对标管理在集团管控中的应用教学提纲
对标管理在集团企业中的实践和应用
对标管理在集团企业中的实践和应用一、对标管理的基本概念对标管理是指企业在管理实践中，通过与同行业或同类型企业进行比较和学习，获取行业最佳实践或者优秀企业的管理经验和方法，从而推动企业的管理创新和提升企业的管理水平。
对标管理的核心是学习和借鉴，通过对外部环境和优秀企业的认识和学习，不断优化和改进企业的管理体系，提高企业的竞争力和发展潜力。
对标管理不仅包括对同行业企业的比较学习，还包括对跨行业或跨国企业的学习，这种跨界的学习能够为企业带来更多的启发和创新。
1. 制定对标管理目标在集团企业中，制定对标管理目标是对标管理工作的起点和基础。
企业可以根据自身的发展阶段和战略定位，选择适合自己的对标管理对象和目标，比如可选择同行业中的领先企业或者跨行业的优秀企业进行对比学习，以明确自身的发展方向和提升空间。
通过制定对标管理目标，可以引导集团企业的管理工作朝着正确的方向发展，同时也有利于激发员工的积极性和创新意识。
2. 分析对标管理对象在确定了对标管理目标后，集团企业需要对选定的对标管理对象进行深入分析和研究。
通过对对象企业的组织结构、管理模式、运营方式、市场定位等方面进行详细了解，发现其管理的优势和领先之处，同时也要注意发现其存在的不足和需要改进的地方。
通过对标管理对象的分析，可以为集团企业提供有益的借鉴和启示，帮助企业更好地理解和把握行业发展的方向和规律。
在分析了对标管理对象后，集团企业需要制定对标管理计划，明确对标管理的具体内容和实施步骤。
对标管理计划应包括对标管理的时间、任务、责任人和实施措施等要素，确保对标管理工作有序进行。
通过制定对标管理计划，可以使对标管理工作更加系统化和有针对性，有利于集团企业更好地推动管理创新和提升管理水平。
4. 实施对标管理活动在制定了对标管理计划后，集团企业需要开始实施对标管理活动，即根据计划进行学习和交流。
可以通过组织学习访问、举办经验交流会议、开展管理对比研究等方式，让企业员工与对标管理对象进行深入的交流和学习，以获取经验和启示。
集团对标管理实施方案
集团对标管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争日益激烈，企业集团面临着更加复杂的管理挑战。
在这样的背景下，制定一套科学、有效的对标管理实施方案，对于集团的发展至关重要。
对标管理是指以行业内最优秀的企业为标杆，通过比较、学习和借鉴，不断提升自身管理水平和绩效表现的一种管理方法。
因此，本文将就集团对标管理实施方案进行探讨。
二、对标管理的重要性。
对标管理可以帮助集团发现自身的不足之处，找到与行业领先企业的差距，从而有针对性地进行改进和提升。
同时，通过对标管理，集团可以学习到行业内的最佳实践，避免重复犯错，提高工作效率，降低管理成本，提升市场竞争力。
三、对标管理实施方案。
1. 确定对标对象。
首先，集团需要明确对标的对象是谁，应选择与自身业务和发展方向相近的领先企业作为对标对象。
可以从管理理念、组织架构、运营模式、人才梯队等方面进行对比和学习。
2. 制定对标计划。
在确定对标对象后，集团需要制定对标计划，明确对标的范围、时间节点、责任人等关键要素。
对标计划应该与集团的发展战略和目标相契合，确保对标活动的有效性和针对性。
3. 实施对标活动。
在对标活动的实施过程中，集团需要充分调动各部门和员工的积极性和主动性，建立对标小组或工作组，明确工作任务和目标，确保对标活动的顺利进行。
同时，集团需要加强内外部交流和合作，积极寻求对标对象的支持和帮助。
4. 分析总结经验。
对标活动结束后，集团需要对对标过程进行深入分析和总结，找出存在的问题和不足之处，及时调整和改进管理措施，为下一轮对标活动做好准备。
四、对标管理实施方案的保障措施。
1. 加强组织领导。
集团领导要高度重视对标管理工作，明确对标的重要性和必要性，制定相关政策和措施，为对标活动提供有力支持。
2. 完善管理体系。
集团需要建立健全的管理体系，包括组织结构、流程制度、绩效考核等，为对标活动提供有力保障。
3. 加强人才培养。
集团需要加强对员工的培训和教育，提升员工的综合素质和能力，为对标活动提供人才保障。
“对标管理”提纲（小编推荐）
“对标管理”提纲（小编推荐）第一篇：“对标管理”提纲（小编推荐）“对标管理”基本资料1、“对标管理”的概念。
“对标管理”，就是对照先进单位、先进模式、先进指标，找出自己的差距，从而进一步分析原因、研究措施、落实整改，并对工作不断改进、持续提高的过程。
