韦尔奇
“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的管理箴言
36成功者与失败者之间的区别，常在于成功者能由错误中获益，并以不同的方式再尝试。
——卡耐基在过去的二十多年里，很多人都会反复从一个人的自传里寻找人生和工作的智慧——他就是通用电气公司前CEO 杰克·韦尔奇，被称为“全球第一CEO”。
3月2日，杰克·韦尔奇去世。
杰克·韦尔奇不仅为世界创造了巨大的财富，而且还是一个非常出色的领导者，他的很多观点让员工获益匪浅。
诚信不仅仅是守法一个优秀的员工是什么样的？杰克·韦尔奇说：“公司以及所有员工的核心价值观，就是诚信。
有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐？我担心的不是大家的业务，而是有人会做出违法的蠢事，玷污了公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。
我们要永远用心保持这一价值观，我绝不让公司里任何一个下属，在这一价值观上，怀疑我的立场。
但诚信可不仅仅是守法而已，还要做正确的事。
你们都在我手下工作，在你们职业生活的每一方面，我都必须以自己的诚信行事，我绝不能让你们失望。
在GE，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；但是，如果只有好的业绩而没有诚信，或没有业绩也没有诚信，都会被开除。
”身为公司的领导，杰克·韦尔奇最担心的不是员工赚了多少钱，而是担心有员工损害公司的声誉。
杰克·韦尔奇认为“诚信不仅仅是守法，还要做正确的事”。
很多企业家在为公司业绩谋划时，他却强调员工应该有所担当，坚守诚信，承担应有的责任。
他还提出衡量员工的三条标准，那些有好业绩却没有诚信的人也会被开除，振聋发聩。
这番话帮助员工树立了正确的职业观，启人深思。
工作让人的生命更加有意义公司里有不少年轻人，遭遇到各种困惑，杰克·韦尔奇说：“如果拿工作和体育做比较，他们都有一个目标，那就是通过不断的努力，去赢得最后的胜利。
为了能够打倒对手，每个人一睁眼，就都是无尽的工作，比如品牌经理要不厌其烦地讨论产品定位，生产经理要天天思考如何把品质提高，把成本降低。
杰克韦尔奇自传的内容
杰克韦尔奇自传1. 引言杰克·韦尔奇（Jack Welch）是美国知名企业家和管理学家，曾任通用电气公司（GE）的CEO，被誉为现代管理领域的传奇人物。
他以其卓越的领导能力和改革思维，将GE从一个传统的制造业巨头转变为全球最具竞争力和创新力的多元化企业之一。
本文将深入探讨杰克·韦尔奇自传中所涵盖的内容，包括他的个人经历、管理哲学、领导风格和对成功的见解等。
2. 个人经历杰克·韦尔奇生于1935年，出生在美国马萨诸塞州。
他在康涅狄格州大学获得化学工程学士学位，并在伊利诺伊大学获得化学工程硕士学位。
毕业后，他加入了通用电气公司，并逐渐崭露头角。
在通用电气公司工作期间，杰克·韦尔奇经历了各种职位的晋升，并取得了显著成绩。
1981年，他成为通用电气公司的CEO，开始了他令人瞩目的管理之路。
3. 管理哲学杰克·韦尔奇的管理哲学可以概括为“以人为本、追求卓越、创造价值”。
他认为，组织的核心是人，只有激发员工的潜能和创造力，才能实现企业的长期成功。
在管理方面，杰克·韦尔奇倡导“四E”和“一P”的原则。
他希望企业中的领导者具备Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（锐气）和Execute（执行）等特质，并且要有明确的Performance（绩效）目标。
通过这种方式，他打造了一个高效、积极、充满活力和竞争力的组织文化。
此外，杰克·韦尔奇还强调持续创新和变革。
他鼓励员工不断挑战传统观念并寻找新的商机，在快速变化的市场中保持竞争优势。
4. 领导风格作为一位出色的领导者，杰克·韦尔奇以其独特而强大的领导风格而闻名。
他注重建立高效的沟通和协作机制，鼓励员工参与决策，并赋予他们足够的自主权。
杰克·韦尔奇还强调对员工的激励和奖励机制。
他认为，公平的激励制度可以激发员工的积极性和创造力，进而推动企业的发展。
此外，杰克·韦尔奇强调领导者要有远见和勇气，敢于面对挑战并做出艰难的决策。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
韦尔奇管理制度的优势
韦尔奇管理制度的优势一、优势1. 激发员工潜力韦尔奇管理制度强调员工的发展和培训，鼓励员工不断提升自我，追求卓越。
通过制定明确的目标和绩效评估体系，激发员工的工作热情和潜力，使其在工作中充分展现自己的能力和价值。
