平衡计分卡-主要内容
采购平衡计分卡的四个维度具体内容
采购平衡计分卡的四个维度具体内容
采购平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估采购部门的绩效。
它包含四个维度，具体内容如下：
1. 财务维度：该维度关注采购部门对公司财务目标的贡献。
具体指标可能包括采购成本控制、采购费用率、采购成本节约、供应商成本管理等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门是否能够以最低成本获得高质量的产品和服务。
2. 客户维度：该维度关注采购部门对内部客户（如其他部门）的满意度和支持程度。
具体指标可能包括采购响应时间、供应商交货准时率、采购质量等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门是否能够满足内部客户的需求，并提供高质量的采购服务。
3. 内部流程维度：该维度关注采购部门的内部运作和流程效率。
具体指标可能包括采购流程的标准化程度、采购流程的自动化程度、采购流程的错误率等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门的运作效率和质量，以及采购流程的改进空间。
4. 学习与成长维度：该维度关注采购部门的学习和发展能力。
具体指标可能包括采购人员的培训和发展机会、采购人员的绩效改进、采购技能和知识的提升等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门的人员能力和专业素养，以及采购部门的持续改进和创新能力。
通过综合评估这四个维度的指标，公司可以全面了解采购部门的绩
效表现，并制定相应的改进措施，以提高采购部门的运作效率和贡献度。
请简述平衡计分卡的主要内容
请简述平衡计分卡的主要内容平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于衡量和评估组织的绩效。
它通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并为每个维度设定相应的指标，从而帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
下面将对平衡计分卡的主要内容进行简要的概述。
平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都代表着企业实现战略目标的不同方面，并且相互之间存在着关联和影响。
财务维度是最直接、最容易理解的一个维度。
它主要关注企业的财务绩效，包括利润、收入、成本等指标。
通过设定和跟踪这些指标，企业可以了解自己的财务状况，并及时采取相应的措施来改善绩效。
客户维度是企业成功的关键。
它主要关注企业与客户之间的关系和价值创造。
通过设定和跟踪客户满意度、市场份额、客户增长等指标，企业可以了解自己在客户心目中的地位，并根据需要调整自己的产品和服务，以提升客户价值。
第三，内部业务流程维度是企业实现战略目标的核心。
它主要关注企业内部的业务流程和运营效率。
通过设定和跟踪关键业务流程的指标，企业可以了解自己的运营效果，并采取相应的措施来提升效率和质量，以支持战略目标的实现。
学习与成长维度是确保企业未来发展的基础。
它主要关注企业的员工培训和发展、技术创新等方面。
通过设定和跟踪员工满意度、员工培训投入、技术创新等指标，企业可以了解自己的组织能力和创新能力，并加以改进，以保持竞争优势。
除了以上四个维度，平衡计分卡还强调了维度之间的相互关联和平衡。
它认为，企业只有在各个维度之间取得平衡，才能实现持续的绩效改进和长期的成功。
例如，客户满意度的提升可能需要通过改善内部业务流程和加强员工培训来实现。
为了准确衡量和评估绩效，平衡计分卡还需要设定相应的指标和目标，并建立相应的数据收集和分析系统。
通过不断地收集和分析数据，企业可以及时了解自己的绩效情况，并及时采取相应的措施来改进。
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并设定相应的指标和目标，帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
平衡计分卡-主要内容
财务 层面
提高ROE
提高销售利润率 提高资产周转率
提高销量
客户忠诚度
客户 层面
学习与成 长层面
员工技术
流程质量
流程周期
按时交货
卓越的品质 更多的性能
内部业务 流程
是否，及如何将平衡计分卡指标与正式的薪酬制 度挂钩？
如果希望通过平衡计分卡来改造公司的文化，奖 金终归要与平衡计分卡中的目标相挂钩。
18.0%
新市场的增长率
3.0%
已有市场的增长率
3.0%
客户（10%）
市场占有率
2.5%
客户满意度调查
2.5%
经销商满意度调查
2.5%
经销商获利率
2.5%
内部（10%）
社会和环境指数
10.0%
学习与成长（20%） 员工士气调查
10.0%
战略技术评级
7.0%
战略性信息可用度
3.0%
有些公司意识到薪酬是一个强有力的杠杆，但担心平衡计 分卡是否能够成功实施，即公司管理层对是否已经正确地 把战略转化成指标还拿不准，这时，他们采取了谨慎的态 度，不轻易把薪酬明确地与计分卡指标挂钩。
内在激励是一种领导对员工能力的认可, 或是员工对自己 能力的认可。特别是公司的某些战略指标是由他们自己提 出来的, 他们会对单位产生认同感。过去, 他们像机器人一 样, 只求做好本职工作, 领到奖金；现在, 他们深刻地认识 到自己应该在什么地方表现卓越, 以自己的才能帮助企业 实现战略目标。
明确地阐述个人工作如何与业务单位的整体目标协调一致, 已为大批员工创造了内在激励。即使没有明显的奖金酬劳, 他们的创新和解决问题的能量也已经释放出来了。
BSC
平衡计分卡
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡方法的基本内容
平衡计分卡方法的基本内容包括四个方面：财务、客户、内部业务过程、学习和成长。
1. 财务方面：财务指标通常与企业的盈利能力、运营效率和财务状况有关，用来反映企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
2. 客户方面：客户指标关注的是客户满意度、客户保持率、客户获得率等，反映了企业如何满足客户的需要和期望，以及在目标市场中创造和保持客户的能力。
3. 内部业务过程：此方面的指标关注的是企业的运营效率和创新能力的提升，包括交货期、产品质量、生产周期等，反映企业如何优化内部业务过程以提供价值给客户。
4. 学习和成长：此方面的指标关注的是员工的素质、员工满意度、员工培训和技能等，反映了企业如何培养和保留高素质的员工，以及如何促进员工的职业发展。
使用平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1. 根据实际情况选择合适的指标，避免过度追求某些指标而牺牲其他重要方面。
2. 需要为员工提供培训和技能提升机会，以提高员工的工作能力和素质。
平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，通过四个方面的指标将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，帮助企业更好地实现战略目标。
