ob领导风格分析
组织行为学企业分析
组织行为学企业分析组织行为学（Organizational Behavior，简称OB）是研究人类行为与组织的关系的学科，它包括了人的思维、情感和行为等方面。
企业分析则是对企业进行评估和研究，了解企业的内部运作、决策过程和问题等。
本文将结合这两个概念，分析组织行为学在企业分析中的应用。
在企业分析中，组织行为学提供了理论和框架来解释和理解企业内部的行为和互动。
它研究组织的内部结构和文化，员工的动机和行为等方面，帮助企业了解自身的优势和劣势，制定适合的战略和政策。
首先，组织行为学提供了对企业文化和价值观的分析。
企业文化是一个企业的核心价值和信念，它影响着员工的思维方式和行为。
通过组织行为学的研究，企业可以了解自身的文化和价值观是否与员工的需求和期望一致，是否能够激励员工的工作热情和创造力。
例如，一家注重创新和自主的企业文化可能吸引更多有创造力和自我驱动力的员工。
再次，组织行为学提供了对组织结构和决策过程的分析。
组织的结构和决策过程直接影响着信息流动和权力分配，进而影响组织的效率和决策质量。
通过组织行为学的分析，企业可以了解自身的组织结构是否灵活和适应变化、决策过程是否合理和公正。
例如，一家拥有扁平化组织结构和弹性决策过程的企业可能更加容易适应市场变化和创新。
最后，组织行为学提供了对团队合作和领导力的分析。
团队合作和领导力是企业成功的重要因素。
通过组织行为学的研究，企业可以了解团队合作的要素和领导力的特质，培养具备团队合作精神和有效领导力的员工，提升团队的工作效能和组织的竞争力。
例如，贝尔宾和吉德的领导行为理论提出了任务导向型和人际导向型领导的特点，企业可以根据不同的情境选择适应的领导风格来激励和引导团队成员。
综上所述，组织行为学在企业分析中具有重要的应用价值。
它提供了分析企业文化、员工动机、组织结构和团队合作等方面的理论和框架，帮助企业更好地了解和改进自身的组织行为，提升绩效和竞争力。
企业应该积极借鉴组织行为学的理论和研究成果，将其运用到实际的管理实践中，实现组织的长期发展。
OB重点知识点2013-05-03-14_42_35
●OB重点研究组织内部行为的三大决定因素：个体、群体、组织结构●态度三大构成要素：认知、情感、行为●认知失调理论用来解释态度与行为间的关系●OB研究做多的三种态度：工作满意度、工作投入度、组织承诺●组织承诺的三个维度：情感承诺，留守承诺，规范承诺●提升工作满意度的因素：工作本身、报酬、提升机会、监管，同事等●满意和不满意的员工对工作的影响：满意度与工作绩效快乐的员工未必就是高生产率的员工.快乐的组织是更高产的组织.满意度与缺勤率满意感与缺勤率之间呈负向关系.满意度与流动率满意的员工较少离职.组织会努力挽留高绩效的员工，辞退低绩效的员工.工作满意度与组织公民行为(OCB)感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，在工作中也做得比正式期望更多。
满意度与客户满意感服务性组织中管理层需要关注顾客的满意感员工的满意度与积极的顾客结果之间有关系满意度与工作场所的越轨行为要想控制工作场所不满所带来的不良后果，最好的办法就是解决问题的根源—不满意。
●影响OB的主要人格要素：1.核心自我评价2.马基雅维里主义3.自恋4.自控5.冒险性6.A型人格和前瞻性人格●人—职匹配（霍兰德）—个体人格与工作要匹配●影响知觉的因素：知觉者本身、目标物、情境●归因主要取决三个因素：区别性：指个体是否在不同的情境下有不同的行为。
一致性：如果其他人在相似情境下有相同的反应，我们说该行为具有一致性。
一贯性：行为一贯性越高，知觉者越容易把它归为内因。
●判断他人时常用捷径：选择性知觉，晕轮效应，对比效应，投射，刻板印象●理性决策过程：1.确认问题 2.明确决策标准3.给尚不确定的决策标准分配权重4.设计可能解决问题的备选方案5.评估备选方案6.挑选最佳方案●创造性的三因素模型：专业知识，创造性思维技能，内在任务动机●决策中常见的偏差与失误：过度自信偏差、定锚偏差、证真偏差、可获性偏差、代表偏见、承诺升级、随机误差、后见之明偏误●问题：试用决策心理偏差理论解释为什么传销总是屡禁不止，总是有许多人加入到非法传销的行列？●使用直觉决策的八种情况：1.存在高度不确定性2.几乎没有先例可遵循3.各种变化很难科学预测时 4.“事实”有限时 5.事实的指向性不明确 6.分析性的数据毫无用处7. 存在多个不错的备选方案，并且每个方案都有可取之处8.时间有限、做出决策的压力很大●组织约束：绩效评估、奖赏体系、规章制度、系统强加的时间有限、历史先例●伦理决策标准：1.功利主义：最大限度地提供最佳效益.2.人权：尊重和保护个体的基础权利.3.公正：个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失●.激励理论包括：需求层次理论、X和Y理论、双因素理论（激励-保健）●需求层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要●麦克利兰的需要理论：成就需要、权力需要、合群需要●目标设置理论：该理论探讨了目标的具体化、挑战性和绩效反馈的作用。