这种激励机制有助于提高员工的工作积极性和个人成就感，从而激发团队合作力量，推动企业的持续发展。
2. 实现快速决策和执行韦尔奇管理制度强调快速决策和执行，注重结果导向。
通过分解目标和任务，将大目标细化成小目标，明确责任人和时间节点，加快决策和执行的速度。
这有助于企业迅速适应市场变化，抢占业务机会，提前预见和解决问题，确保企业持续竞争优势。
3. 打破部门壁垒和促进信息共享韦尔奇管理制度倡导打破部门壁垒，强调跨部门合作和信息共享。
通过设立跨职能团队和项目组，推动各部门之间的沟通和协作，实现资源共享和效率提升。
这种组织结构有助于优化企业内部流程，加快决策和执行速度，提升企业整体绩效。
4. 激励创新和风险承担韦尔奇管理制度鼓励员工积极创新和承担风险，推动企业持续创新和进步。
通过设立奖励机制和鼓励制度，激励员工积极提出新想法和方案，勇于尝试新事物，追求卓越。
这种文化氛围有助于激发企业内部创新活力，推动企业不断拓展领域和提升核心竞争力。
5. 建立有效绩效评估体系韦尔奇管理制度注重建立有效的绩效评估体系，将员工的个人目标和团队目标与企业目标紧密衔接，实现目标协同。
通过定期评估和反馈，确认员工的工作表现和成果，促进工作质量和效率的不断提升。
这种绩效管理制度有助于鼓励员工持续改进和创新，实现企业整体绩效的稳步提升。
6. 强调领导力和团队建设韦尔奇管理制度重视领导力和团队建设，培养高效团队和优秀领导者，推动企业战略实施和目标达成。
通过制定明确的人才发展计划和领导力培训课程，提升员工的管理技能和领导能力，帮助他们更好地应对挑战和问题，不断推动企业的创新和发展。
7. 实现企业战略目标和价值最大化韦尔奇管理制度致力于实现企业战略目标和价值最大化，通过优化管理流程和资源配置，提升企业整体绩效和竞争力。
《韦尔奇模型》课件
需求 关注品质 讲究实用性 注重环保与健康 注重品质生活
通过韦尔奇模型，可以确定出不同年龄、收入、学历等维度的用户需求，从而精确地进行客户细分，实现营销 精准化。
产品定价
需求分析
韦尔奇模型可以帮助企业快速 了解目标用户的需求，并根据 不同用户对产品的偏好、需求 水平等进行分析，提供有针对 性的产品定价策略。
通过加权最小二乘法，比 其它方法更精准地估算回 归系数。
韦尔奇模2
随着大数据时代的到来，韦尔奇模型逐
渐得到了广泛的运用。
3
20世纪50年代
韦尔奇在研究市场定位时提出该模型。
2 1 世纪
韦尔奇模型在人工智能领域得到了广泛 的应用，为机器学习提供了一种有效的 算法。
韦尔奇模型的基本假设
成本控制
通过对供应商成本、生产成本、 营销成本等维度的综合分析， 韦尔奇模型可以帮助企业更好 地制定合理且收益最大化的产 品定价策略。
竞争策略
在竞争激烈的市场环境中，韦 尔奇模型可以帮助企业把握市 场变化，对竞争情况进行预测， 并及时调整策略，做出具备竞 争力的产品定价。
优缺点
优点
能够解决多因素影响的问题，更加准确地评估每个 因素对结果的影响。
通过综合数据分析，可以更好地了解目标市场用户 的地理位置、兴趣爱好等信息，从而实现精准定位。
市场调研与反馈
韦尔奇模型可以帮助营销人员识别目标市场的消费 者偏好，更好地满足其需求，提升用户粘性。
客户细分
类别 A类客户 B类客户 C类客户 D类客户
年龄 25-35 35-45 45-55 55+
收入 6k-10k 10k-15k 15k-20k 20k以上
缺点
需要大量的数据才能得出准确的结果，且对数据的 要求很高。
杰克韦尔奇小故事及名言50句
杰克韦尔奇小故事小故事6则,名言50句1被人们称为“环球第一CEO”的美国通用电气公司前首席执行宫杰克?韦尔奇曾有句名言：“全部的办理都是环抱‘自大’开展的。
”凭着这种自信，在担当通用电气公司首席实行官的20年中，韦尔奇表现了不凡的向导才气。
韦尔奇的自信，与他所受家庭教诲是分不开的。
韦尔奇的母亲对儿子的关切重要表现在培育他的自信心。
因为她明白，有自信，而后才能有统统。
韦尔奇从小就患有口吃症。
语言口齿不清，因而每每闹笑话。
韦尔奇的母亲费尽心机将儿子这个缺点变化为一种鼓励。
她常对韦尔奇说：“这是因为你大智慧，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪慧的脑壳。
”于是从小到大，韦尔奇从未对自己的口吃有过丝毫的担心。
因为他从心底相信母亲的话：他的大脑比别人的舌头转得快。
在母亲的勉励下，口吃的弊端并没有拦阻韦尔奇学业与事业的发展。
而且细致到他这个缺点的人多数对他孕育发生了某种敬意，因为他竟能战胜这个缺点，在商界超群绝伦。
