2013管理咨询师案例分析：百年老院的现代管理
现代管理学案例分析
案例分析：去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。
首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。
会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。
“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。
问题：1.学习型组织是由谁提出来的？2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。
2.五项修炼技能，即：（1）系统思考。
系统思考是为了看见事物的整体。
（2）超越自我。
超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。
（3）改变心智模式。
不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。
（4）建立共同愿景。
愿景是指对未来的愿望、景象和意象。
（5）团队学习。
团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。
3.通过学习，适应变化。
企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。
案例分析：某饮料公司的控制工作一、衡量该企来的工作绩效并与计划相比较。
找出差距。
作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额4464-4300=164百万元，超额完成标准定额164百万元二、分析原因程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。
随着市场全部放开，加入WTO，外国和同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，加A品牌销售额下降。
1、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。
2、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。
3、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。
4、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。
三、修订标准，制定下月销售定额。
下月销售标准定额表单位：百万元品牌名称标准定额制定标准定额说明A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务。
企业管理案例
案例1：百年老院的现代管理启蒙1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
答：①管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。
管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。
管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。
②所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。
结合本案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能实现预期目的的专业化管理。
对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。
整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。
2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？答：同仁医院大规模引进如此多的MBA，是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的市场经济体制。
简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益型发展的道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局面。
即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，因为作为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。
医院职业化管理包括了市场营销管理、人力资源．管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。
MBA 参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。
管理学案例分析论文----现代管理理论对浙江民营企业管理实践的影响与启示
《管理学案例研究》案例分析报告与论文姓名：王懋栋学号：200805070216班级: 电子信息工程081班授课教师：吴倩2010年06月27日案例一激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和.通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
下面我就通过韦尔奇激励员工的经验来分析GE员工激励机制的成功之道。
韦尔奇第一条经验是告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就. 通过这条经验韦尔奇让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为,并鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法,争取上司的赏识.如果 GE 不能让员工改变窝囊的感觉,就应该另谋高就.韦尔奇会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。
韦尔奇的第二条经验是不断提高员工队伍素质，提升好的,解雇差的。
在以人力资本为依托的经济发展期，人才优势成为最重要的发展优势,人才竞争成为最具有全局影响力的竞争,谁占领人才制高点，谁就赢得发展的先机和主动，人才是企业实现持续稳定有效发展的关键.素质是一种能力，一种责任，一种胸怀，一种自我约束能力，对自身要不断提出新的进取目标，对企业要具有强烈的事业心、责任感和奉献精神.高素质的员工队伍就是企业的财富,是知识经济及高新技术的人力资本和无形资产,也是促进企业与生产发展的动力及基础。
企业真正的核心竞争力,是企业所有人的勤奋加智慧,智慧来自于用知识和技术武装的头脑，企业的能量是每一个人的能量之和，企业能否做好取决于这个能量,企业只有不断完善岗位成才促进机制，不断提高职工队伍的整体素质才能生存得更好,走得更快，走得更远。
韦尔奇的第二条经验是通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。
韦尔奇至少一半的时间花在动态的评估上，为的是让每个人都知道自己所处的位置。
【案例】——管理学案例分析题15例-管理案例分析
*作品编号：DG13485201600078972981*创作者：玫霸*【案例】——管理学案例分析题15例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
2013管理咨询师案例分析：不同管理不同的境遇
A总天天去公司，重要的任务之一就是看所有的下属和员工是不是按他的想法和要求为他工作，只要发现下属和员工出了差错，立即暴跳如雷，将下属或员工痛骂一顿，并施以严厉的处罚。
如此，当他看到所有的员工都加班加点为他工作时，早已经无动于衷；如此，他对公司越来越不放心，天天来公司就是为了看住下属与员工。
B总天天很辛苦，每天桌子上都有一堆财务资料与财务凭证要审核，在他看来公司的每一分钱的开支，不经过他的签字是不可想象的事，因为公司的每一分钱都是他多少年辛苦打拼得来的，不能有一丝的马虎与随便。
