【项目管理知识】企业的项目化管理
项目化管理
项目化管理项目化管理是一种有效的管理方式，它以项目为基本单位进行组织和实施，以实现既定目标。
在当今竞争激烈的商业环境中，项目化管理已经成为许多组织追求成功的重要方法。
本文将从项目化管理的定义、特点、步骤、挑战和应用等方面进行阐述。
一、项目化管理的定义项目化管理是指将企业的业务划分为一个个独立的项目，通过项目开展工作，以实现企业的战略目标。
项目化管理注重项目的目标定位、任务分解、资源配置、进度控制和成果评估等环节，以确保项目的成功完成。
二、项目化管理的特点1. 目标导向：项目化管理强调明确的项目目标，以保证团队集中于达成目标所需的工作。
2. 跨部门协作：项目化管理要求不同部门协同工作，促进信息流通和资源共享，提高工作效率。
3. 时间限制：项目化管理需要在一定的时间限制下完成任务，强调时间管理和进度控制。
4. 临时性：项目化管理是一个有限时间的任务，一旦任务完成，团队就会解散或转移到其他项目中。
5. 高风险：项目化管理的任务通常比较复杂，涉及多个变数，风险较高。
三、项目化管理的步骤1. 项目立项：确定项目的目标、范围和资源需求，建立项目团队。
2. 项目计划：明确项目的关键节点和任务，制定合理的时间计划和资源分配。
3. 项目实施：按照计划进行项目实施，监控项目的进展和效果。
4. 项目评估：对项目进行评估，发现问题并进行改进。
5. 项目总结：总结项目的经验教训，为未来的项目提供借鉴。
四、项目化管理的挑战1. 沟通协调难题：项目涉及多个部门和团队的合作，需要高效的沟通和协调。
2. 激励与约束：项目成员可能来自不同的部门，激励机制和约束机制可能存在差异，需要处理好团队成员的利益关系。
3. 风险管理：项目涉及多个变数，风险管理成为一个重要的环节，需要充分评估和应对各种风险。
4. 进度控制：项目时间有限，需要严格控制项目进度，确保按时完成任务。
五、项目化管理的应用项目化管理可以应用于各种类型的组织和行业，如IT项目、建筑项目、新产品开发项目等。
公司化运营项目化管理方案
公司化运营项目化管理方案一、项目化管理概述随着市场竞争的日益激烈，企业为了在市场中取得竞争优势，更加追求运营的高效性和精细化管理。
项目化管理作为一种组织和运营的模式，逐渐受到企业的重视和应用。
本文将从项目化管理的定义、特点以及优势等方面进行分析，并提出公司化运营项目化管理的具体方案。
1、项目化管理的定义项目化管理是指以项目（即特定的目标、任务和时间范围）为基本单位进行组织和管理的一种方法。
通过将企业的业务拆分为多个项目，实施分工、协作和集成，以达到高效管理资源、提高运营效能和质量的目的。
2、项目化管理的特点（1）明确定义：项目具有明确的目标、任务和时间范围，能够明确划分责任和权限，便于管理和控制。
（2）团队协作：项目由多个成员组成，需要进行协作和配合，强调团队和合作精神，促进团队的协同作战能力。
（3）灵活性和可变性：项目运营过程中可能会出现变化，需要适应变化并及时调整策略和资源，灵活应对各种挑战。
（4）结果导向：项目的成功与否主要以项目目标的实现情况为衡量标准，追求结果和价值的最大化。
3、公司化运营项目化管理的优势（1）资源优化：公司化运营项目化管理可以将资源进行合理分配和组织，避免资源闲置和浪费，提高资源的利用效率。
（2）快速决策：项目化管理强调快速响应和决策，适应市场需求的变化，减少企业反应的滞后性，提高决策的准确性和效率。
（3）效益提升：通过项目化管理可以提高企业运营效能和质量，加快产品/服务的上市速度，更好地满足客户需求，提高企业的市场竞争力。
（4）风险控制：项目化管理强调风险管理和控制，可以及时应对项目过程中的风险和问题，降低风险对项目进展和结果的影响。
二、公司化运营项目化管理的实施策略1、项目立项（1）项目选题：根据企业的战略目标和市场需求，确定优先推进的项目，确保项目与企业发展的一致性。
（2）项目目标：明确项目的目标和时间范围，确保项目能够在规定的时间内完成，并达到预期的效果。
（3）项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的各个阶段、任务和资源需求，为项目的实施提供指导。
企业项目化管理
企业项目化管理当产品设计完成进入以后的各个程序后。
假如消失任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进。
这样使产品研发时间延长，进一步影响到市场上的商机。
另外，这种设计过程缺少预算和成本管理以准时间进度的掌握，从而影响到企业的工作效率和市场竞争力。
企业项目化管理内容：产品研发的项目化管理对产品的研发进行项目化管理，可以有效地解决上述问题。
对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作。
1.项目的论证和评估。