美国天下播送公司消息部总裁迈克尔就对韦尔奇十敬仰，他甚至开顽笑说：“杰克真有力量,真有服从，我巴不得自己也口吃。
”韦尔奇的个子不高，却从小热爱体育活动。
读小学的时候，他想报名参加校篮球队，当他把这想法告诉母亲时，母亲便激励他说：“你想做什么就只管去做好了，你肯定会成功的！”于是，韦尔奇参加了篮球队。
其时，他的个头几乎只有其他队员的四分之三。
然而，因为充满自信，韦尔奇对此始终都没有涓滴的发觉，甚至几十年后，当他翻看自己青少年期间在运动队与其他队友的合影时，才惊讶地发现自己几乎不停是全部球队中最为弱/的一个。
青少年时代在学校运动队的经历对韦尔奇的成长很重要。
他认为自己的才能是在球场上培训出来的。
他说：“我们所阅历的一切都市成为我们信心创建的基石。
”在整个门生时代，韦尔奇的母亲都始终是他最热忱的啦啦队长。
所有亲戚、朋侪和邻人几乎都听过一个韦尔奇母亲告诉他们的对于她儿子的故事，而且在每个故事的末端，她都会说，她为自己的儿子感触骄傲。
韦尔奇进行战略选择的方法——三个圆圈
2.成熟、利益收获期产业部门（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）；
3．成熟、低收益产业部门（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行多少投资）；
1994年为公司带来90%利润的15种事业部进人了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。
“三圆圈”的具体内容出于谋略的考虑，韦尔奇也许不想让人们知道他心目中“三圆圈”的具体内容，以避免一开始就震动太大。因此，他尽量淡化“三圆圈”的概念和目的，甚至对公司内部的人说：“这只是组织调整的构想草图而已。”
然而，这种解说并没有使职员们如释重负。他们很快就可以从韦尔奇某些行动中体察到“重新创造公司”的迹象。
那么，是直觉还是具体的企业标准使他将企业或置于圈内，或画在圈外？且听韦尔奇的说法：“我一直盯着竞争的角斗场。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角斗场范围是明确的。这样，你就可以问问：过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步子？你的竞争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕的是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋对你比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步都不可能了，那么，你就必须退出那场比赛。”
韦尔奇检验的f值
韦尔奇检验的f值
韦尔奇检验的f值是用于比较两组样本方差是否相等的统计量。
它是基于方差比来进行判断的，通常用于处理两个样本大小不一致或方差不相等的情况。
在进行假设检验时，我们常常需要比较两个或多个样本的均值是否有显著差异。
传统的方差分析（ANOVA）假设所有样本的方差都相等。
然而，在实际应用中，我们经常会遇到两个或多个样本的方差不等的情况。
这时，我们就需要使用韦尔奇检验。
韦尔奇检验的f值是通过计算两个样本的方差比得到的。
具体的计算公式为：
f = (s1^2 / n1) / (s2^2 / n2)
其中，s1和s2分别为两个样本的方差，n1和n2分别为两个样本的样本大小。
计算得到的f值可以与f分布的临界值进行比较，从而判断两个样本的方差是否有显著差异。
如果计算得到的f值大于临界值，则可以拒绝原假设，即认为两个样本的方差不相等。
韦尔奇检验的优势在于可以处理样本大小不一致或方差不相等的情况。
相比于传统的方差分析，韦尔奇检验更加灵活和准确。
然而，需要注意的是，在样本大小相等且方差相等的情况下，传统的方差分析仍然是更有效的方法。
总之，韦尔奇检验的f值是用于比较两个样本方差是否相等的统计量，适用于处理样本大小不一致或方差不相等的情况。
它可以帮助我们在假设检验中更准确地判断两个样本的方差差异。
世纪经理人韦尔奇
世纪经理人韦尔奇引言韦尔奇（Jack Welch）是美国著名的企业家和管理大师，被誉为“世纪经理人”。
他在通用电气（General Electric, GE）的管理和领导中取得了巨大的成功，将这家老牌公司带入了一个崭新的纪元。
韦尔奇的管理理念和领导风格影响了无数的企业家和管理者，他的经验和智慧值得深入研究和学习。
儿时的韦尔奇韦尔奇于1935年11月19日出生在美国萨勒姆市。
他出生于一个普通家庭，父亲是铺面销售员，母亲是家庭主妇。
