8D改善报告(PPT 47页)
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以8D手法完成品质异常改善(ppt49页).pptx
——
8D
29
D4- Identify the root causes 介定根本原因
通過小組討論到問題的成因 選出三項最有可能的根深原因 列出原因發生率-60%,30%,10%
8D
30
D5:落實長遠糾正措施
採取適當行動以停止問題及不良再發生 取締及修正問題的根源 修正製程令過程再次受到控制
8D
31
的资源和时间通常与获得的益处不相称
所以人们极易听任这种问题的存在或忽
视它。
只有当问题闹大了，才会突然想要解决
它。
8D
7
匆促行动
在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，
采取行动的必要性似乎显得十分突出， 来不及花时间去好好考虑。
看到采取行动，给人会造成一种事情已
有进步的印象。
到头来把问题解决错了，或者把精力浪
试验，解决问题会更难
8D
38
D5:逻辑的决策-改善之道
★作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。
★当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。 ★仔细斟酌决策的效果。 ★向会受到决策影响的任何人进行咨询。 ★能接受一个不一定十全十美的决策。 ★考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳
永逸的解决。
检查一下决策是否永久性地解决了问题。
到预期结果的方案。
8D
36
咨询
如果这个决策可能会直接影响到别人。
比如工作调动，向他们进行咨询可以使 你评估正在考虑的有关意见的好处，甚 至找到新的解决方法。
8D
37
测试-
如果正要对一个棘手的问题进行决策，
那么对不同的解决方法进行测试是找出 哪个方法会产生最优结果的上策。
小規模、小批量、模擬試行 考虑的时间过长，或用太多的时间去做
8D
29
D4- Identify the root causes 介定根本原因
通過小組討論到問題的成因 選出三項最有可能的根深原因 列出原因發生率-60%,30%,10%
8D
30
D5:落實長遠糾正措施
採取適當行動以停止問題及不良再發生 取締及修正問題的根源 修正製程令過程再次受到控制
8D
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的资源和时间通常与获得的益处不相称
所以人们极易听任这种问题的存在或忽
视它。
只有当问题闹大了，才会突然想要解决
它。
8D
7
匆促行动
在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，
采取行动的必要性似乎显得十分突出， 来不及花时间去好好考虑。
看到采取行动，给人会造成一种事情已
有进步的印象。
到头来把问题解决错了，或者把精力浪
试验，解决问题会更难
8D
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D5:逻辑的决策-改善之道
★作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。
★当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。 ★仔细斟酌决策的效果。 ★向会受到决策影响的任何人进行咨询。 ★能接受一个不一定十全十美的决策。 ★考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳
永逸的解决。
检查一下决策是否永久性地解决了问题。
到预期结果的方案。
8D
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咨询
如果这个决策可能会直接影响到别人。
比如工作调动，向他们进行咨询可以使 你评估正在考虑的有关意见的好处，甚 至找到新的解决方法。
8D
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测试-
如果正要对一个棘手的问题进行决策，
那么对不同的解决方法进行测试是找出 哪个方法会产生最优结果的上策。
小規模、小批量、模擬試行 考虑的时间过长，或用太多的时间去做
非常详细实用8D改善报告PPT版,可以直接借鉴和培训使用
7 28.4
24.0
4.4 15.49%
8 29.1
16.8
12.3 42.27%
9 31.9
27.4
4.5 14.11%
10 30.3
25.6
4.7 15.51%
11 30.4
21.6
8.8 28.95%
12 29.5
22.6
6.9 23.39%
13 30.3
21.4
8.9 29.37%
14 29.9
3、品质部全检合格足够组装100pcs成品气泵的消音盒/气室组件，按照气压稳定后断电2S气压下降＜0.3Kpa的检验标准。连续跟踪采集一个周的数据，数据见附件《气泵测试
数据》，目前已收集数据700组，分别是初始气压、断电2S后的气压、纵向气压偏移量（不同气泵一天内测试数据的变化量），横向气压偏移量（同一气泵测试稳定状态一个星
5D永久对策
6D确认效果
7D预防措施
8D团队庆祝
通过数据分析，不合格气泵，测试后断电2S，气压值就大幅下降，最大降幅42.27%，最小降幅10.51%，气压下降绝对值最大为12.3Kpa，最小为3.1Kpa。 合格气泵（亿隆），测试后断电2S，气压值最大降幅为0.69%，最小降幅为0.00%，气压下降绝对值最大为0.2Kpa，最小为0Kpa。 合格气泵（豪中豪），测试后断电2S，气压值最大降幅为0.64%，最小降幅为0.00%，气压下降绝对值最大为0.2Kpa，最小为0Kpa。
生产日期
2022/8/16 2022/8/17
产品型号
HZH-AC24V-200P HZH-AC24V-200P
生产总数
72 146
良率
91.67% 86.30%
8D报告案例ppt课件
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。
– 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
12
Hale Waihona Puke 五.8D改善案例D7:效果确认及标准化
• 经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了 10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自 10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。
•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
4
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
5
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
9
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
10
五.8D改善案例 5.2验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三 项措施各100卷进行小批量验证
0
A BC DE F GH
