目标简单而有效的管理
《目标--简单而有效的常识管理》
1.2帮助读者认识常识
常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。（P九）
1.3帮助读者认识系统及限制理论
高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。（P九）
育。科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。(P七)
科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。（P十九）
我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。（P八）
古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。（P十五）
2.生产力是什么？
每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。（P45）
激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。（P304）（请参阅P60之案例）
3.经营目标是什么？
公司是否赚钱的
SMART目标管理原则全解析制定目标就是这么简单
SMART目标管理原则全解析制定目标就是这么简单1. 特定性（Specific）特定性要求目标要明确、具体。
例如，将目标从"提高销售额"更改为"在下个季度提高销售额20%"，将目标从"学习新知识"更改为"学习一门外语"。
特定性可以使目标更加明确和具体，有助于明确行动步骤和预期结果，提高执行力和目标达成度。
2. 可衡量性（Measurable）可衡量性要求目标可以被量化和测量。
例如，将目标从"提高员工满意度"更改为"将员工满意度从80%提高到90%"，将目标从"增加市场份额"更改为"将市场份额从10%提高到15%"。
可衡量性可以帮助我们定量评估目标的达成程度，提供明确的指标和量化的数据来衡量目标是否实现。
3. 可实现性（Achievable）可实现性要求目标在现有资源和能力的基础上是可实现的。
目标不应过于理想化、不切实际，而是要根据实际情况和可能性来制定。
例如，如果公司只有10名员工，将目标设定为"在一个月内招聘100名员工"就是不可实现的。
可实现性可以帮助我们合理规划和分配资源，保证目标能够得到充分支持和实现。
4. 相关性（Relevant）相关性要求目标与个人或组织的长期目标和价值观相一致。
目标不应孤立地存在，而是要与整体战略和规划相衔接，有助于个人和组织的发展和进步。
例如，公司的长期目标是提升客户满意度，那么设定目标为"改进客户服务流程"就是与整体目标相关的。
相关性可以帮助我们保持目标的一致性和合理性，避免目标的碎片化和无效性。
5. 时限性（Time-bound）时限性要求目标设定明确的截止日期或时间范围。
目标应该有一个明确的起止时间，有助于提高目标的紧迫感和执行力。
例如，将目标从"提高员工培训效果"更改为"在三个月内提高员工培训效果"，将目标从"提升客户满意度"更改为"在一年内提升客户满意度至90%"。
SMART目标管理原则全解析制定目标就是这么简单
SMART目标管理原则全解析制定目标就是这么简单是一种快速有效的目标设定方法，能保证目标表述的明晰精准和操作方案的客观可行。
其中的每一个英文字母都代表着一个要点，是制定工作目标时必须谨记的五项要点。
具体内容如下：S即Specific，代表具体明确的；M即Measurable，代表可度量量化的；A即Attainable，代表可实际实现的；R即Relevant，代表有相关性的；T即Time-based，代表有时限的；------------------------------------一、S即Specific，代表具体明确的“S”原则就是说在制定目标时候，可以清楚地表明目标方向，能用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
1.你具体想要完成/实现什么？2.当你实现了这一目标，会是怎样的一种情况？3.根据这一目标设定一个可行的行动规划，然后在规定期限内能完成那些具体的工作？4.请你把想要的结果具体描述一下。
二、M即 Measurable，代表可度量量化的作为目标的“M”原则，在职场中的量化非常重要，这是给人资对你的工作KPI进行考核的重要指标，是对你个人工作能力的重要参考标准之一1.你如何量化目标，明确目标实现所需要的时间？2.你说想要更平衡的生活，如何理解你说的“更平衡”，有具体的事项列举么?3.如何表述你的目标，使其具有可量化的特点？【举例说明】，公司总经理其中一天对你说了句：“为所有老员工安排进一步的培训。
”“进一步”是一个不能衡量的词语，是不是只要安排了，不管谁来讲，也不管讲的效果好坏，都是算做“进一步”呢？改进一下：“在一些时间进行所有入职3年以上老员工关于90后管理的培训课程，并且在课程结束后，学员评估分数超过90分。
”这个目标就是具体的，也是可以量化的了。
三、A即 Attainable，代表可实现的有很多领导喜欢“控制式”的下达目标任务，即自己定目标然后布置给下属，他们并不在乎下属的想法和建议，一味的采用行政手段来强压给下属，结果工作完成得很糟糕。
简单而有效的目标管理
•A.决不浪费瓶颈的时间(提高瓶颈的 • 生产力):
• a.勿中断或停止运作. • B.勿处理不良的来料. • C.勿处理次要的零件. •B.非瓶颈资源的利用程度并不是完全由 • 其生产潜力来决定,而是由系统中的
• 其他制约因素来决定(采取优先级
• 系统).