韦尔奇从小就表现出卓越的学习能力和领导才能。
他在学校里表现出色，成绩优异，并在各种竞赛中屡次获奖。
这一点预示了他在未来领导和管理方面的天赋。
加入通用电气韦尔奇在1960年毕业后加入通用电气。
起初他在该公司的福特沃思工厂担任化学工程师的职位。
他很快就展现了出色的工作成绩和管理能力，被提拔为工厂的副总裁。
韦尔奇在通用电气的职业生涯非常成功，从而引起了高层管理人员的注意。
管理和领导的智慧韦尔奇是一位管理和领导的智者。
他提倡以人为本的管理，认为员工是企业的最宝贵的财富。
他注重激励员工，鼓励他们创新和改进工作方式。
他善于发现和培养人才，帮助他们发挥潜力。
他还强调团队合作的重要性，认为一个强大的团队可以创造奇迹。
韦尔奇的管理智慧包括了多个方面，例如主动适应变化、高效决策、开放沟通、激励人才等。
他倡导在一个快速变化的商业环境中保持灵活性和敏锐度，并采取果断的行动。
他的管理方法注重绩效管理，鼓励员工通过设置明确的目标和激励机制来实现卓越表现。
职业生涯的里程碑韦尔奇在通用电气的职业生涯中取得了一系列的里程碑。
他于1981年成为该公司的总裁兼首席执行官，并于1984年成为董事长。
在他的领导下，通用电气取得了极大的成功，公司市值大幅提升，成为世界上最受尊敬和成功的企业之一。
韦尔奇在通用电气的管理中采取了一系列重大改革。
他实行了“精简与集中”战略，剥离了公司不符合核心业务的部门，集中资源和能力进行战略投资。
韦尔奇完全教战守则
韦尔奇完全教战守则顶着“全世界最优秀的企业领导人”封号，通用电气前执行长韦尔奇退休后的生活注定不得闲。
2001年9月退休之际，这位“通用电气强人”的自传一问市，就荣登各大畅销书排行榜第一名，一般人都相信，这本自传将是韦尔奇唯一、也是最后的著作，连韦尔奇本人也这么认为。
退休后的韦尔奇周游列国演讲，世界各地有许多人对他的成功之道感兴趣，更提出种种问题，想听听他的意见。
演讲、交谈、问题，让韦尔奇一方面重新整理其领导企业的心得，一方面也思考各方问题的解答，并使他酝酿了再写本书的念头。
2005年4月，韦尔奇出了新书《致胜》。
由于他的第3任妻子是《哈佛商业评论》前总编辑魏劳佛，在她的协助下，韦尔奇有系统地阐明了他领导企业的理念。
○四个最重要的理念与原则■使命与价值观韦尔奇认为，许多公司的使命与价值观说明，主要问题在于不够具体，实际上，使命应该是说明你的公司将迈向何处（目的），而价值观则是描述你公司将以怎样的行为迈向该目的，因此，他觉得使用“行为”这个词比“价值观”来得好。
韦尔奇表示，一个好的使命说明应该回答一个问题：“我们打算如何在此事业领域致胜？”为回答此问题，公司必须在人员、投资和其他资源方面作出选择。
一家公司不可能在所有时候，为所有人做所有事，为回答上述问题，将迫使公司仔细考量本身的长处与弱点，这样才能评估公司该如何在竞争场上致胜。
如，从1981年到1995年这段期间，通用电气集团的使命是：“成为全世界最具竞争力的企业，在每个领域市场当第一或第二名，做不到的事业就加以修理、卖掉或结束。
”这样的使命叙述很明确，完全不抽象，但也极具雄心抱负。
许多公司说他们的价值观是正直诚实、顾客至上、重视品质等等，韦尔奇说，这些其实已经称不上是价值观，它们早已经是企业生存的必要条件。
不过，使用它们当成企业的价值观并没有什么错，问题在于，企业必须非常清楚地说明，如何实践价值观，亦即在你公司奉行的价值观下，员工应该奉行哪些原则及展现哪些行为。
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GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
群策群力韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同
1．全球化战略。
，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。
“这不是选择，而是必须。
”伊梅尔特写到。
从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。
GE开始了大规模全球化之路。
他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。
不断推进全球化进程。
2服务战略计划。
1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。
GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。