在项目启动时进行产品研发的论证和评估，包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。
由于这一过程涉及的内容较多，因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。
2.项目的计划和进度管理。
计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、掌握计划及风险管理计划。
在计划的制定中，可以采用工作分解结构(WBS)的形式，对任务和资源进行合理的安排，将分解的工作落实到部门或个人，做到事事有人做。
采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使产品研发过程得到时间上的监督和掌握。
3.项目的风险管理。
由于全部的计划工作都是在对将来发生事件预报的基础上进行的，必定存在各种各样的不确定性。
因此，项目要进行风险管理。
在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别，将风险进行量化和分析，并制定相应的应对措施。
4.项目的质量管理。
项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。
项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段，要想达到产品研发项目的胜利，必需将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中，采取相应的质量管理和监督掌握的环节，并制定相关人员负责。
5.项目的实施。
项目的实施由各执行部门或人员根据项目规划的内容和时间进度情况依次进行。
将整个项目执行阶段分为几个报告期，在每个报告期内收集实际绩效的资料，同时把变更的内容修订进项目计划中，然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预报，分析目前状况，并与基准计划做比较。
企业项目化经营管理之道
企业项目化经营管理之道企业项目化经营管理是指企业在实施和完成特定项目的过程中，采用一种系统性的方法，以确保项目能够按时、按质、按成本完成，同时也能够更好地服务于整体业务战略和目标。
以下是一些建议，以指导企业在项目化经营管理方面取得成功：1. 明确业务战略和目标：确保项目与企业整体业务战略和目标相一致。
理解项目是如何为企业创造价值的，以确保项目的实施对企业的长期发展具有战略性意义。
2. 建立项目管理体系：创建一个健全的项目管理体系，包括项目管理组织结构、项目管理流程、项目管理工具和方法。
确保项目管理的一致性和标准化，提高管理效率和项目成功的可能性。
3. 项目选择和优先级：确保企业选择与其核心业务和战略方向相一致的项目。
对项目进行合理的优先级排序，确保资源的有效配置，优先支持对企业最有价值的项目。
4. 风险管理：对项目风险进行全面的评估和管理。
采用风险管理工具和方法，及时发现和应对潜在问题，以降低项目失败的风险。
5. 资源管理：确保项目有足够的资源支持，包括人员、资金、技术和设备等。
建立合理的资源分配机制，避免资源的过度或不足。
6. 沟通与团队协作：强调项目团队之间的沟通与协作，确保信息畅通、团队协同合作。
建立有效的沟通渠道和团队协作机制，提升项目执行效率。
7. 绩效评估：建立项目绩效评估机制，通过设定合适的指标对项目的进展、质量、成本和效益进行定期评估。
根据评估结果进行及时的调整和优化。
8. 学习和改进：鼓励学习和不断改进。
在项目结束后进行回顾和总结，识别成功经验和教训，将这些经验应用到未来的项目中。
9. 客户导向：将客户需求纳入项目管理的全过程，确保项目交付的成果符合客户期望。
建立持续改进机制，不断提升客户满意度。
10. 灵活性与创新：在项目管理中注重灵活性和创新，能够适应市场变化和业务需求的变化。
采用敏捷方法或其他灵活的项目管理方法，提高项目交付的灵活性。
通过遵循这些原则和方法，企业可以更好地实施项目化经营管理，提高项目成功的概率，实现企业战略目标。
【项目管理知识】项目综合管理：工程项目管理的起源和发展
项目综合管理：工程项目管理的起源和发展1古代的工程项目管理工程项目的历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。
早期的工程项目主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程(如城墙、兵站等的建设)。
虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。
但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。