平衡计分卡的内容及其应用
摘要：随着市场经济的持续现代化开展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。
如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡〔〕是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。
这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。
?哈佛商业评论?将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡〔一〕管政一、平衡计分卡的相关概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存开展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续开展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速开展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不管是制造业还是效劳业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、效劳、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国?财富?杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经开展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标〔如利润、投资报酬率等等〕。
当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系〞。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。
它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。
这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。
财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。
2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。
通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。
客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。
3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。
通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。
通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。
学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。
综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。
参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。
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• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力
和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指 标来激励并衡量业绩。
• 指标代表——战略确实执行应该获得的成果。
• 核心指标包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、 客户盈利率、及在市场中所占的份额。
• 还应该包括特定的指标：交付周期、按时交货情况、不 断推出新的产品和服务；掌握客户的新需求。
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
Supplementary Reading
• 石水公司是一家海底建筑公司，它的CEO诺曼·钱伯斯 率领公司的高管和项目经理花了两个月的时间拟定了一 份详细的使命宣言。
• 宣言公布不久，钱伯斯接到一镁项目经理从北海的一个 钻井平台打来电话：“诺曼，我想让你知道，我相信咱 们的使命宣言，我希望我的一切行动能符合这个宣言。 我现在和客户在一起，我应该怎么办？在执行这个项目 期间，我每天应该做些什么，才能实现我们公司的使 命？”
动因素。
• 高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精 力、能力和知识来实现长期目标。
• 促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，以实 现共同的目标。
• 它不会试图控制个人和部门严守一个事先制定的 计划。它应该是一个沟通、告知和学习系统。
Before Reading
• 工业时代向信息时代的转变
• 工业时代：
– 如ROE这样的综合性财务指标足以引导公司内部资本 物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本 为股东创造价值的效率。
– 企业与客户和供应商存在着一定的距离。 – 企业的繁荣靠的是提供低成本标准化的产品和服务。
• 信息时代：
– 企业无形资产和智力资产变得很重要。 – 员工的技能、反应灵敏和稳定的内部经营、客户忠诚
平衡计 分卡
制定目标值 协调战略行动方
案，分配资源
提供战略反 馈，协助战 略研讨与学
习
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升1倍 等。制定层级目标值。
Unit 6 The Pace of Life
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
平衡计分卡 Global Reading Detailed Reading After Reading
Supplementary Reading
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公 司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司 采用使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。 使命宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市 场和核心产品。例如：
• 计分卡与传统业绩衡量不同，它强调创新。 – 确认全新的流程，以实现客户和财务目标 – 如制定一个流程来预测客户的需求 – 制定一个流程来开发并提供目标客户所重视的新服务