• IPQC管制点改善 • 人员调班生产 • 物料生产优先级颜色管理 • 旧机台再生使用 • 瓶颈站24小时专人待命 • 瓶颈站外包增加产能 • 考虑瓶颈处理必要性 • 鼓励全员提高瓶颈产能
目 标:
•
•集体到达目的地
有效产出: •队伍最后一个人所走过的路 .
存 货: •队伍第一个人到最后一个人
之间的距离. 营运费用:
• 每个人所耗费的体力.
•火柴游戏
•将火柴从一个碗移到下一个碗 .如此直至最后一个碗,根据掷骰 子把火柴从一个碗移到另一个 碗.
•骰子的最高点數代表每个碗的 最大产能,依序排列的碗代表依 存关系,也就是生产流程的各个 步骤.
内容简介:
•罗哥的工厂面临激烈竞争,营运上出现
重重危机,尽管工厂营运条件不是太差, 却连年亏损,总公司已忍无可忍,宣布再 不改进,三个月后就会关闭该工厂.同时 因为罗哥太过投入工作,婚姻也濒临瓦解 ,罗哥就是在这种困境中一步步思考他所 碰到的难题,挑战过去的金科玉律,终于 学会如何运用简单常识,解决复杂的企业
•平 理想水 •/H()25个
A.工厂的目标不是 只有让机器人有 生产力,而是让整 个系统有生产力.
B.局部降低生产成 本与提升生产力, 不具有任何
意义!
•瓶颈资源:产能等于或少于
• 它的市场需求的 • 资源称为
• “瓶颈资源”;
•非瓶颈资源:产能大于需求
十个简单而有效的方法
十个简单而有效的方法下面是关于“十个简单而有效的方法”的正文内容：方法一：设立目标并制定计划设立明确的目标并制定可行的计划是取得成功的第一步。
确保目标具体、可量化，并制定详细的行动计划来实现它们。
追踪和评估计划的进展，做出适时的调整。
方法二：保持积极的心态积极的心态对于成功至关重要。
遇到挑战时，保持乐观态度，并相信自己能够克服困难。
养成积极的思考习惯，培养内心的自信，这将有助于战胜困难并实现目标。
方法三：保持良好的时间管理习惯高效的时间管理是成功人士的标志。
制定优先事项，合理安排时间，并专注于重要而紧急的任务。
避免拖延症，并学会分解大任务为小任务，以增加进展感和完成感。
方法四：坚持学习和自我提升不断学习和自我提升是保持竞争力和进步的关键。
积极寻求新的学习机会，掌握新的技能和知识。
读书、参加培训课程和行业会议，与专业人士交流，不断拓宽自己的视野。
方法五：建立有效的沟通技巧良好的沟通技巧是成功的重要组成部分。
学会倾听他人，表达自己的观点并与他人建立良好的关系。
掌握口头和书面沟通技巧，并灵活运用它们。
沟通不仅帮助您更好地表达自己，还有助于建立有效的团队合作和解决问题。
方法六：保持良好的健康习惯良好的健康习惯是成功的基石。
保持充足的睡眠，均衡的饮食和适度的锻炼有助于提高身体和心理的健康水平。
良好的健康状况为您提供了更多的精力和动力来追求成功。
方法七：建立坚实的人际关系网络与他人建立良好的人际关系对于成功至关重要。
主动与人交流并建立联系，培养并维护人际关系网络。
与志同道合的人合作，互相支持和鼓励，这将为您提供更多的机会和资源。
方法八：能够适应变化变化是不可避免的，能够适应和应对变化是成功的关键。
保持灵活性，接受新的想法和观点，并调整自己的计划和策略。
将变化视为机会而不是威胁，以适应不断变化的环境。
方法九：保持专注和坚持专注和坚持是追求成功的重要品质。
保持专注于目标，不被外界干扰和诱惑，通过坚持不懈的努力来克服困难。
《目标--简单而有效的常识管理》
《目标--简单而有效的常识管理》作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）1.作者为何要写这本书？1.1帮助读者认识科学目标」这本书谈的是科学与教育。
科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
(P七)科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。
（P十九）我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。
（P八）1.2帮助读者认识常识常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。
（P九）1.3帮助读者认识系统及限制理论高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
（P十二）1.4帮助读者认识学习我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。
我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。
（P十五）2.生产力是什么？每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。
（P45）激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
（P304）（请参阅P60之案例）3.经营目标是什么？公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。
《目标—简单而有效的常识管理》