2现代工程项目管理现代工程项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的,在将近50年的发展过程中,大致经历了以下几个阶段：1)20世纪50年代,网络技术应用于工程项目(主要是美国的军事工程项目)的工期计划和控制中,并取得了很大的成功。
著名的两个例子是美国____年的北极星导弹研制和后来的登月计划。
2)60年代,大型计算机用于网络计划的分析中。
当时大型计算机的网络计划分析计算已趋成熟,但因当时的计算机尚未普及且上机费用较高,一般的项目不可能使用计算机进行管理。
所以这一时期的项目管理尚不十分普及。
3)70年代,人们开始将信息系统的方法引入项目管理，提出了项目管理信息系统。
这个时期计算机网络分析程序已经十分成熟,项目管理信息系统的提出扩大了项目管理的研究深度和广度,同时扩大了网络技术的作用和应用范围,在工期计划的基础上实现了用计算机进行资源和成本的计划,优化和控制。
整个70年代,人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面的系统的研究,项目管理的职能在不断扩展。
同时人们研究了在企业职能组织中的项目组织的应用,使项目管理得以在企业中推广。
4)70年代末80年代初,微机的普及使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域。
这个时期的项目管理工作大为简化,高效,使寻常的项目管理公司和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的项目管理方法和手段,取得了很大的成功,收到了显著的经济效益。
项目管理知识点
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
项目管理的精细化管理
项目管理的精细化管理项目管理是现代企业中的一项重要的技术和管理方法，是在实现组织目标的过程中对项目进行有计划、有组织、有控制地开展各项活动的过程。
在项目管理中，如何进行精细化管理成为最重要的问题之一。
本文将对项目管理的精细化管理进行探讨。
一、项目管理的精细化管理意义精细化管理是指对各项工作进行规划、组织、实施、监督和控制的过程，以保证项目按时、按质、按量完成，并且能够满足需求和预算。
在项目管理中，精细化管理意义重大。
首先，精细化管理可以提高项目管理的效率和效果，减少资源浪费，优化项目管理的流程和系统。
其次，精细化管理可以提升项目管理的风险控制和透明度，减少项目出现错误和差错的概率，从而实现项目目标。
最后，精细化管理能够提升企业的核心竞争力，提高企业的市场占有率和盈利能力。
二、项目管理的精细化管理内容1.项目计划的精细化管理项目计划是项目管理的重要组成部分，包括项目的目标、项目范围、项目进度、项目成本等，是项目管理的基础。
在项目管理中，精细化管理需要对项目计划进行科学的规划和控制，包括制定计划、制定任务、制定时间表、分配责任等。
2.人员管理的精细化管理人员管理是项目管理中的重要内容，包括人员的招聘、岗位分配、培训和管理等。
在项目管理中，精细化管理需要进行人才评估和企业文化的培养，确保项目中的人员能够具有专业技能和敬业精神。
3.质量管理的精细化管理质量管理是项目管理中的重要环节，包括质量计划、质量控制、质量保证等。
在项目管理中，精细化管理需要对项目中的质量进行科学、全面、有效的管理和控制，确保项目的质量符合国家、行业标准和客户的要求。
4.成本管理的精细化管理成本管理是项目管理中的重要环节，涉及项目的各个方面，包括预算控制、财务管理、成本核算等。
在项目管理中，精细化管理需要对项目的成本进行细致的分析和管理，确保项目的成本符合预算和审计的要求。
5.供应链管理的精细化管理供应链管理是项目管理中涉及众多的合作伙伴和供应商的重要管理环节。
企业项目化管理实践
企业项目化管理实践企业项目化管理是一种以项目为驱动的管理方法，旨在通过规范化和标准化的方法来实现企业目标。
在这篇文章中，我将深入探讨企业项目化管理的多个方面，并分享我的观点和理解。
首先，让我们来了解企业项目化管理的基本概念。
项目化管理是一种将企业目标分解为可管理的项目，并通过有效的项目计划、执行和控制来实现这些目标的方法。
它强调项目的组织和协调，以确保项目按时、按预算和按要求完成。
在企业项目化管理实践中，有几个关键要素需要特别注意。
首先是项目立项，这是项目成功的基础。
项目立项需要明确项目的目标、范围、资源需求和预期成果，从而为项目的实施提供明确的方向。
其次是项目规划，这涉及确定项目的工作分解结构、时间计划、资源分配和风险管理策略。
这些规划步骤有助于项目团队和相关利益相关者明确项目的执行路径和要求。
在项目实施阶段，有效的沟通和团队协作是关键。
项目管理团队需要与项目成员和利益相关者保持紧密联系，确保信息的流通和问题的解决。
此外，项目团队还需要根据项目进展进行适时的调整和决策，以确保项目的顺利进行。