8
五.8D改善案例
4.3 确定根本原因并识别可能的方案
• 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
• 识别可能的解决方案。
– 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。
– 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
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Hale Waihona Puke 五.8D改善案例D7:效果确认及标准化
• 经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了 10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自 10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。
•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
4
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
5
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
9
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
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五.8D改善案例 5.2验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三 项措施各100卷进行小批量验证
0
A BC DE F GH
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五.8D改善案例
4.3 确定根本原因并识别可能的方案
• 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
• 识别可能的解决方案。
– 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。
8d报告ppt
8d报告ppt8D报告模板8D工作方法马达斌发表于2010年04月18日16:31 阅读(1) 评论(0) 分类：个人日记举报方法简介8D又称团队导向问题解决方法、8D 问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
[编辑]8D工作方法的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（T eam Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
[编辑]8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
[编辑]8D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现；8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
8D改善报告ppt课件
7
三. 8D 如何处理:
脑海8D框架怎么构思成? 1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户 进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是 谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安 全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法 后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客 户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点. 2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处 理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没 有这个概念开小组会议很被动. 3. 接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去 生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.
8D 改善报告
1
一. 定义:
8 Disciplines : [‘disiplins] 纪律.学科.
训练.---解决问题的8条准则.步骤.
D1-建立解决问题小组
D2-描述问题 D3-执行暂时对策 D4-找出问题真正原因 D5-选择永久对策 D6-执行及验证永久对策 D7-防止再发 D8-团队激励
2
二. 8D 说明:
开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。
验证人：王
五
11
四. 案例:
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把
地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话
D2（第二步）：问题描述 王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中 （不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
三. 8D 如何处理:
脑海8D框架怎么构思成? 1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户 进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是 谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安 全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法 后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客 户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点. 2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处 理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没 有这个概念开小组会议很被动. 3. 接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去 生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.
8D 改善报告
1
一. 定义:
8 Disciplines : [‘disiplins] 纪律.学科.
训练.---解决问题的8条准则.步骤.