MBA十日读》(组织行为)
经理们的办公程序⑷
■ 适应你的老板
■ 工作上成功的第一步就是理解老板及其背 景，其中包括：
1 他们所说明和未说明的目标； 2 他们所承受的压力； 3 他们的强项、弱点和盲点； 4 他们喜欢的工作风格。
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第二步是反省、评价自己的需要，包括： 1 你自己的强项和弱点； 2 你的个人风格； 3 你对依赖或的干权威人士的倾向性。
副总裁 （营销）
副总裁 （财务）
副总裁
副总裁
（经营） （行政）
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■ 产品型
首席执行官 各种 职员职能
副总裁 （营销）
产品经理 产品1
产品经理 产品经理
产品2
产品3
副总裁 （行政）
产品经理 产品4
销售
市场
广告
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■ 顾客型
首席执行官
各种 职员职能
总经理 产业
经营
总经理 顾客
总经理
总经理
零售连锁店 行政
董事长 高层管理人员 中层管理人员
管理人员
调整和留置 命令调出 技能缺陷 激励问题
提升极限
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㈦系统理论和机构分析
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■ 管理子系统—是制定目标计划和控制充实 的器官。
■ 适应值系统—是公司的眼睛，监视着环境。 ■ 范围内控制系统—是公司的嘴巴，它控制
着机构的进食。包括人员的招聘、购买原 材料以及资金筹措。 ■ 生产子系统—是公司的肠子。它将投入变 成产品和服务。 ■ 范围外廓子系统—营销班子、人事部门、 公共关系部。
■ 指导与发展—是评价工作的首要目标。
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经理们的办公程序⑶
■ 惩戒
■ １ 首先查清事实。问一下你自己，是不是 你导致了问题的产生。
OB(2012秋导论)
前言
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组织行为学 ORGANIZATION BEHAVIOR
□第6页□
6、对于一个美国商人来说，用手接触来自哪个国家的商人是不被接受的? a．日本； b.意大利； c．斯洛文尼亚；d．委内瑞拉， e．法国. 7、下面哪项是最合适的礼物? a．在中国送钟；b．在埃及送一瓶甜酒；c．在阿根廷送一套组合刀； d．在中国设宴请客； e．上述答案都不对。 8、下列哪—个国家有着最严格的社会等级? a．英国； b．美国； c．日本； d．印度； c．德国。 9、传统的西方银行业在下列哪一个国家中运行困难，因为这个国家的法律严禁给付利息? a.巴西；b. 沙特阿拉伯; c.蒙古; d．印度；e.希腊. 10、加拿大的首都是： a．多伦多；b. 渥太华 ; c.温哥华; d．安大略；e.蒙特利尔。
▲有效管理
弗雷德〃路桑斯(Fred Luthans)和他的同事们研究了450多名管理人员发现，这些管 理者都卷入了4类管理活动: 1、传统的管理： 决策、计划和控制； 2、沟通活动： 交换日常信息并处理书面资料； 3、HRM： 激励、训练、管理冲突、安臵、培训； 4、网络活动： 社交、政治活动、与外部交往。
第一章 组织行为学的研究对象
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组织行为学 ORGANIZATION BEHAVIOR
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二、管理者的角色——做什么事情?