于是，老板在辛苦的同时，天天在抱怨自己为世界上最倒霉的打工者，为政府打工、为员工打工、为自己的老婆儿子打工。
C总更辛苦，每天连睡觉的时间都快没有了。
作为公司的一把手，上至总理下至县长，都得亲自接待，新客户、重要的关系、重要的谈判、重要的会议、重要的宴请等一切重要的场合，老板一定要亲自到场。
关系决定成败，哪路神仙都不可得罪。
由于分身无术，只有天天东奔西走了。
其实这A、B、C三位老总其实是在扮演警察的角色，想要看住自己的员工、自己的钱财、自己的关系，其实每个老板都有自己要看的东西，还有的看公章、看技术，看位置甚至看门的都有之。
一个人、一根树，原本没有关系，但是一个如果要看住一棵树，哪这个人表面上看是树的警察，实际上已经成为了树的囚徒，被这根树囚住了。
老板们这么成为囚徒的。
老板之所以会成为办徒，要说原因其实再简单不过了，因为一切都是“我的”，因为是“我的”，别人就不能随便乱来，这种状态在婴儿状态就有了，已经呀呀学语的婴儿，如果你去他(她)拿一根筷子，会哭；你轻轻地打她父母一下，也会哭，你拿走他手上的东西更会哭。
相信这种场景在在每个人心中都是历历在目的。
在金钱和财富面前我们的企业家依然像襁褓中的孩子，因为不好意思哭就来看，其实这仅仅用一种成人的复杂的方式在哭罢了。
我们的企业家是在用最幼稚的心态来面对最复杂的因财富而产生的种种社会关系，能不累乎？诚然，公司是“我的”不错，法律上早就为你的财产下了定义，“我的”就是我的，不需要再用任何方式来证明。
现代管理原理案例分析
现代管理原理案例分析
案例一：
某公司的管理层决定对员工进行一次培训，以提升团队合作能力和创新意识。
为了达到这个目标，他们组织了一次名为“创
新团队建设”的培训活动。
培训的目的是鼓励员工们主动交流，思考解决问题的不同方法，并通过协作来促进团队的整体发展。
活动中，员工们分为不同的小组，每个小组都有不同的任务和挑战，需要通过合作来完成。
在培训活动中，员工们学到了如何识别问题、激发创新思维、提出解决方案，并学会了如何在团队中共享和执行这些方案。
通过不断的讨论和协作，团队的合作能力得到了提升，并且产生了一些创新的想法。
这次培训活动在员工中取得了很大的成功。
员工们通过活动中获得的知识和技能，提升了团队合作的能力，并且在日常工作中应用了这些技巧。
团队的创新能力也得到了提高，他们开始思考新的方式来解决问题，并且能够更加有效地在团队中合作和执行。
总结起来，这个案例展示了现代管理原理在实际情境中的应用。
通过组织培训活动，并运用团队合作和创新的理念，管理层成功地提升了团队的合作能力和创新意识，进一步推动了公司的整体发展。
2012管理咨询师案例分析：管理的原则和技巧
在企业管理中，“管人”是很重要的一个部分，管好了人，人才能促进企业的发展。
如何管好人，需要一些原则和小技巧。
“管人”主要有四点的原则是销售管理者在平时与下属打交道时要注意的。
一、公平原则。
中国有句古话“患贫患不均”。
其实做为一名管理者，如果能深刻地体会到这句话的含义，对中国的人性也算是有了了解，也较容易管理下属了。
但是，如果大家看多了西方的管理学说的话，西方的管理学说往往提倡的又是另一版本，就是所谓的“保罗法则”，就是做的好的，会得到的更多更好。
而做的不好的，只会得到更少。
以让做的好成为公司的榜样，激励大家都做的好。
笔者并不否认这一点不好，相反是提倡这点的。
但是在其管理过程中，有时候过分于提倡保罗法则并不是适当的。
第一，有句话：你怎么看待别人，别人就会表现成哪样。
如果管理者对待员工没有做到平等对待的话，那么有些有潜力的员工，会因为你的区别对待而停止表现。
不少管理者有个习惯，就是谁做的好，他就对谁特别好，资源给的多，好话也给的多，支持的也多。
而对于暂时不理想的员工，除了责备以外，常常冷落对方。
以为这样能收到成效。
但这是个最大的误区。
如果你还不想炒掉某个员工，而且还要给他机会的话，就要把他与其他做的好的员工平等对待，这样才能期待他会有好的表现，要不还不如提前炒人。
第二，平等对待员工还有这么一点考虑，就是如果做的好的员工给予多的支持的话，最终很容易造成店大欺客的后果，造成不便管理。
目前很多管理者面临困局就是：业绩好的员工不易管理，或走后给公司造成大的损失的这种结果。
其实就是一开始的区别对待造成的。
因此，笔者的建议就是：要么炒掉不好的员工，要么就要平等对待。
算是对“患贫患不均”最好的注解吧。
二、及时原则。
及时，就是对于员工的行为或表现，身为管理者的要反馈及时。
这点好理解，但是不好操作。
举个例子：某个员工喜欢在开会时老是不专心，往往说过的事情经常忘记。
你会怎么处理这事呢？第一个办法是过后跟他说，叫他改正。
2013年7月中央电大本科《管理案例分析》期末考试试题及答案
2013年7月中央电大本科《管理案例分析》期末考试试题及答案说明：试卷号：1304课程代码：02540适用专业及学历层次：工商管理；本科考试：形考（纸考、比例50%；终考：纸考、比例50%）一、判断正误1．拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。
(错)2．按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型。
(对)3．案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。
(错) 4．对管理案例的一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。
(对)5．案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关心的问题。
(错)二、简答题6．案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面？案例分析需注意的要点主要有：(1)重视课前案例的阅读与思考(2)积极参与小组学习(3)置身课堂讨论，提高表述水平(4)注意记录学习心得学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题：(1)案例材料中深层次信息的发掘(2)围绕案例中心线索，切入主题(3)分析结论缺少依据支持7．案例撰写的基本原则是什么？案例撰写的基本原则主要有：(1)仿真原则(2)中立原则(3)矛盾原则(4)前瞻原则8．案例使用说明包括哪些内容？案例撰写说明应该包括以下几个部分：(1)教学目的与用途(2)启发性思考题(3)分析思路(4)理论依据(5)背景信息(6)关键要点(7)建议课堂计划(8)参考文献及其他教学支持9．简述案例分析方法中的“讨论法”。
讨论法是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。
其优点在于能更好地发挥学生的主动性、积极性，有利于培养学生独立思维能力、口头表达能力，促进学生灵活地运用知识。
三、案例分析题10．李开复“跳槽”李开复跳槽Google是2005年全球IT界的一个重磅新闻。
李开复曾经是微软全球副总裁，他被称为微软帝国地位最高的华人。
管理咨询师考试案例模拟分析题及解析
管理咨询师考试案例模拟分析题及解析管理咨询师考试案例模拟分析题及解析职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要道德准则、道德情操的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。
下面店铺带来的管理咨询师考试案例模拟分析题及解析。
管理咨询师考试案例模拟分析题及解析篇1一、案例分析题【案例一】由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。
波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。
1.波音公司在六十年代的营销观念是：()a.产品观念b.推销观念c.市场营销观念d.社会营销观念2.可以肯定的是，波音公司在威尔森上任后：()a.管理层次减少b.管理层次增加c.管理幅度加大d.难以确定3.威尔森上任后，波音公司的营销观念转变为：()a.产品观念b.推销观念c.市场营销观念d.社会营销观念4.波音公司的组织结构形式是：()a.直线制b.直线职能制c.事业部制d.矩阵制5.下列职权中，不属于董事会的有：()a.聘任或解聘公司总经理b.决定公司内部管理机构的设置c.制定公司的基本管理制度d.组织实施公司年度经营计划和投资方案【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D【案例二】斯隆的战略及其实施产生了效果。