简单地讲，“对标”就是“对比先进找差距”，不断地向“标杆”看齐。
“对标管理”也不是什么新概念，这个名词起源于上世纪70年代末80年代初的美国。
我们早在计划经济时期普遍开展的“比学赶帮超”、以及“十面红旗”、“采掘上纲要创水平”竞赛等活动，实质上都是一种“对标管理”。
2、“对标管理”的分类：主要分为内部对标、行业对标、竞争型对标以及岗位对标等。
我矿现在开展的主要是“内部对标”和“岗位对标”。
3、“对标管理”的基本环节和内容：“对标管理”最基本、最关键的环节有四个，即：“定标（通过调研、分析、评议确定标杆）、贯标（通过宣传、学习将“标杆”的先进之处贯彻落实下去）、对标（与“标杆”相比较，查找问题、分析原因）和创标（将“标杆”先进的管理模式与自身实际相结合，不断提升，创出新的“指标”）”。
我矿在开展“内部对标”时，以“安全质量、任务目标、成本控制、节能减排、技术管理创新、文明生产，以及各种材料消耗”等指标为主。
4、实施“对标管理”的重要意义⑴“对标管理”是一种非常有效的管理方法，通过“对标”可以对出安全、对出质量、对出效益，对出我们在管理当中的“短板”和“软肋”，可以解决管理中出现的各类问题。
当前，世界、全国500强企业绝大多数都在运用“对标管理”，中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开展对标工作。
⑵开展对标工作是实现矿井安全发展的客观要求，是实现安全高效、节能减排的重要举措，是持续改进各项工作，不断提升管理水平的重要途径。
集团公司领导高度重视这项工作。
5、开展“对标管理”要消除两个误区和模糊认识。
误区1：我们要克服“对标管理”是新方法、新理论，必须“重起炉灶、另搭台另唱戏”的思想。
企业单位综合管理部门的对标管理方案
企业单位综合管理部门的对标管理方案下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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对标管理在集团企业中的实践和应用
对标管理在集团企业中的实践和应用【摘要】本文研究了对标管理在集团企业中的实践和应用。
引言部分介绍了研究背景、研究意义和研究目的。
正文部分分别探讨了对标管理的概念和原理、集团企业中对标管理的实践案例分析、对标管理在集团企业中的应用方法、对标管理在集团企业中的实践效果评估以及对标管理的挑战与解决方案。
结论部分总结了对标管理在集团企业中的重要性、发展趋势和对集团企业持续发展的意义。
通过对各个方面的探讨，本文旨在为集团企业提供对标管理的理论支持和实践指导，促进集团企业的持续发展和提升竞争力。
【关键词】对标管理、集团企业、实践、应用、效果评估、挑战、解决方案、重要性、发展趋势、持续发展、实践案例、方法、概念、原理、意义、研究背景、研究目的、文章、结论1. 引言1.1 研究背景对标管理在集团企业中的实践和应用一直备受关注。
随着全球化竞争的加剧，集团企业面临着更加复杂的经营环境和更加激烈的市场竞争。
在这种情况下，如何实现企业持续发展和提升竞争力成为集团企业管理者面临的重要课题。
研究对标管理在集团企业中的实践和应用，不仅可以帮助集团企业掌握竞争动态和市场趋势，还可以促进企业内部协同和资源整合，提升整体绩效和创新能力。
对标管理在集团企业中具有重要的实践意义和发展前景。
通过深入研究对标管理在集团企业中的具体运用和效果评估，可以为集团企业的管理实践提供有益的借鉴和启示。
1.2 研究意义对标管理在集团企业中的研究具有重要意义。
对标管理能够帮助集团企业了解自身在同行业中的位置，找出自身在管理和运营方面存在的问题和不足，从而进行有效的改进和提升。
对标管理可以促进不同子公司之间的比较和学习，帮助集团企业实现资源的有效配置和协同发展。
对标管理还可以帮助集团企业更好地适应市场的变化和竞争的挑战，提升企业的竞争力和持续发展能力。
对标管理在集团企业中的研究意义重大，对于推动企业管理水平的提升、促进企业发展具有重要作用。
深入探讨和研究对标管理在集团企业中的实践和应用，对于指导企业管理实践、提升企业绩效具有积极的意义和价值。
对标管理提纲范文
对标管理提纲范文对标管理是一种管理方式，旨在通过与行业或市场领先者进行比较和对标，以达到提高组织绩效的目标。
对标管理提纲则是对标管理的一种具体实施方案，它包括对标的范围、目标、步骤、指标、措施等内容。
本文将以1200字以上的篇幅，详细解读对标管理提纲。
一、对标的范围对标的范围是对标管理中的第一个重要环节。