D1-建立解决问题小组
D2-描述问题 D3-执行暂时对策 D4-找出问题真正原因 D5-选择永久对策 D6-执行及验证永久对策 D7-防止再发 D8-团队激励
2
二. 8D 说明:
开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。
验证人：王
五
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四. 案例:
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把
地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话
D2（第二步）：问题描述 王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中 （不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
8D报告模式(PPT 46张)
Page 12 of 46
WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. – 例 : 尺 寸 , 数 目 , 比 例 , 趋 势，损 失率 …
Page 13 of 46
关键要点:
收集和组织所有有关数据以说明问题
Page 18 of 46
鱼骨图
因3 物料(因 1) 因2 因2 因3
问题的果
人(因 1) 因2
环境(因 1) 因2 方法(因 1)
因2 因3 机器(因 1) 因3
Page 19 of 46
因2
因4
5 Why 工具
所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则 的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析 方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。
平面度不佳关联图解析
QA未执行 分散抽样
返工产品 未实施检查
加班 疏忽 精神不佳
负荷 过多
熬夜
规格认识 不够
打带动作 不确实
方法缺失 平面度 良率不佳
人員疏失
检查动作 不规范
工作 不专心
材料问题
设备问题
包装盒 设计不良 产品定位 不良 机台操作 不熟悉
职前训练 不足
模具异常
磨損
Page 28 of 46
why why
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
真因
WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. – 例 : 尺 寸 , 数 目 , 比 例 , 趋 势，损 失率 …
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关键要点:
收集和组织所有有关数据以说明问题
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鱼骨图
因3 物料(因 1) 因2 因2 因3
问题的果
人(因 1) 因2
环境(因 1) 因2 方法(因 1)
因2 因3 机器(因 1) 因3
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因2
因4
5 Why 工具
所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则 的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析 方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。
平面度不佳关联图解析
QA未执行 分散抽样
返工产品 未实施检查
加班 疏忽 精神不佳
负荷 过多
熬夜
规格认识 不够
打带动作 不确实
方法缺失 平面度 良率不佳
人員疏失
检查动作 不规范
工作 不专心
材料问题
设备问题
包装盒 设计不良 产品定位 不良 机台操作 不熟悉
职前训练 不足
模具异常
磨損
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why why
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
真因
漏检分析改善8d报告ppt
