扬州大学管理学2

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经营单位组合分析法——波士顿矩阵
主要介绍经营单位组合分析法 基本思想 2个以上经营单位；相互区分的产品 ---市场片；
为每个经营单位确定方向。 标准 相对竞争地位和业务增长率 基本解释（下图）
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高 业 务 增 长 率 低 高
明星
幼童
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二、远景陈述
核心意识形态 Core Ideology ●核心价值观 想象的远大未来 Envisioned Future ●远大目标
10-to-30-year BHAG Core Values
●核心目的
Core Purpose
●生动描述
Vivid Description
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量本利分析法
基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在

联系，建立相关的函数关系，依次进行预测 基本公式：利润=销售收入—成本 =销售量*单价—成本 关于成本： 根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变 化 而变化的成本称为变动成本，在一定规模条件下， 不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动成 本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的， 而单位固定成本是不断下降的。 设产量为Q，单位变动成本为v，固定总成本为F，单 位售价p，利润为B，则有 B=Qp-(Qv+F) 即 B=（p-v）Q-F
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判断： 当B等于0，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢； 当B大于0，即Q大于Q*时，赢利；
当B小于0，即Q小于Q*时，亏损。
Q*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量 例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分
析，固定成本为500万元，单位变动成本为 1000元，市场售价为2000元。则 1）平衡点产量为多少？ 2）当产量为6000件时，盈利为多少？ 3）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少 件？
始于1950年代 满意性原则

二、行为决策理论
有限理性
个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等
强调非经济因素

把决策视为一种文化现象 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 决策过程：

三、当代决策理论
情报活动 设计活动 抉择活动 审查活动
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第二节 决策过程
管 理 学
MANAGEMENT
第二篇 决策与计划
本篇结构
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作
第七章 战略性计划与计划实施
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第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素
第四节 决策方法
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点——状态末梢的方向绘制。 计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。 例子 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测 产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种 方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路 好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万 元，服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可 获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期 为10年。 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资 200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 试选择方案
一个完整的远景陈述应该包括：
– – –
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层
次、也不会随着管理理论的变化而变化。
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一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、
用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本 技术。 一项使命陈述：

对企业进行定义并表明企业的追求； 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企 业有创造性的增长； 将本企业与其他企业相区别； 可作为评价现时及将来活动的基准体系； 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
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第一节 决策与决策理论
一、决策的定义 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动 的方向、内容及方式的选择或调整过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会
二、决策的原则 满意原则，而非最优原则（为什么？）
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第四节
计划编制过程
④预测并有效地确 定计划重要前提条 件
过去 ③研究过去
③研究过去， 从过去 找出一些规律
现在 ②认清现在
⑤拟订和选择 可行性行动方案
未来 ①确定目标
⑥制订主要计划 ⑦制订派生计划 ⑧制订预算
计划编制的步骤
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第七章 战略性计划与计划实施
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解：（1）绘制决策树
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（2）计算期望值 E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 E4=95×7-200=465万元 E5=40×7=280万元 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) （3）优选 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
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计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好
目标提供一种合理实现方法。 • 正如哈罗德· 孔茨所言，“计划工作是一座桥梁， 它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起 来，以克服这一天堑。”
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计划必须清楚地确定和描述这些内 容：
•What——做什么？目标与内容。
金牛
瘦狗
相对竞争地位 波士顿矩阵法
低
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二、定量决策方法 （一）确定型决策方法 决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案
只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个 方案结果的比较。 线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分 析法等。 下面介绍量本利分析法（线性规划将在《运筹 学》课程中讲，这里不讲。）
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第二节
分类标准 时间长短 职能空间
计划的类型
类型 长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
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综合性程度 (涉及时间长短和涉及的范围 广狭) 明确性 程序化程度
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第三节
计划的层次体系
第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择
第四节 计划实施
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第一节 远景和使命陈述
一、远景和使命
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远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什 么？ 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。

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三、决策问题的性质
问题的紧迫性 问题的重要性 四、决策主体日的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度

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第四节 决策方法
一、定性决策方法 面对信息不完全的决策问题；与人们的主观意
愿关系密切的决策问题；定量技术难以解决的 复杂决策问题。 1.集体决策方法 包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术 等 2.有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法
•Why——为什么做？原因。 •Who——谁去做？人员。 •Where——何地做？地点。 •When——何时做？时间。 •How——怎样做？方式、手段。
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计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务的 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和
控制等职能活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率
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（二）风险型决策 自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发





生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的 概率。 常用方法——决策树 基本符号 决策结点—— 状态结点—— 决策分支—— 状态分支—— 状态末梢——
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绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点——状态结

②悲观准则： （小中取大）
甲产品最小利润 10万元 乙产品最小利润 50万元 4万元对应的方案丙产品 为最优的方案 丙产品最小利润 4万元
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③计算后悔值
状 态 甲产品 乙产品 丙产品
销路好
40(50)
90(0)
30(60)
销路一般 销路差
20(20) -10(6)
状 态0
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销路一般 销路差
20 -10
40 -50
20 -4
试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选
择最优的产品方案。
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解：①乐观准则：（大中取大）
甲产品最大利润40万元 乙产品最大利润90万元 90万元对应的乙产品为最优的方案 丙产品最大利润30万元

全部信息－有限信息 全部方案－有限方案 全部结果－有限结果