60年代后期，麻省理工学院亨利〃明茨伯格 (Henry Mintzberg) 对5位高层经理研究得出结论： 管理者扮演着三大类（人际、信息和决策的角色）10种不同而又互相关联的角色。
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领导领导能力/ຫໍສະໝຸດ 导风格/领导类型/领导理论等；前言
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MBA组织行为学实战指南
MBA组织行为学实战指南组织行为学（Organizational Behavior，简称OB）是管理学中的重要分支，研究员工个体和群体在组织中的行为与互动。
MBA学习者在实际的工作场景中，需要灵活应用组织行为学的理论和原则，以帮助他们更好地管理团队和组织。
本文将为MBA学习者提供一份实战指南，介绍如何运用组织行为学的知识来提升领导力、优化团队效能，并建立积极的组织文化。
第一部分：领导力的实战运用1.1 了解不同领导风格的特点与适应性在实际工作中，一位优秀的领导者需要具备适应不同情境的能力。
不同领导风格适用于不同的情境和员工群体，了解每种领导风格的特点和优缺点，有助于MBA学习者在实战中选择合适的领导方式。
1.2 建立有效的沟通渠道作为领导者，良好的沟通技巧至关重要。
通过有效的沟通，可以明确目标、激发团队士气，并解决潜在的冲突和问题。
MBA学习者可以学习和运用沟通技巧，如倾听、表达和非语言沟通，以提升领导力，促进团队合作。
1.3 培养人际关系管理能力组织行为学强调团队合作和有效的人际关系管理。
作为领导者，MBA学习者应该学会建立积极的人际关系，包括发展信任、建立合作关系，并处理潜在的冲突。
通过培养人际关系管理能力，可以改善团队氛围，提高团队绩效。
第二部分：团队效能的优化2.1 设定明确的目标和角色在组织中，明确的目标和角色分工对于团队的高效运作至关重要。
通过设定明确的目标，团队成员可以聚焦于共同的目标，提高工作效率。
同时，明确的角色分工可以消除团队内部的不确定性和冲突。
2.2 建立有效的团队沟通机制团队内部的沟通是保证工作顺利进行的关键环节。
MBA学习者可以引入有效的团队沟通机制，如定期团队会议、使用共享工具和技术平台等，以促进信息的流动和团队之间的互动。
2.3 培养团队合作精神和文化团队合作和共享文化是促进团队效能的重要因素。
MBA学习者可以通过培养团队合作精神和塑造积极的组织文化，激发团队成员之间的互信与合作，提高工作效能。
组织行为学(清华大学经济管理学院,张德)OB七章
第七章领导者与组织行为§7.1 领导行为理论基础§7.2 领导者的权威观与人员能动性§7.3 领导者的人才观与队伍素质§7.4 领导班子的心理结构与领导集体的优化§7.5 领导者是组织文化的缔造者§7.1 领导行为理论基础领导者行为：品质、行为理论和情景理论品质理论：侧重领导者个人的品质、性格、特征与领导行为的有效性之间的关系。
行为理论：个人的品质难以说明领导有效性，进一步考察领导者的行为，哪些是优秀的领导行为，哪些是失败的领导行为。
情景理论：领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为，从而提高领导行为的有效性。
典型领导行为理论一、领导方格理论Robert R. Blake和Jane Mouton 管理方格图：横坐标---领导对生产的关心程度；纵坐标---对人的关心程度。
各分9个刻度，81种组合，形成81个方格。
对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态度。
政策决定质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量等。
对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；良好工作环境及具有满意感的人际关系。
5种典型的领导方式 1.1型方式―“贫乏型管理”；下属素质高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式可行，“无为而治” 9.1型方式―对工作极为关心，但忽略对人的关心；“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理” 1.9型方式，对人关心，重视关系、强调感情，建立舒适友好的组织氛围。
忽视工作的进行和效果。
“乡村俱乐部型管理”。
