柳传志透露接班人三大标准
做最好的中层
因此，第三种中层才是一流的中层。你愿意做哪一种？
是“夹心饼” 更是栋梁
永远不做“三拍”干部 拍脑袋决策
不做调查，没有研究，心血来潮就出主意，做决策
拍胸脯表态
上级询问，信誓旦旦，胸脯一拍“没问题”
拍屁股走人
问题来了解决不了，丢下个烂摊子溜之大吉
中层有如下几种： 一流中层，有忠有能； 二流中层，有忠无能； 三流中层，无忠有能； 末流中层，无忠无能。
奥康集团的选才标准： 有德有才，提拔重用；人财 有德无才，培养使用；人材 有才无德，限制使用；人才 无才无德，坚决不用。人裁
要忠，还要能
要忠，但不要愚忠
领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，他们更希望自己的下属有胆有 识，能帮他们分担更多的责任
3. 承担的越多，获得的信任就越大： 一流的中层管理者，必然最有承担力，承担的越多， 获得的信任就越大。 一流的中层必是最有承担力的中层，他们不但对自己工作范畴内的事尽职尽责，更会主 动承担额外的工作，正是这样的承担力，让他们获得了快速发展的机会
要想有大发展，必须要敢于承担
要忠，还要能
一流 = 忠诚+能力
是“夹心饼” 更是栋梁
不忍辱，怎能负重 不忍辱，焉能负重？——不忍受屈辱，怎么能够担负重任呢？ 这句话对所有中层管理者来说，尤为重要
上级责难 同事误会 下级抵触 客户责骂
发脾气 抱怨 郁闷 辞职
忍耐 绝不气馁 调整心态 积极应对
忍辱，并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天能更好的负重。
是“夹心饼” 更是栋梁
1. 单位提前，自我靠后
面对出国的机会，杨元庆没有考虑自己的利益，首先想到目前的工作不允许自己出国，让给他人， 这就是境界：将单位利益在前，让自我利益在后。
柳传志的管理密诀
柳传志的管理密诀在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，他提出的“九种人具有领导气质”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。
九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2、能慧眼识人和培育人的人企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。
管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。
搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。
企业发展需要人才，“能够经营好人才的企业最终是大赢家”。
联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
战略型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
3、懂得运用斯巴达克方阵的人斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。
企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
可以说，没有柳传志、李勤就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。
企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。
过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。
讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
“联想”常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。
其次，需要一个班子。
“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。
“联想”不是这样，“联想”是核心领导组成执委会，大事共同商量。
”谁是班子的一把手是建班子的首要问题。
高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。
“商业教父”柳传志：联想成功三要素
然后，我们可以通过一些做法，来显示企业文化、诚信原则，带动社会文化的发展，做好榜样；还有参与公益事业等等。所有这一切，首先是把企业做好。
当年，我们刚开始做企业的时候，走“贸工技”的路线，。在前期代销过程中，办理进出口、换外汇，如果利用政策转换的空间、赚取外汇差额，是可以赚到很多钱的。
“量力而行”
《21世纪》：但在后来的发展中，联想一直绕开了芯片的研发？