同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。
“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。
把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。
它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。
同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。
是战略制定上有新的突破。
3．电子商务战略。
为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
4．六西格玛战略。
六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。
六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
四、GE的组织结构及战略对其影响
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。
笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。
当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。
GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。
由原来的6～7个上升为1O～15个。
充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和
核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。
仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。
同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。
自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。
通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。
这是由GE的使命和战略决定的。
3．无边界化组织阶段。
在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。
GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。
这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。
无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。
打击官僚主义，激发管理者和员工热情。
五、结论
本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：
1 GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑GE稳居鳌头，这值得我们研究、借鉴。
但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。
例如GE提出的“数一数二原则”就明显不适应于大部分中小型企业，因为在通用的许多市场上，由于市场十分成熟竞争激烈，许多业务如果不能做大，就没有利润和生长空间，但在中国市场的不发达和没完全开发的情况，存在更多的不确定性和发展空间，不只大企业才有利润。
再例如GE的多元化战略，多元化的同时可能削弱核心竞争力，导致资源不能有效配置，因此许多多元化的企业都失败了，GE多元化成功有其独特因素，这些因素且在一定程度上不可模仿。
2不断发展的市场和日益扩大的竞争，对GE未来发展提供机遇的同时。
也提出挑战。
GE作为跨国大企业，其悠久的历史和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。
展望GE的未来，GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力，充分利用外包业务。
可以建立虚拟组织，从而增加企业灵活性、降低成本。
通过建立产业供应链、战略联盟等方式，提高组织灵活度，增加对环境的适应力与反应。