• 《平衡计分卡》反映了多种平衡系统：短期和长期目标、财 务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角。
• 几位小组成员在他们的企业进行试验，尝试建立平衡计分卡 模型。随后他们向研究小组报告平衡计分卡在企业内的接受 程度，遭遇过哪些障碍，有哪些机遇。
• 1992年Kaplan和Norton总结了小组的研究结果，写成一篇 论文《平衡计分卡——驱动业绩的指标》发表在《哈佛商学 评论》（1992，1~2）上。
信息时代的衡量与管理
平衡计分卡简介
Before Reading Global Reading Detailed Reading
Unit 6 The Pace of Life After Reading Supplementary Reading
平衡计分卡产生于由KPMG（毕马威）的研究机构诺 兰诺顿（ Nolan Norton Institute）资助的一项为期一 年、数家公司参加的研究项目，叫做“未来的组织业 绩衡量”。项目的负责人为David Norton，Robert Kaplan (Harvard University)为学术顾问。
• 钱伯斯意识到，这份宣言与员工的日常行动之间有很大 的距离。
Before Reading
Global Reading
Unit 6 The Pace of Life
计分卡 Detailed Reading After Reading
Supplementary Reading
• 提供一个框架、一种语言，借以传授使命和战略。 • 它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱
Unit 6 The Pace of Life After Reading Supplementary Reading
目录
信息时代的衡量与管理
为什么需要平衡计 分卡 平衡计分卡的设计
平衡计分卡案例解读
Before Reading
Global Reading Detailed Reading
Unit 6 The Pace of Life After Reading Supplementary Reading
Before Reading
Global Reading Detailed Reading
Unit 6 The Pace of Life
BSC
After Reading Supplementary Reading
平衡计分卡
Before Reading
Global Reading Detailed Reading
内部业务流程层面 Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
• 管理层要确认组织必须擅长的关键内部流程，确立目前和 未来成功的关键因素。 – 提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户 – 满足股东对卓越财务回报的期望。
– 成为民航业中最成功的公司
– 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的 金融机构
– 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
• 使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力和动力。
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
石水公司例 Global Reading Detailed Reading After Reading
Before Reading
Global Reading Detailed Reading
Unit 6 The Pace of Life After Reading Supplementary Reading
• 美国FMC总裁拉里·布雷边：
对一个高度多元化的公司来说，……采用资本报酬率 衡量方法特别重要。年终时，我们奖励那些实现预 期经营业绩的部门经理。过去20年来，我们一直严 格管理公司并取得卓越成绩。但是，我们越来越不 清楚公司未来成长从何而来，公司应该到哪里去寻 找突破的机会。我们当时已经是一个投资报酬率很 高但没有多少成长潜力的公司了。此外，从我们的 财务报告看，我们在实施长期计划方面取得了什么 进展变得十分模糊。
Before Reading
Global Reading Detailed Reading
Unit 6 The Pace of Life After Reading Supplementary Reading
• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一 市场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好， 却不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不 满意和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这 个在1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大 公司几乎失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有 极大热情的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个 角落——该公司才在20世纪80年代中实现了引人注目 的转变。
• 随后《平衡计分卡的实践》(1993)、《平衡计分卡在战略管 理系统中的应用》(1996)相继问世。平衡计分卡变成一个战 略管理系统。
Unit 6 The Pace of Life
平衡计分卡产生的环境 Before Reading Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
Unit 6 The Pace of Life
财务层面 Global Reading Detailed Reading After Reading
Supplementary Reading
• 财务业绩指标，可以显示企业的战略及其实施 和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
• 财务目标通常与获利能力有关，包括营业收入、 资本报酬率（ROE）和EVA等；也可能是销售 的迅速提高或创造现金流量。
——战略学习过程
接着确认使其战 略获得成功所必 需的内部业务流 程的目标和指标。
阐明愿景 达成共识
如，提供卓越的服 务给目标客户；就 哪些客户群最可取， 提供哪些产品和服
务达成共识。
沟通与教育
确定目标
奖励与业绩
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
指标挂钩
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
Before Reading
Unit Hale Waihona Puke The Pace of Life
客户层面 Global Reading Detailed Reading After Reading