括人工、材料和软件等）； • 建立时间进度以满足业主要求； • 完成项目范围说明书编写，进入下一程序。
1. 建立编写组 2. 审核资料
3. 初步的CWBS和CSS大纲 4. 编写核对表
三、项目范围说明书 • 一般由项目办公室根据公司的用户提供
的资料编制。 • 编制依据：业主提供的资料；政府或行
业颁布的与本项目有关的各种标准；其 它类似项目的范围说明文件
2. 内容：项目合理性说明；项目描述；项目组 成描述；项目目标；技术规范
工程项目范围说明书和范围管理计划
3. 编制：
• 项目经理建立项目范围说明书编写组； • 审核、收集和整理项目相关的文件和资料； • 项目经理应提出初步的合同工作分解结构和合同工
子项目 任务 工作包 工作或活动
工程项目范围定义
二、工作分解结构的概念和目的
1. 概念：工作分解结构（WBS）是一种层次化的树状结构，是将 项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、 进度和质量，达到控制整个项目的目的。
2. 目的： • 将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元； • 将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责任赋予具
地点
项目总体描述
供讨论的方案 总平面、立面、透视 图 大约费用额 总规划许可 风险评估 投资和选定的地址
项目范围详细说明
恰当比例的平面、立面和剖 面图 空间分配
施工方法 结构图表 服务图表 费用计划 进度计划 法定的批准 法律和财务考虑
工程项目范围说明书和范围管理计划
作范围说明书的大纲 ； • 编制一个详细的核对表 ； • 分派任务、分发相关资料； • 使用最新的资料进行设计； • 进行费用估算（包括人工、材料和软件等）； • 建立时间进度以满足业主要求； • 完成项目范围说明书编写，进入下一程序。
1. 建立编写组 2. 审核资料
3. 初步的CWBS和CSS大纲 4. 编写核对表
三、项目范围说明书 • 一般由项目办公室根据公司的用户提供
的资料编制。 • 编制依据：业主提供的资料；政府或行
业颁布的与本项目有关的各种标准；其 它类似项目的范围说明文件
2. 内容：项目合理性说明；项目描述；项目组 成描述；项目目标；技术规范
工程项目范围说明书和范围管理计划
3. 编制：
• 项目经理建立项目范围说明书编写组； • 审核、收集和整理项目相关的文件和资料； • 项目经理应提出初步的合同工作分解结构和合同工
子项目 任务 工作包 工作或活动
工程项目范围定义
二、工作分解结构的概念和目的
1. 概念：工作分解结构（WBS）是一种层次化的树状结构，是将 项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、 进度和质量，达到控制整个项目的目的。
2. 目的： • 将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元； • 将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责任赋予具
项目范围管理 教学PPT课件
按产品本身的结构划分 按组织的职责划分
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
《项目范围管理》PPT课件
目标的描述需要由抽象到具体,即要有一定的 层次.因此,目标是一个有层次的体系.它的最高层 是总体目标,指明要解决的问题的总的依据和原动 力；最下层目标是具体目标,指出解决问题的具体 方针.上层目标是下层目标的目的,下层目标是上 层目标的手段.各个层次的目标需要具有一致性, 不能自相矛盾.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
工程项目管理理论基础教材(PPT 51页)
筹资渠道，但同一渠道的资金往往可以采用 不同的方式取得。 – 同一筹资方式又往往可适用于不同的筹资渠 道。
16.08.2020
33
▪我国目前主要的筹资渠道
国家资金、银行资金、非银行金融机构 资金、企业自有资金、社会团体事业单 位资金、个人资金、外商资金、企业内 部形成资金。
16.08.2020
34
讲座内容：
（一）项目与工程项目 （二）工程项目的管理 （三）投资的概念及分类 （四）投资的宏观调控 （五）工程项目筹资的渠道及方式 （六）工程项目分析的四因素模型
16.08.2020
1
（一）工程项目的概念
项目的概念 投资的实质 投资的分类 投资的作用
16.08.2020
2
项目的含义：
1. 项目的定义：
– 工作质量直接决定着投资建设产品的使用功能，也就是工作质量决 定项目建成运营阶段的效益，我们称这种影响为工作质量影响（B）
产出影响因素指标：
3) 某阶段工作质量影响（A） =（某阶段工作质量决定的投资额/总投资）×100%
4) 某阶段工作质量影响（B） =（某阶段工作质量决定的投资效益/投资建设工作决定的总效益）
备金、法定税费等
市场销售额度和产品价格、 技术水平、生产规模和产品 质量、(项目运营成本和流 动资金需求)
影响幅度 (%)
×100%
16.08.2020
41
4.工程建设项目投资管理类型
第Ⅰ种类型：是对项目各阶段工作本身所需投 资费用的管理； 第Ⅱ种类型：是对项目各阶段投入要素（非工 作本身需要的）投资成本的管理； 第Ⅲ种类型：是通过对项目各阶段工作质量的 管理而达到管理总投资费用的目的； 第Ⅳ种类型：是通过对项目各阶段工作质量的 管理而达到提高投资效益（或使用功能）的目 的
16.08.2020
33
▪我国目前主要的筹资渠道
国家资金、银行资金、非银行金融机构 资金、企业自有资金、社会团体事业单 位资金、个人资金、外商资金、企业内 部形成资金。
16.08.2020
34
讲座内容：
（一）项目与工程项目 （二）工程项目的管理 （三）投资的概念及分类 （四）投资的宏观调控 （五）工程项目筹资的渠道及方式 （六）工程项目分析的四因素模型
16.08.2020
1
（一）工程项目的概念
项目的概念 投资的实质 投资的分类 投资的作用
16.08.2020
2
项目的含义：
1. 项目的定义：
– 工作质量直接决定着投资建设产品的使用功能，也就是工作质量决 定项目建成运营阶段的效益，我们称这种影响为工作质量影响（B）
产出影响因素指标：
3) 某阶段工作质量影响（A） =（某阶段工作质量决定的投资额/总投资）×100%
4) 某阶段工作质量影响（B） =（某阶段工作质量决定的投资效益/投资建设工作决定的总效益）