柳传志：这是一个误区。在IT领域里面，实际上是各有专攻的，有的专攻部件，有的专攻整机。像英特尔就不会做整机，如果你自己又卖芯片，又做电脑的话，那就没有人买你的芯片了。
确实存在的问题是：到底做部件赚钱还是做整机赚钱？核心部件确实是最赚钱的，而硬盘生产，反而垮了不少企业。除非能够垄断，才能够赚钱。我们能做得到吗？得把这个事衡量好了，你做不到，非要去做，那就是找死。
虽然自言“快要退出这段路途”，但65岁的柳传志，并没有停下他的脚步。在接受本报记者访谈时，他透露，联想很快要推出下一个“六年战略规划”，并推出再一个的“联想第二代领军人物”。
在把联想集团（电脑业务）等成功地带出来，将杨元庆等年轻一代扶上马之后，柳传志想取得的，还有更多。“百年老店”、真正的跨国集团、国际性金融机构……中国独一无二的“联想系”，这些是柳传志的下一个愿景。
另一方面，就我接触硅谷所了解到的情况，有一些科研人员，本身也很适合管理。这些人为数也不少，做科研的同时也注意学习企业管理，他们出来创业就很合适。
这种状况在中国就比较少。前一段时间，我们走了11个城市，调研了36个研究所、130多个项目。我们发现，科学人员在组织课题时，吸收小组成员时都没有考虑到，需要一个有管理能力、办企业时能做管理的人。他们吸收人员的标准，只限于怎么把课题做出来。
柳传志谈接班人
柳传志：把联想做成一个“没有家族的家族企业”2012年09月27日来源：深圳晚报作者：李昌亮刘钢昨天下午，在华侨城洲际酒店，“中国企业家教父”联想控股董事长柳传志给深圳1300多位企业界人士作了一场名为《联想的经验和教训》的主题演讲。
在这次由深圳市企业家协会、《时代商家》杂志举办的“时代大讲堂”上，柳传志与大家分享了联想控股公司（以下简称联想）在国际化、接班人问题、企业产权等方面的经验，介绍了联想的管理“圣经”——“建班子、定战略、带队伍”具体作法，披露了其再度出山背后的故事和联想文化建设的细节。
他的讲话平实、幽默，让企业家们大饱耳福。
并购：90多人只有3人看好“并购时，我给北大光华学院的学生做演讲，我说，‘对我们的并购看好的请举手’，90多个人只有3人举了手，其中还有2个是我们联想的学员。
”柳传志以这一代表性的场景，讲述当初联想不被看好的情况。
当时，世界电脑行业只有25%并购成功，更何况是一个中国企业并购一个美国企业，而且是代表美国精神的IBM。
并购时的2004年，IBM的营业额是29亿美元。
金融危机爆发的前一年，联想营业额达到169亿美元，2011年做到296亿美元。
国际市场份额并购前只占全球市场的2.4%，2011年达到12.9%。
柳传志说，为什么并购成功？“因为之前我们想清楚了几个问题：为什么IBM要卖这份业务？自然就是做亏损了。
为什么IBM亏损？为什么我们接过来就能盈利？同时也要想清楚我们并购主要想要什么：品牌是我们最想买的东西，其次是它的技术，第三块就是国际化的资源，这包括国际化的销售渠道、国际化的团队等等。
”“当时我们也研究存在的3个风险：中国人把这个牌子买了，人家还会认吗？第二就是员工流失的风险，被中国联想收购后，这些国际团队还愿不愿意在这里工作？第三就是文化磨合的风险，人们常说并购失败都在文化磨合上。
”柳传志说。
易帅：重当董事长为保杨元庆当CEO金融危机到来，公司产生了严重亏损，一个季度亏损了2.6亿美元。
联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想
联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想12月18日联想控股发布公告，柳传志卸任董事长，此外，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长。
联想的柳传志时代已经过去，但深度拆解和总结柳传志所代表的中国第一代企业家之于联想、之于中国经济、之于中国企业管理理论的实践密码依然有所价值。
建班子、定战略、带队伍是柳传志先生提出的联想“管理三要素”，其中，建班子被认为是实践“管理三要素”的重要一环。
以下是柳传志关于建班子这一管理方法的思想摘录。
后继有人的科学管理1.所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。
这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
2.选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
企业要靠班子，不靠领导1.“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。
依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。
尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。
第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。