项目管理工具和技术也在项目实施中发挥重要作用，例如项目管理软件、沟通平台和决策分析工具。
项目管理控制是企业项目化管理的另一个核心方面。
控制阶段包括对项目进展、成本、质量和风险的监控和评估。
通过定期的项目评审和报告，项目管理团队可以及时发现和解决问题，保持项目在正确的轨道上。
此外，控制阶段还包括对项目资源的管理，以确保项目所需的资源得以充分利用和调配。
最后，项目收尾是企业项目化管理的最后一个重要环节。
项目收尾包括项目验收、知识总结和项目团队的解散。
项目验收涉及对项目成果的确认和评估，以确保项目目标得到实现。
知识总结是从项目中汲取教训和经验的过程，以便将其应用于将来的项目。
项目团队的解散则意味着项目的正式结束，并为团队成员提供了机会去参与其他项目或追求其他机会。
从我的观点和理解来看，企业项目化管理对于组织的成功至关重要。
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企业的项目化管理1企业项目化管理的背景任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。
企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行(TomPeterS),企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。
2企业项目化管理的定义我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。
按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。
A 区的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，由项目委员会进行管理；B区的项目由公司总经理办公室采用TPM(TotalProgressiveManagemen) 改善提案的体系进行管理。
这样将重点的、复杂性高的任务进行项目化，集中资源和时间，以避免过多的公司管理活动浪费在文件和会议上。
例如_______________ 年天士力制药股份公司的一些项目分类：企业项目：保持市场营销网络改善滴丸新生产线、国际市场开发创新ERR新产品开发、新剂型生产线部门项目：保持养血清脑颗粒口味改进改善提取技术的升级创新弹性薪资方案小组项目：保持非专利专有技术管理控制体系改善包装材料的节约创新后处理新工艺3企业中活动和任务的项目化项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。
在实际工作中，我们把开发中药提取新技术，弹性工作制提高生产率及修正水、电设施减少能耗，新产品的市场调查，员工对公司的满意度，以及激励性提案，薪酬改善方案等原来视为管理活动和任务的行动进行汇集、甄选，终确认为项目，按公司的项目化体系的规范和流程管理。
我们将企业日常管理中的活动和任务进行项目化的标准有四个：1．原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；2．涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；3．涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；4．涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
4项目化管理的组织与运作矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。
通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家（PMP）为负责人。
由项目委员会组织各职能部门、各业务单位，提交下一年度的工作和任务清单。
组织项目化会议将清单中的涉及 C （成本）、T （时间）、S （范围跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书（见表2）上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
5项目化管理的支持体系：天士力制药股份有限公司自_____ 年起，在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面引进项目化管理的思想，实行按项目管理的工作方式，主要是依赖于我们建立了一套项目化管理的运作体系，由项目委员会统筹管理。
随着项目工作的实施，工作效率不断提高，各项管理指标不断改善，客观上提高了企业总体的管理水平和创新能力。
公司的项目管理工作由总经理领导下的项目委员会协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。