1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的`7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。
通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。
1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。
相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。
这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
选择题(共10分)：1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：( )a.集权有百害而无一利b.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构c.应在集中管理与分散经营之间取得平衡d.它与通用当时的问题关系不大2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：( )a.它是一种集中指导下的分权管理形式b.它又称为斯隆模型c.各事业部具有相对独立的利益和自主权d.各事业部之间协调方便3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：( )a.工艺b.人数c.产品d.营销渠道4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：( )a.完全竞争市场b.垄断竞争市场c.寡头垄断市场d.完全垄断市场5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：( )a.直线职权是上级指挥下级工作的权力b.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标c.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系d.参谋职权应受直线职权的领导6.在产品方面，斯隆：( )a.把高档车作为目标市场b.把低档车作为目标市场c.把所有的汽车作为目标市场d.对原有的产品品种不作改动【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D管理咨询师考试案例模拟分析题及解析篇21、运用吸引式促销策略的条件包括()。
精品2012管理咨询师案例分析之案例分析题(62)
2012管理咨询师案例分析之案例分析题(62)2012管理咨询师案例分析之案例分析题(62)国古老的剑桥大学有一位着名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生，有人问他为何能把学校经营得这样好，这位着名的校长告诉问他的人，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明，又说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
也许我的记忆有些出入，但故事的深刻现实寓意是不用怀疑的。
关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方也出现过的，可能主角不是剑桥的校长，换成了别人，大抵意思也还是说只要有了严格科学的制度并严格执行，就一定能把学校管理好，培养出好学生。
这里的“一条鞭子”就是能够严格执行的合理制度的代名词了。
其实，不单管理学校如此，从某种程度上讲，经营企业也需要这样的“一条鞭子”。
关于如何经营企业，以及成功的企业最需要什么样的素质的问题，也许不同的人有不同的回答。
比如有人强调要有具有创新精神的企业家，有人看重充足的资金和高素质的人才，还有人倚仗良好的市场大环境和国家政策的倾斜，等等。
这些各有侧重的看法无疑都是正确的，也是企业发展所不可或缺的，但都只是些硬件的要求。
而对于软件的呢？制度、文化的因素又是不可忽视的。
毕竟企业是关于人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文化环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。
因为从根本上说，经济学关于人性本懒惰自私的假设在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说，还是放之四海而皆准的。
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得的潜在利润，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。
从某种意义上讲，企业创立、创新一种制度是企业自身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性，用新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。
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北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。
目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。
内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。
根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。
2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。
更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。
同仁显然是同行中的先知先觉者。
2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。
同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。
但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。
这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。
树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。
同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。
他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。
这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。
同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。
对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。
其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。
另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资+奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。
如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。
这一切都刚刚开始。
指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。
不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。
思考题：
1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？。