确定对标的范围，即明确对标的对象和内容。
对标的对象包括行业内的领先企业、市场上的竞争对手、国内外的优秀企业等。
对标的内容可以分为技术创新、产品质量、工艺流程、组织管理、人力资源等方面。
对标的对象可以根据实际情况选择，可以选取与自身业务相似或相近的企业作为对标对象，也可以选择行业内的领军企业作为对标对象。
对标的内容则应根据组织的战略定位和发展需求进行确定，以确保对标的结果与组织的发展目标相一致。
二、对标的目标对标的目标是对标管理的核心，它明确了对标的目的和预期的效果。
对标的目标可以从多个角度加以考虑，如提升竞争力、创新能力、提高产能利用率、降低成本、提高生产效率、增强产品品质、提升服务水平等。
对标的目标应该具有可衡量性和可达性，需要能够通过具体的指标或参数进行度量和评估，并且可以通过采取一定的措施和方法达到。
对标的目标应该与组织的战略目标相一致，能够为组织的发展提供有效的支持和指导。
三、对标的步骤对标的步骤是对标管理的执行过程，它包括对标的准备、数据采集、结果比较、分析研究、行动计划等环节。
对标的步骤应该根据组织的实际情况进行具体的设计和调整，以确保对标的效果和成果能够得到有效地实现和应用。
1.对标的准备：确定对标的范围和目标，明确对标任务的目的和重要性，确定对标的时间和资源，组织相关人员对对标进行培训和指导。
2.数据采集：收集与对标相关的数据和信息，包括对标对象的运营指标、技术参数、管理制度等内容，通过调研、访谈、问卷调查等方式进行数据采集和整理。
3.结果比较：将自身的数据与对标对象进行比较，对比差异和差距，找出潜在的问题和不足之处，寻找改进和提升的机会。
矿业集团公司对标管理方案
矿业集团公司对标管理方案一、前言矿业集团公司在近几年内迅速发展，在市场竞争中稳居行业前列，树立了一定的品牌形象和良好的企业信誉。
矿业集团公司致力于不断提升自身管理水平，优化企业内部各项管理措施，以提高企业可持续发展能力。
因此，矿业集团公司制定了对标管理方案，以提高企业管理水平和竞争力。
二、对标概述对标是指将企业自身的业务、流程、管理、制度等与同业竞争对手进行比较，以求得提升自身竞争力的方法。
对标管理是企业研究竞争对手的经验和管理方式，将其应用到企业内部管理上，从而提高企业的管理水平和绩效。
三、对标方法1.确定对标对象确定需要对标的同业竞争对手，包括其管理模式、流程和制度等信息，并分析其优点和缺点。
然后，将之应用到企业内部进行评估和改进。
2.制定对标计划制定对标计划，并设定详细的对标指标和目标。
对标指标应根据企业内部实际情况进行量身定制，目标则应确保能够实现且具有挑战性。
3.收集信息收集对标对象的管理方式、流程、制度等信息，进行分析并与企业内部的管理方式、流程和制度进行对比。
针对差距，做出相应的改善方案。
4.制定改进方案通过对比分析，制定出符合企业实际情况的改进方案。
根据优缺点，确定改进方向和实施计划，并重点考虑策略的可行性和成本效益。
5.实施改进方案对制定的改进方案进行实施和监控，确保改进效果达到预期目标，同时不断优化改进过程，以提高企业绩效和竞争力。
四、对标管理实践1.对标对象的选择在对标对象的选择方面，矿业集团公司选择了同行业的知名企业作为对标对象。
他们的同行业企业在历史上取得了很多成就，经营理念和理念一直是矿业集团公司所追求的目标。
2.对标结果通过对比分析，矿业集团公司的管理方式和流程已经得到了很好的提升。
特别是在企业文化建设、员工激励和绩效管理方面，取得了很大的改善。
3.对标效果通过对标实践，矿业集团公司在经营管理和竞争能力方面取得了很大的提高。
一方面，对比分析帮助员工更好地理解其工作价值，提高员工满意度和忠诚度；另一方面，帮助公司从竞争对手那里学习优秀的经验和管理方法，提高了其市场竞争力。
企业中高层管理者对标管理培训大纲
企业中高层管理者对标管理培训大纲生态环境对企业中高层管理者的影响在当今全球化的竞争环境下，企业面临着来自市场、技术和政策等多方面的挑战。
为了应对这些挑战，企业需要具备高效的管理团队，而其中的高层管理者更是至关重要的一环。
然而，对于企业中的高层管理者来说，管理水平的提高需要通过持续的学习和培训来实现。
本文将探讨企业中高层管理者对标管理培训大纲的重要性以及生态环境对其学习的影响。
一、管理培训大纲在企业中的作用1. 确定学习方向和重点在企业中，管理培训大纲可以帮助高层管理者确定学习方向和重点。
通过对标行业标杆，管理培训大纲明确了高层管理者需要具备的核心能力和知识结构，帮助他们建立全面的学习框架。
