目标-简单而有效的常识管理
TOC理论简介
T O C理论简介 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-20221、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN（精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC 更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
《目标--简单而有效的常识管理》
1.2帮助读者认识常识
常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。（P九）
1.3帮助读者认识系统及限制理论
高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。（P九）
育。科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。(P七)
科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。（P十九）
我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。（P八）
古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。（P十五）
2.生产力是什么？
每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。（P45）
激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。（P304）（请参阅P60之案例）
3.经营目标是什么？
公司是否赚钱的
TOC供应链管理
何谓TOC
TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “leverage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整 套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以 及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目 的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.
TOC能解决什么问题
TOC限制管理知识框架 与解决方案
TOC知名聚焦 五步骤
TOC系统 思考过程
TOC产出 会计观
TOC整体 解决方案 1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说服” 过程 7.人员 – “授权” 8.战略 – “1+4x4 过程”
天
100个店
区域
门店越多，区域的波动就越少
找讲师
10 9 8 7
10 9 8 7
门店4
9 8 7
销售量
《管理的常识》的读后感范文（精选11篇）
《管理的常识》的读后感《管理的常识》的读后感范文（精选11篇）细细品味一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，需要写一篇读后感好好地作记录了。
那要怎么写好读后感呢？以下是小编帮大家整理的《管理的常识》的读后感范文，希望对大家有所帮助。
《管理的常识》的读后感篇1通过学习这本书我获益匪浅，一个人不仅仅要有能力，更要有让人服从你的能力，这个能力则是管理。
管理学教材的作者斯蒂芬·P·罗宾斯指出：管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。
这本《管理的常识》主要从沟通、激励、领导、决策、计划执行等方面讲述如何能成为一位优秀的管理者。
一、发现才干，因才适应。
每一个人都有优点和弱点，而我们不要把注意力只集中在改变人的弱点上，应该发现他们的优点并使其发挥到最好。
通过制定管理制度和规范来限制人的不良倾向，又通过培训来教人掌握各种技能。
但要知道一个人的能力是有限的，他不可能将所有的事情都完成。
所以与其把时间精力用于改造一个人，还不如顺应人的天性，尊重人与人天性的差异，让其发挥各自独特的优势，让合适的人才在合适的岗位上工作，从而提高工作效率。
二、目标明确，与之沟通没有一个明确的目标，就没有方向，目标不一定要多远大，只要够明确就可以了。
把一个大目标分化成一个个小目标，一个一个的去完成，那样可以激发员工的兴趣，从而工作更加有效率。
完成目标后会有一定的成就感，而使员工更加积极的去完成其他的目标。
所以目标必须存在的。
是可以衡量的，是可以判断的。
管人重在沟通，沟通可以消除隔阂，沟通可以激发积极性，沟通可以提高效率。
沃尔玛公司总裁沃尔顿曾说过：“如果必须将管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。
”只有通过沟通才能发现问题，解决问题。
通过沟通去传递信息，增进相互交流，了解真实情况。
如果你不与员工沟通，又怎么能发现其中是否有什么问题？没有发现又如何来解决？三、化解问题，培养干将无论是哪里有存在着不同的问题，而这些问题正是需要我们灵活化解的。
管理的常识
管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事
领导的技能
管理人员的层次
氛围
高层
中层
基层
技术性技能
技术性技 能
必备的技巧
人际技能 人际技能
概念性技能
概念性技 能
核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验
1.1对绩效负责的管理观
功劳VS苦劳
只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。
能力VS态度
只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。
才干VS品德