备金、法定税费等
市场销售额度和产品价格、 技术水平、生产规模和产品 质量、(项目运营成本和流 动资金需求)
影响幅度 (%)
×100%
16.08.2020
41
4.工程建设项目投资管理类型
第Ⅰ种类型：是对项目各阶段工作本身所需投 资费用的管理； 第Ⅱ种类型：是对项目各阶段投入要素（非工 作本身需要的）投资成本的管理； 第Ⅲ种类型：是通过对项目各阶段工作质量的 管理而达到管理总投资费用的目的； 第Ⅳ种类型：是通过对项目各阶段工作质量的 管理而达到提高投资效益（或使用功能）的目 的
项目的范围管理教材(PPT 42页)
编码
• 1.2
• 2.0 • 3.0
其他相关文件涉及到WBS编号时必 须保证与WBS分解时的统一。
WBS分解时应注意的问题
• 几个原则
• 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. • 一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和. • WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来
三、项目范围变更控制的依据
1．项目文件方面的依据：项目集成计划、项目 范围管理计划、详细的项目范围说明书等。 2．项目信息方面的依据：与项目相关事业环境 因素和组织过程资产方面的信息，项目范围变更 请求及其审批方面的信息。
四、项目范围变更控制的方法和技术
1.项目范围变更控制系统的方法 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方
二、项目范围变更控制的主要工作
1分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 2管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 3分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。 4分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。 5当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。 6设法使这些变动朝有益的方向发展。
• 一般分解3—4层；
• 第一层：整个项目 • 第二层：项目阶段 • 第三层：各阶段的主要交付物
• 一般不多于5层 • 与工作责任人的能力密切相关
WBS分解时应注意的问题：
• WBS分解要做编号
由高层向下
• 0 项目名称
层进行编排，
• 1.0
• 1.1
• 1.1.1 • 1.1.1.1
要求每项工 WBS编号 作有唯一的
五、项目工作分解的模板法
1 项目工作分解模板的确定 2 具体项目的工作增加和删减 3 项目工作分解结构的分析和检验 遵循项目工作分解的“充分必要”原则
• 1.2
• 2.0 • 3.0
其他相关文件涉及到WBS编号时必 须保证与WBS分解时的统一。
WBS分解时应注意的问题
• 几个原则
• 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. • 一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和. • WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来
三、项目范围变更控制的依据
1．项目文件方面的依据：项目集成计划、项目 范围管理计划、详细的项目范围说明书等。 2．项目信息方面的依据：与项目相关事业环境 因素和组织过程资产方面的信息，项目范围变更 请求及其审批方面的信息。
四、项目范围变更控制的方法和技术
1.项目范围变更控制系统的方法 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方
二、项目范围变更控制的主要工作
1分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 2管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 3分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。 4分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。 5当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。 6设法使这些变动朝有益的方向发展。
• 一般分解3—4层；
• 第一层：整个项目 • 第二层：项目阶段 • 第三层：各阶段的主要交付物
• 一般不多于5层 • 与工作责任人的能力密切相关
WBS分解时应注意的问题：
• WBS分解要做编号
由高层向下
• 0 项目名称
层进行编排，
• 1.0
• 1.1
• 1.1.1 • 1.1.1.1
要求每项工 WBS编号 作有唯一的
五、项目工作分解的模板法
1 项目工作分解模板的确定 2 具体项目的工作增加和删减 3 项目工作分解结构的分析和检验 遵循项目工作分解的“充分必要”原则
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23
工作分解结构WBS
1.为什么要进行工作分解？
※把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情； ※ 使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹； ※容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划； ※ 通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源； ※有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通； ※ 使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向； ※便于跟踪、控制和反馈。
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项目范围定义