2. 提高管理水平通过执行管理培训大纲，高层管理者可以系统地学习管理知识和实践经验，提高自己的管理水平。
这有助于他们更好地指导下属，处理复杂的管理问题，并在日常工作中做出更加明智的决策。
3. 增强团队合作管理培训大纲通常会包括团队建设和合作管理的内容，这有助于高层管理者在团队中发挥更好的作用，提高团队的执行力和凝聚力。
二、生态环境对高层管理者学习的影响1. 全球化挑战在全球化的竞争环境下，企业面临来自多个国家和地区的竞争对手。
高层管理者需要不断学习和了解国际市场的变化和发展趋势，适应全球化的竞争环境。
2. 技术变革科技的快速发展对企业的管理方式和模式产生了深远的影响。
高层管理者需要不断学习和掌握新的管理技术和工具，以适应技术变革对企业管理的挑战。
3. 政策法规各国的政策法规对企业活动有直接影响，高层管理者需要对国内外的政策法规保持敏感，并对企业经营策略进行调整和规划。
他们需要不断学习和了解各种相关政策法规。
三、个人观点和总结从上述分析可以看出，企业中高层管理者的学习和培训对于企业的发展至关重要。
他们需要不断提升自己的管理水平，适应生态环境的变化。
管理培训大纲能够帮助他们明确学习方向、提高管理能力，并增强团队合作。
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对标管理在集团管控中的应用
点击率：327 发布时间：2008.07.17 01:55
随着企业的扩张，集团化成为快速成长企业的必然选择。
但是集团化素来被称为通
往企业帝国途中的咽喉要道，许多企业在集团化的过程中遭遇成长瓶颈，集团化不仅没
有带来新的利润增长点和预期的战略协同，反而增加了经营的风险，造成了管理的混乱，
因此集团管控成为集团化过程一个愈益被重视的课题。
在为企业进行集团管控体系咨询
的过程中，鼎信咨询采用对标管理方法为企业加强集团管控能力，取得了较好的效果。
一、集团管控的常见问题
集团管控是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主
要包括战略管控、财务管控、人力资源管控、绩效管控、信息管控、文化管控等手段。
集团公司的不同形态决定了管控的难度和复杂程度，产业多元化的程度、多元化产业之
间的关联度及跨地域的分布情况都会影响集团公司的管控模式。
集团管控主要是要实现三个目的，一是保证子公司的战略目标与集团战略目标一
致，并为集团战略目标实现提供保障；二是提升子公司在行业内的市场竞争能力；三是
防范经营风险和财务风险。
因此，子公司的业绩管理、运营能力及风险控制成为集团管
控中的关键问题。
在为子公司制定目标时，如何衡量子公司的业绩是首先要解决的问题，究竟用哪些
指标来衡量业绩？各项指标达到什么样的标准才算是好？在集团的各个子公司之间如
何平衡指标及标准的差异？比如说对处在不同行业里的甲、乙两个子公司，同样都实现
了10%的利润率，但甲公司所在行业平均利润率为5%，而乙公司所在行业平均利润率高
达15%，很明显甲公司的经营业绩大大超过行业平均水准，也明显要优于乙公司。
如果
不考虑可比性，只简单做数量上的比较是无法公正衡量子公司业绩的。
集团公司的多元化程度决定了管控的难度，主要是子公司跨行业后需要进行差异化
管理。
每个行业都有其自身特点，要想提升在行业中的市场竞争能力，必须充分认识每
个行业的特性及其关键成功要素，并有针对性的打造和提升运营能力。
风险控制的关键在于流程控制，这就需要建立科学规范的流程，在流程中设置关键
控制节点，并对组织内部的职责边界、权限范围进行明确划分，从而对节点进行有效的
控制。
二、对标管理的应用
为了帮助企业提升管控能力，我们在为企业提供集团管控咨询时，引入了对标管理方法。
对标管理是将企业自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。
根据《全球对标网络》(Global Benchmarking Network)的调查，它与企业再造、战略联盟一起成为最受企业欢迎的三大管理方法。
对标是一个持续学习和改进的过程——寻找并评价最佳的标杆对象并将其最有价值之处整合到组织自身来，通过实施对标可以为企业明确改进的方向并找到改进的方法。
最初实施对标管理的是施乐公司，通过全面分析对比竞争强手在制造过程、销售技术等方面的运作原理，施乐公司找到自己与日本佳能、理光等竞争对手的差距并通过改进提高后，重新赢得了失去的市场份额。
现在，世界500强中有近90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达 IBM、摩托罗拉公司、阿尔卡等。