项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。
项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要。
建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理工作程序和具体方法。
采用表单的形式对立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制。
作为公司管理特色的项目化管理需要具有一定经验和相关资质的项目管理人员，公司非常重视项目管理相关人才的培养。
目前已有3人通过了IPMA专业人员C级资格认证，同时，通过内部培训为项目管理工作建立了坚实的群众基础。
鼓励全体员工学习项目管理的工作方法和工作思路。
公司项目委员会为每位对项目管理有兴趣的员工提供一本《成功的项目管理》，为每一个部门提供一本《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，定期为员工提供项目管理方面的辅导和培训，大大提高了参与项目工作人员的工作水平。
6项目化管理对企业管理的改善1．通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从RD到客户手中的速度更快，成本更低。
2．项目化管理，通过与一项工作关系为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。
3．项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。
4．解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理人在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持。
5．针对公司项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，委员会制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，反而推举为创新模范。
6．形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
鼓励使用WBS, CPM, PERT等技术工具，培养了基础的项目执行人员。
7．员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。
8．企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
7项目化管理的实施成果公司 ___ 年开始实施项目化管理以后，将标准化活动与企业改善创新进行有机整合，使企业持续保持学习和创新能力，不断提高企业的管理水平，使企业竞争力和效益的持续提高。
________ 年公司销售额8.05 亿元，同比增长91.67%，利润 1.3亿元，同比增长25%，目前已经成为中药单品种全国销量、心脑血管药市场占有率及中国滴丸剂型规模，技术先进的专业化现代中药生产企业。
通过项目管理的实施，员工学会了相互沟通和协作的团队精神，培养了一批初级的项目管理经理。
不分职务、等级的项目讨论的方式，营造出一种以人为本，尊重人，鼓励创新的团队文化，涌现出了上百个有价值的技术和工艺改进项目，同时降低了劳动时间，进一步提高了生产效率。
制造方面，启动部门的改善项目、QC小组攻关项目等58项，包装材料总耗比去年降低了19.8%，原辅材料总耗降低了16.8%，人工工时由去年的7.04 小时/箱缩短到今年的 6.89 小时/箱。
全员劳动生产率从去年的80.12千元/人/月上升到今年的83.68 千元/ 人/ 月。
物流采购方面，实施物流流程改善项目、现场管理强化项目等，加强三个滚动计划的制订，及时供货率大于99%，生产性物料合格率大于95%，分别比上年提高10%和12.5%，使物料周转天数从去年的109 天下降到今年的79天。
质量管理方面，实施质量改善项目、零缺陷项目等25 项，分工更加明确，考核指标到人，强化了现场监控，从_______ 年的质量反馈统计来看，包装类的质量反馈比去年下降30.77%，装量类质量反馈比去年下降了26.67%，总体质量水平有稳步提高8 结束语公司通过导入现代的项目管理思想，并将这种管理理论与制药企业的管理实际相结合，创造性的提出并实施了企业项目化管理的方法，经过两年的实践证明，项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是科学的有巨大的发展潜力的企业管理方法。
:李文（天津天士力制药股份有限公司总经理，IPMPA级获证人员）。