如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往会有“说到做不到”的情况发生。
因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究、从实践中打拼出来的结果，是非常重要的经验。
柳传志 企业最需要什么样的经理人
柳传志：企业最需要什么样的经理人？导读：企业最需要什么样的经理人呢？请看柳传志的注解。
心态成熟、立场坚定目前，中国有真正的成熟的职业经理人阶层吗？在现实层面上，我以为，在中国职业经理人的市场不发达，也不规范，而且，由于职业经理人所处立场不同，导致其职业心态更是不成熟。
对于这一点，我可以引进四个概念来加以佐证。
我想首先引进两个概念——什么叫职业？什么是事业？职业：即个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。
而事业：则指人所从事的具有一定目标、规模和系统对社会发展有影响的经常活动。
没有职业，事业就无从谈起；没有共同的事业，个人的职业往往就成了无本之木、无源之水。
“经营之神”松下幸之助曾有名言叫“企业是一种宗教事业”，在共同事业的感召下，个人的职业营销，才能更好地立足岗位，勤勤业业、敬敬业业。
总之，把个人的奋斗目标与公司的愿景目标紧密地结合在一起，职业经理人才能落地生根，而不是落花流水，成为飘浮一派。
再次从理论上引进两个概念——什么叫立场？什么叫态度？立场：一指认识和处理问题时所处的地位和所想的态度，二特指阶级立场。
态度：一指对事情的看法和采取的行动；二指人的举止神情。
有一句时髦的话叫“态度决定一切”。
态度从哪里来呢？立场决定态度，有什么样的立场，就有什么样的态度。
立场受什么驱动的呢？我以为，不外乎有两种，一是理想信念、共同的事业，通俗地讲，感觉到有前途、有指望、职业生涯有很好的愿景目标；二是物质利益的诱导，通俗地讲，养家糊口，生活滋润一些。
两者是高度统一的，如果单纯地只讲物质驱动，那是害民政策，如果单纯地只讲精神驱动，那又变成了愚民政策了。
任何一种立场都不可能从天下掉下来的，也不是自己加封的。
立场问题不是一下子就能解决的。
站稳立场，需要长期的教育与改造、需要长期实践与锻炼。
立场坚定，态度坚定。
营造共同的立场，就需要共同的事业来感召。
当下一些所谓的职业经理人，是抱着什么样的心态呢？又是站在什么立场上呢？这里我的回答是：“现在国内大多数人称作职业经理人的，就是想从中捞一把，这是一个短期行为。
柳传志的语录78条
柳传志的语录78条（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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柳传志透露接班人三大标准
如何选好接班人，是目前中国企业家的短板，而一个企业要想基业长青，培养好接班人是不可绕过的一大关。
对于联想这样的大企业来说，对于“二度出山”的柳传志来说，意义就更为重大。
11日，66岁的联想控股董事长兼联想集团的董事局主席柳传志在杭州透露其接班人的标准，包括三方面：目标要高远；情商要高，胸怀宽广，要与团队很好地合作；要不求个人的钱途，要以集团利益为先。
柳传志相信在这样的接班人的领导下，可以让联想的员工都得到比较好的利益，然后进一步为全社会创造更多的利益。
包含联想集团、神州数码、弘毅投资、联想投资以及融科智地等子公司的联想控股，其接班人一直备受业界关注。
柳传志透露，对于他的退休问题，联想控股有一个五到七年的计划。
“接班人在反复调整，我退下来时不会发生什么意外的事情。
”柳传志说。
巧合的是，一年前的9月11日，柳传志曾被直接问到朱立南是否为其接班人，当时柳传志模棱两可地表示这种猜测“有可能对，也有可能不对”。
比柳传志小18岁的朱立南目前是联想控股常务副总裁，联想投资总裁、董事总经理，联想集团非执行董事。
朱立南1989年加入联想集团，柳传志评价他是“思维缜密，遇事冷静，非常适合做风险投资业务”的领军人物。
朱立南曾主导了2001年联想集团的拆分，并于2004年成功将卓越网作价7500万美元卖给亚马逊而让联想投资一举成名。
丰富老道的阅历让朱立南满足柳传志提出的接班人三个标准不是难事。
而2009年9月，中国泛海集团入股联想控股成为其第三大股东，新的董事会成员包括柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南。
其中柳传志、朱立南代表员工及管理层，卢志强代表新股东泛海集团。
业界解读柳传志对朱立南的栽培已是显而易见。
联想将打造没有家族的家族企业
柳传志当天在杭州表示，联想的做法是打造一个没有家族的家族企业，通过企业文化、通过长期激励，让员工有主人翁的精神。
这一代完了以后，还能往下一代走。
对于巴菲特和比尔·盖茨的慈善号召行动，柳传志暗示并不认同。
柳传志表示，“他们大量捐献，为人类社会作出了重大的贡献，我不希望像他们那样，我希望在我把应得的一些东西尽量分给我周围的同事后，再（和他们一起）共同创造更多的财富，然后以公司的方式来捐助。