8D问题解决法的目的是在识别出一再出现的问题， 并且要矫正并消除此问题，有助于产品及制程的提升。 若条件许可时，8D问题解决法会依照问题的统计分 析来产生问题的永久对策，并且用确认根本原因的方 式聚焦在问题的根源。
8D问题解决法是在汽车产业、组装及其他产业中， 利用团队方式结构性彻底解决问题时的标准作法。
指定团队成员人员，明 确分工，建立目标建立 规则制度，建立时间表
指定一个Champion和团队 Leader定义团队角色，开 始团队建设活动
掌握8D实施的步骤
用一个简短的说明描述对象和它的缺陷或问题
领导太多，角色没有正确定义时 间限制，缺乏足够的沟通 缺少管理层的支持，聚焦在错误 的伪命题，缺乏领导力
阳光灿烂，然而这次在阳光下，我们的心中却有着别样
品质不良回复 的感动，我们长大了。在领导们的发言结束后，依旧是
掌声雷动，这掌声是献给领导们的，更是献给我们自己
的！在这六天里，也许有过因训练强度过大而产生的埋
怨，也许有过因想念家人而彻夜未眠，也许品有质过因不饭菜良 回 复 报 告 培 训
不和胃口而
汇报人：XXX
漏检分析改善8d报告ppt
每每喊完，我们总能看到教官或是老师脸上那浅浅的微
笑，而这时，我们的心也是无比的舒畅，原来尊重他人，
赢得微笑自己也会感到快乐。......六天的时光悄然过去，
激动人心的是离开前的阅兵式。在三次紧张的彩排后，
8D 阅兵式正式开始了。伴随着激昂的进行曲，和着教官那
有力的口号声，我们踏着整齐的步伐，喊着响亮的方号， 一个个昂首挺胸，目光闪烁着从未有过的坚定。依旧是
目录 的军训生活那些我们一起军训的日子郯城一中2012级
22班杜礼贝初秋的阳光依旧像盛夏时那般热情,巨大的 火球高高地挂在我们头顶上，风无力的从我们脸颊掠过， 我们承受着这股热情，双眼被它刺激地无精打采地眯着，
8D问题解决法是在汽车产业、组装及其他产业中， 利用团队方式结构性彻底解决问题时的标准作法。
指定团队成员人员，明 确分工，建立目标建立 规则制度，建立时间表
指定一个Champion和团队 Leader定义团队角色，开 始团队建设活动
掌握8D实施的步骤
用一个简短的说明描述对象和它的缺陷或问题
领导太多，角色没有正确定义时 间限制，缺乏足够的沟通 缺少管理层的支持，聚焦在错误 的伪命题，缺乏领导力
阳光灿烂，然而这次在阳光下，我们的心中却有着别样
品质不良回复 的感动，我们长大了。在领导们的发言结束后，依旧是
掌声雷动，这掌声是献给领导们的，更是献给我们自己
的！在这六天里，也许有过因训练强度过大而产生的埋
怨，也许有过因想念家人而彻夜未眠，也许品有质过因不饭菜良 回 复 报 告 培 训
不和胃口而
汇报人：XXX
漏检分析改善8d报告ppt
每每喊完，我们总能看到教官或是老师脸上那浅浅的微
笑，而这时，我们的心也是无比的舒畅，原来尊重他人，
赢得微笑自己也会感到快乐。......六天的时光悄然过去，
激动人心的是离开前的阅兵式。在三次紧张的彩排后，
8D 阅兵式正式开始了。伴随着激昂的进行曲，和着教官那
有力的口号声，我们踏着整齐的步伐，喊着响亮的方号， 一个个昂首挺胸，目光闪烁着从未有过的坚定。依旧是
目录 的军训生活那些我们一起军训的日子郯城一中2012级
22班杜礼贝初秋的阳光依旧像盛夏时那般热情,巨大的 火球高高地挂在我们头顶上，风无力的从我们脸颊掠过， 我们承受着这股热情，双眼被它刺激地无精打采地眯着，
不良分析报告-8D-改善报告-.ppt
• 7、Although the world is full of suffering, it is full also of the overcoming of Keller, American writer虽然世界多苦难，但是苦难总是能战胜的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二 〇二〇年八月五日
• 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
本原因
备注
1
2 3 4 5
Confidential
Page 8
序 号
原因分析
1
2 3 4 5
根本原因及改善措施
应对措施
相关图片
Confidential
Page 9
结果验证计划
序
责任 预计完成 调整后完成日 实际完成
号
待办事项内容
人
日期
期
日期
状况
备注
1
2
3
4
5
Confidential
Page 10
不良分析改善报告
项目编号： 分析日期： 小组人员：
版本： R3
版本修订说明
版本 日期 修订者
修订说明
R1
12/2/10