范围定义是通过任务分解实现的，任务分解 就是把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的 且易执行和控制的、包含具体细节的可操作任务。 任务分解有助于提高项目成本估算、进度和资源估 算的准确性，有利于对项目的执行情况进行评价， 便于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。
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工作分解结构WBS
像打扫房间这样的简单项目，分解到3至4层就足够了，如 果是复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不 要试图去做画蛇添足的事。如果你以小时为单位来分解工作， 而你又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以 天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。
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工作分解结构WBS
项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于 管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果 定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划、 工期估计、成本估计、人员安排、跟踪控制等。通过工作分解， 更加详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理 活动的努力方向。
项 目 范 围 管 理
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项目启动
项目范围定义 项目范围计划
项目范围确认 项目范围变更控制
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项目范围管理概述
3、项目范围管理的作用 （1）为项目实施提供工作范围的框架。 （2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的
准确性。 （3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目
的实施进行有效的控制。 （4）有助于清楚地分派任务。
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工作分解结构WBS
（4）然后问：怎样才能完成这些活动？用墩布擦地板时需要取墩布、湿润 墩布、擦地板、洗墩布等一系列的子活动，它们实际上就是用墩布擦地板 这项活动的工作包； （5）最后问：这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每项任务是 否可以很容易地分配责任和角色？每项任务需要的资源是否很容易确定？ 每项任务的工期是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？ 如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。
第3章 项目范围管理
主要内容: 概述 项目启动 项目范围定义 项目范围计划 项目范围确认 项目范围变更控制
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1
【导入案例】
经过八年漫长的交往，你的恋人终于决定与你结为连理，而且她 的心愿是望你能为她举办一个非常隆重、奇特且有纪念意义的结婚 典礼。此刻，你意识到这是一个较为棘手项目，感到很有压力，面对 结婚典礼这个项目的许多计划和工作，有点无所适从。看到你的这种 情况，你的朋友和家人纷纷都来安慰你，他们甚至答应帮助你来安排 婚礼的一些工作。但无论怎样，现在首要的前提是你必须清楚地回答 以下问题。幸好你刚刚学过项目管理。 • 问题： • 1.列出你的制约因素和假设前提； • 2.给出该结婚典礼项目范围说明书； • 3.设计该结婚典礼项目的工作分解结构。
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工作分解结构WBS
按
交
付
结
果
设
分
计
说
明
书
软件开发项目
源 程 序
支 持 文 档
用
培
户
训
手 册
资 料
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工作分解结构WBS
按
轿车开发项目
产
品
本
身
的
结 构 分
底 盘
发 动 机
车 身
转制 向动 系系 统统
电 控内 系饰 统
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工作分解结构WBS
1)项目群
2)项目
3)任务
4)活动
5)工作包
6)工作单元
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工作分解结构WBS
第一层叫做项目群，或者叫大项目，也有叫工程项目的。 一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。例如开发一款新轿 车就是分个项目群，它包含了发动机开发、车身开发、底盘开 发等若干个项目。这个项目的部分WBS如图所示。
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工作分解结构WBS
第四层叫活动，即完成任务需要做什么。设计发动机缸体 要设计其外形尺寸、内部结构以及决定使用什么样的材料等， 这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。
第五层叫工作包，是活动的构成单元，它体现了活动是如 何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、 画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同 尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。
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工作分解结构WBS