感想1242010059 杜莹礼物流2班读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。
《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。
一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。
另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。
最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。
这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。
其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。
一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。
有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特& 科克斯合著）中文版审定：罗镇坤出版社：上海三联书店版次：1999年月12月第1版印刷：2001年2月第7次印刷作者简介：高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
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目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合着《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。
审校者简介罗镇坤美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。
曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC 训练，并进行实习。
具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。
目前为香港工程师学会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。
一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
目录英文修订版作者序科学与教育的探索………………高德拉特导读以简单常识处理复杂问题………………………罗镇坤前言勇敢的挑战基本假设…………………………高德拉特1、晴天霹雳 (1)2、把我买下来 (12)3、人人自危 (25)4、机器人真的提高了生产力吗 (31)5、目标是什么 (41)6、工厂到底赚不赚钱 (50)7、决心放手一搏 (62)8、有效产出、存货与营运费用 (65)9、三个基本问题 (74)10、都包含“金钱”两个字 (85)1l、我不要猜谜，我要解答 (94)12、工作永远都排第一位! (106)13、荒野探险的启示 (111)14、火柴游戏与生产流程 (121)15、恍然大悟 (136)16、太太离家时 (144)17 、危机处理 (149)18、寻找生产瓶颈 (165)19、钟纳发威 (179)20、人生也面临瓶颈 (193)21、小小的胜利 (202)22、老古董再度披挂上阵 (213)23、改革，再改革! (219)24、问题蔓延了吗 (230)25、忙碌，不代表有效率 (238)26、办法其实很简单 (249)27、这山还望那山高 (257)28、缩短生产周期 (266)29、成本会计的矛盾 (275)30、该来的终于来了 (286)3l、最后的审判 (298)32、“常识”管理 (306)33、交换位置 (213)34、新官上任的难题 (324)35、混乱中建立秩序 (332)36、成本的世界VS．有效产出的世界 (340)37、昨日是，今日非 (349)38、打破惰性 (356)39、还是瞎子摸象 (367)40、当自己的钟纳 (377)英文修订版作者序科学与教育的探索高德拉特《目标》这本书谈的是科学与教育。
我相信一直以来，这两个名词都被过度滥用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。
对我和许多受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。
我们永远无法证明这样的假设，因为即使我们能用这个假设来解释无数自然现象，我们还是无法证明它是放诸四海皆准的。
另一方面，只要有一个现象是这个定律所无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。
推翻这个假设丝毫无损于假设的效力，而只不过是凸显了另外还有一个更有效力的假设存在，或是我们需要去找到其他假设。
能量守恒定律所讲到的状况正是如此，关于能量与质量的守恒，爱因斯坦推论出一个更放诸四海皆准、更有效力的假设，取代了原本的定律。
但是，这并不代表爱因斯坦的假设就是真理，正如过去的能量守恒定律也不是真理一样。