ymz
R2
12/25/10
ymz
R3
8/18/11
YMZ
8D报告案例(PPT 78页)
应运用合理的思索及统计工具来详细地描画效果： 发作了什么(shén me)效果？发作地点？发作时间 ？效果的大小和广度？从这几方面搜集关键资料。
第九页，共77页。
2D 〔Describe The Problem 〕——效果描画关键要点: 搜集和组织一切有关数据以说明效果 效果说明是所描画效果的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别效果、确定范围 细分红绩，将复杂效果细分为单个效果 效果定义，找到和顾客所确认效果分歧的说明，〝什么(shén me)东西出了什么(shén me)效果〞，而缘由又未知 风险等级
• 方法(fāngfǎ)有: • 1. 推移圖 • 2. 柏拉圖 • 3. 控制圖 • 以統計方法(fāngfǎ)驗証效果的顯著與不
顯著
第二十页，共77页。
7D 〔Preventive Actions 〕——预防措施 /横向展 开
修正(xiūzhèng)必要的系统，包括方针、运作方式 、 顺序，以防止此效果及相似效果的再次发作。必要 时，要提出针对体系自身改善的建议。
第三十五页，共77页。
剖析有何差异和改动，识别能够的缘由，检验每一 个(yī ɡè)缘由，以找出最能够的缘由，予以证明 。
第十四页，共77页。
4D 〔Seek The Root Cause〕—— 基本缘由关键(guānjiàn)要 点 评价能够缘由列表中的每一个缘由 缘由可否使效果扫除 验证 控制方案 延续运用 5WHY的方法
第六页，共77页。
了解(liǎojiě)問題
识別能够缘由
5、确定及 验证纠正措施
1、成立(chénglì)小組
选择最有能够 的缘由
2.清楚(qīng chu) 描画問題
最有能够的缘由
能否是基本缘由
第九页，共77页。
2D 〔Describe The Problem 〕——效果描画关键要点: 搜集和组织一切有关数据以说明效果 效果说明是所描画效果的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别效果、确定范围 细分红绩，将复杂效果细分为单个效果 效果定义，找到和顾客所确认效果分歧的说明，〝什么(shén me)东西出了什么(shén me)效果〞，而缘由又未知 风险等级
• 方法(fāngfǎ)有: • 1. 推移圖 • 2. 柏拉圖 • 3. 控制圖 • 以統計方法(fāngfǎ)驗証效果的顯著與不
顯著
第二十页，共77页。
7D 〔Preventive Actions 〕——预防措施 /横向展 开
修正(xiūzhèng)必要的系统，包括方针、运作方式 、 顺序，以防止此效果及相似效果的再次发作。必要 时，要提出针对体系自身改善的建议。
第三十五页，共77页。
剖析有何差异和改动，识别能够的缘由，检验每一 个(yī ɡè)缘由，以找出最能够的缘由，予以证明 。
第十四页，共77页。
4D 〔Seek The Root Cause〕—— 基本缘由关键(guānjiàn)要 点 评价能够缘由列表中的每一个缘由 缘由可否使效果扫除 验证 控制方案 延续运用 5WHY的方法
第六页，共77页。
了解(liǎojiě)問題
识別能够缘由
5、确定及 验证纠正措施
1、成立(chénglì)小組
选择最有能够 的缘由
2.清楚(qīng chu) 描画問題
最有能够的缘由
能否是基本缘由
8D改善方法ppt课件
32
7.防止再發
❖ 為鞏固所采用的各項糾施能得以防止同類形 問題再度發生﹐小組將各項措施進行標准化 與宣貫﹕
❖ 1.文件標准化﹐修改搬運﹑貯存作業標准書。 ❖ 2.對倉管員工進行標准的培訓宣貫。
精选版课件ppt
33
8.恭賀小組
❖ 成效計算﹕以每卷成本50元計﹐改善前自 2002﹑11﹑5日﹐統計破損200卷﹐損失金額 10000元﹐改善后雖成本投入增加1元﹐同樣 可以減少損失9800元
精选版课件ppt
17
恭賀小組成員
❖ 恭賀小組的每一位成員﹕問題解決完成后﹐ 應對小組成員之努力予以肯定﹔(對所有積極 能與的小組成員進和適當的承認﹔對小組的 效益進行溝通和文件化)
精选版课件ppt
18
注意事項
❖ 以上各步驟不一定要完全依序進行﹐各步驟 之順序可因個別問題而異﹐例如﹕某一問題 于提出報告﹐并組成小組時﹐負責之產線干 部或作業員可能已經早已采取臨時對策。
精选版课件ppt
19
8D問題改善手法
❖
案例 說明
精选版课件ppt
20
0.了解問題
❖ 0.