只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。
权利
责任
利益
基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。
经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。
组织结构是自我约定的关系
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需
要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
Байду номын сангаас
组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
1.3如何能管理有效
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
目标——简单而有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory 0f Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
目标简单而有效的常识管理读书考试
目标简单而有效的常识管理读书考试管理读书考试是一种常见的管理培训形式，它通过考试的方式来检验管理者的知识和能力。
然而，很多人在准备管理读书考试时，不知道该如何研究考试内容、制定学习计划和应对考试，导致考试成绩不尽如人意。
本文将介绍一些目标简单而有效的常识管理读书考试的准备和应对方法，希望对考试者有所帮助。
一、学习内容的研究管理读书考试的内容一般包括管理学、组织行为学、人力资源管理、市场营销、财务管理、战略管理等方面的知识。
考生在准备考试时，首先要研究考试内容，掌握考试的重点和难点。
可以通过以下几种方式来研究考试内容：1. 阅读考试大纲考试大纲是考试命题者制定的考试标准，它详细说明了考试的内容、考试形式、考试时间等。
考生应该仔细阅读考试大纲，了解考试的要求和考试的重点。
2. 阅读考试指南考试指南是考试命题者为考生准备的指导材料，它详细说明了考试的知识点、考试的难点、考试的应对策略等。
考生应该仔细阅读考试指南，了解考试的知识点和应对策略。
3. 阅读教材和参考书籍教材和参考书籍是考试的主要学习资料，考生应该选择适合自己的教材和参考书籍，并认真阅读，掌握考试的知识点和重点。
4. 参加培训班和讲座培训班和讲座是考生学习管理知识的另一种途径，它可以帮助考生系统地学习管理知识，掌握考试的知识点和应对策略。
考生可以选择适合自己的培训班和讲座，并积极参加。
二、学习计划的制定学习计划是考生在准备考试时必不可少的一项工作，它可以帮助考生合理安排学习时间，提高学习效率。
学习计划的制定应该考虑以下几个方面：1. 学习时间的安排考生应该根据自己的工作和生活情况，合理安排学习时间。
在制定学习计划时，要考虑到工作和生活的压力，避免过度学习导致身体不适。
2. 学习内容的分配考生应该根据考试内容的难易程度和自己的学习能力，合理分配学习时间。
对于难度较大的内容，可以适当增加学习时间，对于难度较小的内容，可以适当减少学习时间。
3. 学习方式的选择考生应该根据自己的学习习惯和学习能力，选择适合自己的学习方式。
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目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合着《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。
审校者简介罗镇坤美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。
曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。
具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。
目前为香港工程师学会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。
一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
目录英文修订版作者序科学与教育的探索………………高德拉特导读以简单常识处理复杂问题………………………罗镇坤前言勇敢的挑战基本假设…………………………高德拉特1、晴天霹雳 (1)2、把我买下来 (12)3、人人自危 (25)4、机器人真的提高了生产力吗? (31)5、目标是什么? (41)6、工厂到底赚不赚钱? (50)7、决心放手一搏 (62)8、有效产出、存货与营运费用 (65)9、三个基本问题 (74)10、都包含“金钱”两个字 (85)1l、我不要猜谜，我要解答 (94)12、工作永远都排第一位! (106)13、荒野探险的启示 (111)14、火柴游戏与生产流程 (121)15、恍然大悟 (136)16、太太离家时 (144)17 、危机处理 (149)18、寻找生产瓶颈 (165)19、钟纳发威 (179)20、人生也面临瓶颈 (193)21、小小的胜利 (202)22、老古董再度披挂上阵 (213)23、改革，再改革! (219)24、问题蔓延了吗? (230)25、忙碌，不代表有效率 (238)26、办法其实很简单 (249)27、这山还望那山高 (257)28、缩短生产周期 (266)29、成本会计的矛盾 (275)30、该来的终于来了 (286)3l、最后的审判 (298)32、“常识”管理 (306)33、交换位置 (213)34、新官上任的难题 (324)35、混乱中建立秩序 (332)36、成本的世界VS．有效产出的世界 (340)37、昨日是，今日非 (349)38、打破惰性 (356)39、还是瞎子摸象 (367)40、当自己的钟纳 (377)英文修订版作者序科学与教育的探索高德拉特《目标》这本书谈的是科学与教育。
我相信一直以来，这两个名词都被过度滥用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。