对标管理为集团公司的管控提供了有效的手段。
当集团公司在对不同行业的子公司进行管理和控制时，必须根据行业特点进行差异化管理，而对标管理通过向同行业优秀企业的对齐和瞄准，可以帮助集团明确各子公司的业绩应当达到而且可以达到的水平。
通过对行业内优秀企业的对标瞄准，可以为子公司建立合理的业绩评价指标体系，并明确目标；通过对标结果的分析，可以找出子公司与行业内优秀企业的差距，借鉴优秀企业的成功经验与做法，尽快地缩短差距，提升子公司的运营能力；通过流程对标，更可以促进流程的规范和效率，找到流程的关键控制节点，提升风险防范的能力。
三、对标方法的选择
对标的形式主要有四种。
一是内部对标。
通过集团公司内部不同部门的比较，找出内部业务的运行标准。
二是竞争性对标。
将竞争对手作为对标对象，与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露内部的过程信息。
三是行业或功能对标。
公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，较容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
四是与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
以上后三种又都属于外部对标。
内部对标适合在业务类似的子公司之间进行，如鼎信曾经为某全国性的煤炭企业集团提供咨询，其下属各矿务公司业务形态和运营模式基本一致，只是所处地域不同而已。
因此在设计对标时，我们根据对标内容，在每个对标领域分别选取集团内的最佳企业，作为各子公司的对标对象，最后形成一个综合的对标体系。
外部对标是一种更常用的方法，其中又以行业内对标的应用较为普遍。
复星集团是中国最大的综合类民营企业集团，核心业务包括医药、房地产、钢铁、零售、金融服务及战略投资。
复星之所以能够在如此多的产业领域管控自如，与复星在旗下企业普遍推行系统对标管理方法是分不开的。
如在钢铁产业，复星将钢铁企业的工作流程从采购原料开始到制造到卖给客户完成售后服务这一套环节分成45个指标，在每个指标上，管理者都找出该环节指标的全国前五名，随季度动态刷新，然后通过各种办法去缩小和前五名的差距，改善的结果和该岗位工作人员的激励挂钩。
旗下的南钢联瞄准宝钢和武钢进行成本控制，按照他们的工艺标准，定期召开“对标挖潜”专题会议，对公司的各个部门下达降低成本的目标。
通过对标，南钢联各项效益大幅上升，全公司2006年上半年降低能耗成本每吨达到26元人民币，实现节能效益超过5000万元人民币。
四、五步实现对标管理
对标管理是集团对子公司管控的有效手段，实施对标管理时，应由集团总部进行统一规划，集团和子公司共同成立专门的对标管理工作小组，并制定对标管理的程序与方法。
对标管理的过程可以分为以下五步，这五个步骤构成一个循环，从而实现子公司在集团管控下的持续改进。
第一步，制定对标计划，明确对标的目的和重点，及工作的方法和时间要求。
第二步，收集必要的数据，选择对标对象，并建立子公司业绩评价指标体系。
内部对标相对而言收集信息较为容易。
如果是外部对标的话，可以先列出国内外同行最先进企业作为候选名单，就这些企业进行初步调查，筛选出3-5家作为标杆。
收集标杆企业的相关信息，包括经济和技术指标，可能的话，与这些企业进行信息交换或对标合作。
最后，根据收集的数据和信息建立对标指标体系，集团可以根据这一指标体系建立子公司业绩评价方案。
第三步，子公司分析业绩差距数据并采取改进行动。
在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量企业与别人业绩的差距。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。
“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。
公司要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第四步，应用激励机制推进对标管理工作。
集团定期对指标体系进行考核评价，并
将指标改进的情况与子公司高管人员的业绩挂钩，并配套制定激励措施。
第五步，持续进行对标管理。
通过一定时期的对标管理工作，子公司在各项指标上与对标对象之间的差距逐渐缩短后，就需要重新寻找新的对标对象或对指标体系进行再设计，循环往复开展对标。
(鼎信咨询高级业务董事柳婷博士)。