9.9型方式，“团队型管理” 5.5型方式，“中庸型的管理”二、三种极端领导方式理论怀特（Ralph K. White）和李皮特（Ronald Lippett）把领导方式分为三种：权威式、民主式和放任式。
权威式领导（Authoritarian）：所有政策均由领导者决定；所有工作的进行步骤和技术的采用，也均由领导者发号施令；工作分配及组合，也多由领导者单独决定；领导者较少接触下属，如有奖惩往往对人不对事。
人员管理 模型
人员管理模型
人员管理模型是用于描述和分析组织中人员管理过程和行为的模型。
它可以帮助组织理解员工的行为、态度、动机和绩效，以及如何通过有效的管理策略来提高员工的绩效和组织效率。
常见的人员管理模型包括：
1. 人力资源管理（HRM）模型：该模型将人员管理视为一个系统，包括招聘、选拔、培训、薪酬、绩效评估等环节，通过这些环节来吸引、保留、激励和开发人才。
2. 组织行为学（OB）模型：该模型关注员工在组织中的行为、态度和互动，包括沟通、冲突、压力等，通过研究这些因素来优化组织结构和员工关系。
3. 人力资源管理与组织行为学整合模型：该模型将HRM和OB 结合起来，强调综合运用HRM策略和组织行为学理论来提高员工绩效和组织效率。
4. 领导力模型：该模型关注领导者如何激发、指导和影响员工的行为，以提高组织的整体表现。
领导力模型通常包括领导风格、技能和价值观等方面。
5. 人员管理过程模型：该模型关注人员管理的各个阶段，包括招聘、选拔、培训、绩效评估、反馈和激励等，通过分析这些阶段来
优化人员管理的流程和效果。
这些模型的应用可以帮助组织更好地理解员工需求，提高员工满意度和绩效，同时也可以帮助组织制定更加科学和有效的管理策略。
OB八章 领导理论
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
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对比杰克·韦尔奇，乔布斯以及佩奇的领导风格
杰克·韦尔奇是原通用电气董事长兼CEO， 1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。
史蒂夫▪乔布斯是苹果公司联合创办人。
1976年乔布斯和朋友“斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克”成立苹果电脑公司，1985年在苹果高层权力斗争中离开苹果并成立了NeXT公司，1997年回到苹果接任行政总裁，乔布斯让苹果产品引领全球科技潮流，2012年8月21日，苹果以市值6235亿美元成为世界市值第一的上市公司。
佩奇是Google公司的创始人之一，2011年4月4日正式出任谷歌CEO 。
2013年，拉里·佩奇获选2013美国40岁以下最有影响力CEO，并以230亿美元资产荣登福布斯2013全球富豪榜第二十位。
毫无疑问，这三个人都是杰出的领导者，那么他们的领导风格有何异同呢？下面我将从行为理论出发，对他们的领导风格进行分析。
杰克·韦尔奇原则：我的全部工作便是选择适当的人。
他花了50%的时间在人事上，他把全然放心的把公司交给他选择的人。
因此我认为杰克·韦尔奇的风格属于一种放任型风格。
这种放任是建立在选人以及用人的基础之上，很显然，杰克·韦尔奇对于他选择的管理者的管理是依据y理论的。
他认为他所选出来的人都是喜爱工作的并且会尽自己最大的努力去工作。
而乔布斯他则是一个独裁风格的管理者，在1985年他被迫离开苹果与他的独裁是有一定关系的，尽管行为理论认为独裁风格并不利于企业的发展，但乔布斯却给了该理论迎
头痛击，在这里，我们不得不关注的是乔布斯个人的能力，乔布斯独到的眼光使苹果迎上历史发展的趋势，让苹果走在了科技发展的前线。
与杰克·韦尔奇相对的是乔布斯管理公司采用x理论，很显然，乔布斯作为一个独裁者，在他眼里员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
至于佩奇，有人说，他试图模仿乔布斯和苹果，但佩奇的领导风格却有所不同，因为有可能还受到了通用电气的影响。
所以从某个方面来说佩奇的领导风格应该是一种民主型的风格。
他总是积极的参与工作并进行反馈，多年来，他一直都坚持员工招聘，并且致力于打造团队，避免官僚化。
杰克·韦尔奇，乔布斯和佩奇属于三种不同的领导者，但他们都有一个共同点，那就是注重创新，鼓励创新。
很显然创新是一个企业经久不衰的秘诀。
唯有创新，才能够让企业适应变化多端的市场。
其次他们三者的管理与其所在的管理环境也是相一致的，这也是符合权变理论的。