对我和许多受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。
我们永远无法证明这样的假设，因为即使我们能用这个假设来解释无数自然现象，我们还是无法证明它是放诸四海皆准的。
另一方面，只要有一个现象是这个定律所无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。
推翻这个假设丝毫无损于假设的效力，而只不过是凸显了另外还有一个更有效力的假设存在，或是我们需要去找到其他假设。
能量守恒定律所讲到的状况正是如此，关于能量与质量的守恒，爱因斯坦推论出一个更放诸四海皆准、更有效力的假设，取代了原本的定律。
但是，这并不代表爱因斯坦的假设就是真理，正如过去的能量守恒定律也不是真理一样。
不知怎么的，我们似乎把科学的含义局限于极其有限的几种自然现象中。
我们研究物理、化学或生物时，我们就说这是科学。
我们应该明白，还有许许多多的自然现象没有归属于这几种学问之中，例如我们在组织(尤其是工业组织)中所看到的各种现象就是。
假如这些现象不是自然现象，那么又是什么呢?难道我们要把在组织中看到的种种现象当成虚幻的情节而不是我们所面对的现实吗?常识其实并不平常这本书尝试指出，我们可以用少数几种假设，来解释极其广泛的产业现象。
读者可以自行判断，本书的种种假设所衍生的道理，是否足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于你会称之为“常识”。
常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
假如你也是如此，那么基本上，你已经让科学脱离了学术的象牙塔，把它放在科学原本归属的地方，让我们每个人都能接触到科学，并且把科学应用在我们周遭所见的事物上。
我希望在本书中证明的是，我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域；我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，时不要只因为“这是我们平常做事的方式”，就逃避现实。
我大胆的在本书中插入家庭中的争执，是因为我假定，所有陷在忙碌工作中的经理人对这个情景应该都不会感到陌生。
我加入这些情节不是为了让本书更受欢迎，而是为了凸显一个事实：就科学的角度而言，我们往往把许多自然现象视为毫不相干。
多用问号我也希望藉着本书探讨教育的意义，我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前，不是好的学习方式，充其量不过是训练我们的方式罢了。
这是为什么我试图用苏格拉底的方式，来呈现本书想表达的讯息。
尽管钟纳对于答案胸有成竹，他仍然不断以“问号”，而不是“惊叹号”，来激励罗哥自行找到解答。
我相信运用这种方式，读者可以抢在罗哥之前，就推断出解答。
假如你这本书很有趣，那么或许你会同意，好的教育方式也应该如此，而且我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。
我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
假如藉着这本书，我能成功的改变你们对科学和教育的观念，那么，对我而言，这是撰写这本书真正的回报。
导读以简单常识处理复杂问题罗镇坤《目标》是一本很不寻常的书。
作者高德拉特博士以这本书介绍他的“TOC制约法” (Theory of Constraints)，令他扬名欧美，很多企业实行了TOC，并视之为改造企业最有效的方法。
藉着这个机会，我想和读者分享一下这本书的有关背景资料和如何掌握这本书的窍门，希望大家读这本书时，能事半功倍。
八十年代，日本的“及时生产观念”(JIT，Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美围莫大的威胁，一时间，美国企业在浓烈的危机感下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。
作者高德拉特博士强烈地认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优于TIT的路才行，况且，绝大部分企业根本没有条件和资源作JIT所需的巨额投资。
本书所描述的“鼓--缓冲--绳子”(Drum--Buffer—Rope)、“缓冲管理”(Buffer Management)及TOC的各种观念，就被业界评为比JIT 更实用和快速见效的方法，而且投资少。
美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远，于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。
那么，TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢?科学家看企业问题其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
高德拉特原本是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然有着与众不同的新角度。
为探索大自然，科学家不断试图在大地万象中，寻找其背后的规律、法则和秩序，并反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象，在这不断的推敲、假设、求证的过程中，找出可以用来造福人类的机会和方法。
在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想：这些问题背后，到底是受什么东西支配着?有没有什么规律、法则和秩序可循?有人认为不必如此辛苦找寻答案，因为各种历史悠久、众所周知的管理学说已提供了一切所需的答案和指导方法，例如用成本会计的原则衡量新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等，他们把这些做法奉为金科玉律。