第六层叫工作单元 是执行工作包的具体动作或努力方向。
在一般的 WBS中，不需要分解到具体动作层。
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工作分解结构WBS
在具体分解过程中，遵循下面的五个步骤，对于建立正确的W BS将非常 有帮助。(打扫房间为例)
（1)先问：需要干什么？如果是需要打扫房间，这就是要做的项目； （2）再问：打扫房间需要做什么？需要清扫地板、收拾家具、擦窗户、 清理垃圾。这些都是打扫房间这个项目需要完成的主要任务。注意，从这 里就要开始检查不要漏掉了某些任务。如果打扫房间还必须将损坏的家具 修理好，别忘了将修理家具加到任务里去； （3）接着问：每项任务如何做？用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、 用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；
☞项目名称及描述 包括项目所需要解决问题的简单描述；
☞项目目的 解释执行该项目的原因；
☞项目目标 包括时间期限、费用预算以及质量要求等可 量化的指标；
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项目范围说明书的内容
☞项目可交付成果 在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服
务的结果。 ☞制约因素
项目是否受到特别的限制来制约项目的各种选 择，比如一天一宿只有24小时，就是一种典型的 时间制约因素。 ☞假设前提
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软件开发项目的工作分解结构
1·3 1·3·1 1·3·2 1·3·3 1·4 1·4·1 1·5 1·5·1
开发 模块1开发 用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 验收 培训
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工作分解结构WBS
4.分解的步骤如何？
项目工作分解有不同的层次，从最高一层到
最低一层分别也有不同的叫法。
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返回 10
第一节 项目范围管理概述
2、项目范围管理（Project Scope Management） 实质上是一种功能管理，它是对项目所
要完成的工作范围进行管理和控制的过程和 活动，包括确保项目能够按要求的范围完成 所涉及的所有过程.
1Hale Waihona Puke .11.201911项目范围管理的过程
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项目范围定义
项目范围定义的主要工作.
依据
工具和方法
结果
项目范围说明书 工作分解结构 项目工作分解结构图
项目范围管理计划
项目工作分解结构词典
历史资料
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工作分解结构WBS
项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分 解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分 解结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这 种方法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认， 并能进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有 效地控制整个项目。项目工作分解结构有两种表达方式： 图形式和清单式，
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项目范围管理概述
一、项目范围和项目范围管理 1、项目范围（Project Scope）
是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全 部且最少的工作。 全部的：
避免项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）。 最少的：
避免项目范围“蔓延”（Project Scope Creep）。
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项目启动
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项目启动
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15
项目启动
项目启动结果 • 项目章程 • 项目说明书 • 项目经理选派 • 项目制约因素确定 • 项目假设条件确定
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项目范围定义
项目范围定义（Project Scope Definition）就 是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容 易管理的组成部分。为了达到项目目标，首先要确 定为达到目标所要完成的具体任务。在项目范围计 划中，对这些任务进行了概括的说明；在项目范围 定义中，要将这些任务再逐步细化，直至落实到完 成它的每一个人或每一个小组。
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项目范围管理概述
产品范围 (Product Scope）： 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含 的特征和功能的总和；
项目范围（Project Scope ）： 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务 所必须完成的全部工作的总和。
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项目范围说明书的内容
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