❖ 例﹕2002年11月4日客戶“江蘇精密機械廠” 投訴﹐在其包裝車間對“ALT-5檢測器”進行 包裝時﹐使用公司的MHT機用膜時一拉就斷 裂﹐并發現使用的機膜端口破裂。
❖ 造成ALT-5檢測器包裝工作進度延誤﹐要求派 人處理。
產品堆放過高
端
面
受
操作不認真 動作不熟練
傷
PE強度不穩定
人
機
料
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4.2確定選擇最有可能有的原因
項目
端不口良破狀損況數(統卷計) 表頻率%
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2015年史丹利百得供应商培训
8D-Step2
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)
练习
乔治目前遇到一个棘手问题。6周前，库存控制系统崩溃了。所有存储 的料号信息被清空。有关零件数和零件类型的数据丢失了。自那时起，他 的人已经进行了四轮库存盘点。每次他们都查出14000种零件数量的不同 结果。计算机仍然在“ 清空存储”，所以他们无法使用读码器获得准确 的数量。每周库存数据以前存储在办公服务器上，但10周前被转移至新的 库存服务器上。转移2周后，库存服务器上添加了额外的存储。库存服务 器的软件4周前进行了升级。
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两种问题
偶尔冒出
“慢性病”
偶尔发生的问题会比较紧急，而“慢性病”影响更严重！
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8D的8大步骤
8D的8大步骤如下： Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)； Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)； Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem) ； Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause) ； Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify
数据分析
发掘合适的人解决问题. 确认小组成员作决定授权的层次。
每个组员都会有不同的问题视角！
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8D-Step2
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)
将问题尽可能量化而清楚地表达，并能描述中长期的问题而不是只有眼前的 问题. 步骤2 的目标如下：
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2015年史丹利百得 8D供应商培训
Jimmy Cao 2015/9/10
2015年史丹利百得供应商培训
什么是8D? 何时要用8D？ 8D的8大步骤 8D的优缺点 课程回顾以及实例分析
内容大纲
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什么是 8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。 原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为 QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥 伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识 的标准化问题解决步骤。
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8D-Step1
小组成员：
设计/工程
设计，工程，制造，供应商
专业技术人员或专家
问题区域的负责人员
小组成员人数：
核心小组
工艺/制造/供应商
问题
4至6人比较理想，要易于加强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确 保组内工作任务的实施和完成。
范围，目标，角色和职责：
8D解决问题流程归纳为以下几点： 鉴定和确认问题； 建立暂时的或过渡期的围堵措施； 用定量的或测量的术语表述问题； 用数据和基本的统计学工具去分析问题； 挖掘问题的根本原因； 用消除根本原因的方式去纠正问题。
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何时使用8D
在什么时候使用8D解决问题？ 在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户； 当产品重要特性的标准或规格得不到满足时； 当产品的生产或服务过程失控时； 当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。
问题定义
生成线索/实施 改进
效果确认
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8D-Step1
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)
由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工 方式或担任的责任与角色。D1 的目标如下： 1. 选择小组成员； 2. 确立各小组成员的角色和职责； 3. 确立小组行动的范围和目标。
8D-Step2
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)
问题定义
立刻处理问题是最重要的吗? 不是马上处理问题, 而是认清问题本身是不是问题 界定问题内容“什么对象出了什么问题” 量化问题描述 不要在问题描述里包含了解决方法
重要考量 分隔复杂问题 每次处理一种症状 按照影响排定优先级 遵循系统方法
Corrective Actions)； Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm
the Effects)； Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)； Discipline 8. 恭喜小组(Congratulate the Team)。
清晰定义客户的担心是解决问题的开端
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8D-Step2
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)
通过5损坏 No
组装错误
为什么？
操作不当 No
图纸错
？
直到你无法回答为止， 你将会有更加准确的问 题描述。有时问题可以 通过该过程解决。
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质量改进方法回顾
DMAIC
定义 Define 测量 Measure 分析 Analyze 改进 Improve
控制 Control
8D
D1 成立改善小组 D2 描述问题 D3 暂时性对策与确认 D4 原因分析与证实 D5 永久改善措施效果确认 D6 预防性行动 D7 验证结果 D8 结束
1. 以数据性的形式将所要分析和解决的问题定义下来； 2. 给出正式的问题 阐述。
“ A problem well stated is a problem half solved” Charles F. Kettering
“ 问题说清楚了，就解决了一半。” 查尔斯 凯特灵
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