不知怎么的，我们似乎把科学的含义局限于极其有限的几种自然现象中。
我们研究物理、化学或生物时，我们就说这是科学。
我们应该明白，还有许许多多的自然现象没有归属于这几种学问之中，例如我们在组织(尤其是工业组织)中所看到的各种现象就是。
假如这些现象不是自然现象，那么又是什么呢难道我们要把在组织中看到的种种现象当成虚幻的情节而不是我们所面对的现实吗常识其实并不平常这本书尝试指出，我们可以用少数几种假设，来解释极其广泛的产业现象。
读者可以自行判断，本书的种种假设所衍生的道理，是否足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于你会称之为“常识”。
常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
假如你也是如此，那么基本上，你已经让科学脱离了学术的象牙塔，把它放在科学原本归属的地方，让我们每个人都能接触到科学，并且把科学应用在我们周遭所见的事物上。
我希望在本书中证明的是，我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域；我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的方式”，就逃避现实。
我大胆的在本书中插入家庭中的争执，是因为我假定，所有陷在忙碌工作中的经理人对这个情景应该都不会感到陌生。
我加入这些情节不是为了让本书更受欢迎，而是为了凸显一个事实：就科学的角度而言，我们往往把许多自然现象视为毫不相干。
多用问号我也希望藉着本书探讨教育的意义，我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前，不是好的学习方式，充其量不过是训练我们的方式罢了。
这是为什么我试图用苏格拉底的方式，来呈现本书想表达的讯息。
尽管钟纳对于答案胸有成竹，他仍然不断以“问号”，而不是“惊叹号”，来激励罗哥自行找到解答。
我相信运用这种方式，读者可以抢在罗哥之前，就推断出解答。
假如你觉得这本书很有趣，那么或许你会同意，好的教育方式也应该如此，而且我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。
我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
假如藉着这本书，我能成功的改变你们对科学和教育的观念，那么，对我而言，这是撰写这本书真正的回报。
导读以简单常识处理复杂问题罗镇坤《目标》是一本很不寻常的书。
作者高德拉特博士以这本书介绍他的“TOC制约法” (Theory of Constraints)，令他扬名欧美，很多企业实行了TOC，并视之为改造企业最有效的方法。
藉着这个机会，我想和读者分享一下这本书的有关背景资料和如何掌握这本书的窍门，希望大家读这本书时，能事半功倍。
八十年代，日本的“及时生产观念”(JIT，Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美围莫大的威胁，一时间，美国企业在浓烈的危机感下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。
作者高德拉特博士强烈地认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优于TIT的路才行，况且，绝大部分企业根本没有条件和资源作JIT所需的巨额投资。
本书所描述的“鼓--缓冲--绳子”(Drum--Buffer—Rope)、“缓冲管理”(Buffer Management)及TOC的各种观念，就被业界评为比JIT 更实用和快速见效的方法，而且投资少。
美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远，于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。
那么，TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢科学家看企业问题其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
高德拉特原本是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然有着与众不同的新角度。
为探索大自然，科学家不断试图在大地万象中，寻找其背后的规律、法则和秩序，并反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象，在这不断的推敲、假设、求证的过程中，找出可以用来造福人类的机会和方法。
在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想：这些问题背后，到底是受什么东西支配着有没有什么规律、法则和秩序可循有人认为不必如此辛苦找寻答案，因为各种历史悠久、众所周知的管理学说已提供了一切所需的答案和指导方法，例如用成本会计的原则衡量新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等，他们把这些做法奉为金科玉律。