”
两件战功让柳传志选择朱立南做接班人
2012年6月18日，联想控股宣布任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股总裁。
柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。
这不是一个有悬念的安排。
以老柳“拐大弯”的做法，他做此安排与内外暗示已有多年。
联想方面透露，朱立南在联想发展过程中立过很多战功，有两件是特别有突破性的。
其中之一是联想在1998年和1999年分拆为联想电脑（现在的联想集团）和神州数码两家公司。
当时外界对此并不看好，两家公司是否打仗等也存在疑问。
柳传志说，朱立南在这个过程中与其他人实现了很好的配合，具体实施过程中也体现了公平公正的个性。
第二件“战功”则是朱立南创办的君联资本（改名前为“联想投资”）。
柳传志介绍说，当时联想带着一批做电脑的老联想人进入投资领域，完全没有经验，虽然联想投资初期的项目并不算成功，但整个团队反复复盘，摸索出了一条做风险投资的理论基础，最初的3500万美元给联想带来了巨大的投资回报。
据柳传志透露，目前联想控股的管理层持股在10%-20%。
柳传志：希望接班人有理想而不要理想化
在一个月之前，柳传志刚刚卸任联想控股总裁职位，未来只担任公司董事长，对于中国民营企业的接班人战略，柳传志给出了自己期望，他说，接班人要有追求，要实干，有理想而不要理想化。
柳传志，中国企业界的传奇“教父”，当微博在中国发展如日中天之时，他依然隐身在网上默默观察与浏览，但是，一次中国企业家俱乐部的英国之行，让柳传志在新浪上开启了自己的微博，而柳传志本人正是这家俱乐部的理事长。
7月29日，中国企业家俱乐部英国之行接近尾声，期间受到了英国首相卡梅伦的接见，参访了罗斯柴尔德家族、劳斯莱斯总部、伦敦金融城等地，并举行了中国商业日主题活动。
受新浪之邀请，柳传志与中国企业家俱乐部秘书长程虹女士做客新浪微访谈，畅谈英国之行的感悟。
与整个欧洲一样，欧债危机的阴霾同样笼罩在英伦三岛上空，通过近30场活动，柳传志近距离观察英国经济，他说，“我听见的舆论是一片悲观，就连最乐观的人也说英国经济
五年后还是可以恢复起来的。
悲观至此，还有什么可起伏的呢？”即使有伦敦奥运会助阵，柳传志认为对英国经济影响也不会太大。
在比较中英两国尤其是企业界的区别时，程虹表示，“英国是一个集传统与创新并重的国家。
英国非常尊重传统，像劳斯莱斯有很多老技师。
企业内部的文化建设来自于更大的文化基因。
同时，我们走访的公司里处处看得到对传统的坚持和创新的成果。
中国企业要学习的地方很多，比如精耕本行业，比如创新式竞争力等等。
当然，中国企业家也带来很多价值，比如让英国知道了民营企业的思考和实力，感受到英国和中国一样的企业家精神”。
柳传志认为，“总体上的感觉，中国是在上升，有很大的回旋余地，英国是在下降，但是中国要把握好这个趋势。
而中国企业家有追求，能吃大苦、耐大劳；英国企业家更成熟，做事更规范”。
如果中国的民营企业要去英国发展，如何取得话语权或者说规则制定权，在回答这一问题时，程虹表示，“在商业竞争中所有的权力都来自实力，跟国家背景关系不大”。
实际上，不管是中国企业进军海外市场，还是跨国公司进入中国，失败的案例比比皆是，柳传认为，主要原因是“环境不同、文化不同，如何应对没想清楚”。
欧洲遭遇债务危机，中国的经济增长也在大幅放缓，全球同此凉热。
在全球经济萧条下，中国企业家如何才能转危为机？柳传志表示，“企业家要努力设法把形势看清楚(这个很不容易)，努力把自己的位置看清楚，然后制定战略(有可能要不断调整)”。
但是，柳传志也承认，企业的兴衰和大环境是有关系的，皮之不存，毛将焉附？而这个大环境，不是企业自身能决定的。
在一个月之前，柳传志刚刚卸任联想控股总裁职位，未来只担任公司董事长，对于中国民营企业的接班人战略，柳传志给出了自己期望，他说，接班人要有追求，要实干，有理想而不要理想化。
作为企业的管理者，要求实，以身作则，善于学习，注意长远利益，要讲诚信，要遵守规则。
柳传志认为，对人才的量才使用是联想发展的关键，他说，“留人的方式总体是靠激励和文化；发现人的方式是要根据他的业绩和他形成业绩的原因入手，逐渐进行深入了解；培养人的方式最好是给他责、权、利一致的舞台，然后进行指导”。
回首往事，柳传志表示，自己认为做的最伟大的事情是：一、和国外企业的竞争中占了上风，为中国的企业提了气；二、实现了股份制改造，把一个纯国企变成了员工持股的股份制企业；三、研究了企业管理的基本规律和发现人才、用好人才的规律，所以多元化进入新的领域能够获得成功。
最后，作为团长，柳传志对中国企业家俱乐部英国之行做出了总结，他说，“我们抓住了机会积极宣传中国民营企业的发展，品牌的形成需要不断积累，这次仅仅是个良好开始。
对于我个人来说，收获最大的是在李约瑟研究所，高科技成果的转化，不仅对中国、对全球也是同样的问题。
英国有130多个诺贝尔奖，但是技术成果转化为财富远远不够”。