领导梯队

领导梯队领导力发展的六个阶段。

在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。

第一阶段：从管理自我到管理他人。

新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。

当然，最大的挑战来自于工作理念的转变。

他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。

他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系，所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员。

必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。

同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极的给予支持。

在第二阶段，如果经理人员只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

从表面上看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。

前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。

此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。

他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。

与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。

变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。

事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。

他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管。

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。

一位集团副总裁如果不能关注他人的成功，就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。

这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。

第一项是必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。

第二项是培养事业部总经理。

第三项是评估业务的投资组合策略。

第四项是必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

第六阶段：从集团高管到首席执行官。

其转变更多的集中在经营理念而不是管理技能方面。

他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。

首席执行官必须具备重视外部关系的视角，必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，同时，通过各种沟通方式激励公司全体员工。

小公司领导力发展的模型是：管理自我->管理他人->管理职能部门->首席执行官。

通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。

建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

从管理自我到管理他人。

第一次担任经理要想获得成功，需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。

尽管他们可能已经敏锐的意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

初任经理的三项重要工作。

1、界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

2、通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

3、建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

对上司要学会换位思考，对直接下属要建立相互尊重和支持的工作关系，与供应商、客户和其他相关人员要建立起“双赢”关系。

疏通梯队战术。

有三种方法可以帮助初任经理实现顺利转型：方法一，准备：让初任经理清楚的知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。

方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。

方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。

如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。

上司对初任经理的一对一教练辅导无可替代。

组织经理人员相互交流领导技能是一种非常有效的学习方法，让他们彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题。

会议、读书和旅行将帮助初任经理从自己的视角主动实现转型。

初任经理首先需要实践并完善他们的领导技能。

掌握领导技能是实现角色转变的第一步。

从管理他人到管理经理人员。

就是从一线经理到部门总监（或高级经理）。

部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。

部门总监错位的五种现象，包括：授权问题、绩效管理问题、团队建设问题、仅仅限于完成任务的思维模式和选拔“自己人”。

对于部门总监而言，以下四种技能至关重要：1、选拔和培养有能力的一线经理。

2、让一线经理对管理工作负责。

3、在各部门配置各种资源。

4、有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

要帮助部门总监实现领导力转型，首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。

其次，要发展他们的教练辅导能力。

最后，训练他们的全局战略思维。

从管理经理人员到管理职能部门。

就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管）。

在小公司里，事业部副总经理是班子成员，有资格享有股票期权、车辆、公司主管地位等身份特征。

被任命为事业部副总经理的人将成为企业高管团队的一员，并向事业部总经理负责。

作为事业部副总经理，他们必须转变想法，坚信自己的职责是为了支持总体的业务目标。

他们还应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。

最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。

事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制订出与长期战略相吻合的计划。

事业部副总经理还要积极掌握技术方面、经营方面和专业方面的最新进展，全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标，将职能部门的所有方面纳入战略思考，同时，还要培养在支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。

事业部副总经理必须掌握多种倾听技能，倾听是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。

成熟是从成功和错误中学习的结果，换言之，学习源自经验。

他们通过展现自己的不成熟行为，并通过咨询、培训和反馈等途径从自己的错误中吸取教训。

提升他们的成熟度，可以安排他们到不同的职能部门工作，或者与其他职能部门主管交流来实现。

从管理职能部门到事业部总经理。

作为事业部总经理，他们全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作，同时，对成本与收入承担责任，有很强的掌控权。

事业部总经理首先要转变思维模式。

他们必须关注如何实现业务增长？如何提高盈利能力？如何增强竞争优势？他们必须在全球背景下，从盈利能力和可持续竞争优势的角度来思考问题。

事业部总经理必须考虑到无数的外部因素，包括客户、竞争者、人口数据、经济趋势和其他外部利益相关方。

事业部总经理要管理好错综复杂的问题，把部门经理整合成团队，而不是各行其是。

事业部总经理要学会重视所有部门。

虽然主要部门的作用也可能被低估，但对支持部门的忽视将是一个非常严重的问题。

优秀的支持性部门是公司承担业务的早起预警系统。

它们最先发现销售的突然变化、员工士气问题和法律纠纷。

通常，支持性部门人员能够在问题爆发之前就控制它、解决它。

此外，它们也是事业部总经理的耳目。

事业部总经理对上项目、做计划和人员管理拥有很大的权限，这让他的一言一行都会受到人们的关注，所以他的错误常常会被夸大。

事业部总经理在领导力转型过程中遇到麻烦的征兆包括：缺乏激励的沟通，没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧，实践管理问题和忽视“软环境”（企业文化）。

自我提升的方法：自学、历练、反省。

事业部总经理可以借助协同三角形模型来处理各方面复杂的问题：1、战略方向：竞争优势，产品、市场、竞争领先性、客户。

2、组织能力：组织结构、工作设计、工作流程、权利配置、人员配置、组织文化。

3、人员能力：经验、技能、思维模式、视角。

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从事业部总经理到集团高管。

集团高管的岗位要求是模糊的、间接的。

集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。

集团高管要把自己当作这个业务单元的老板，评估事业部总经理的工作、团队、组织文化，满足公司的目标和业务要求。

重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。

集团高管工作的有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。

可以从三个问题来判断集团高管的工作理念是否实现了有效转变：问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？管理和培养事业部总经理。

集团高管最重要的是向事业部总经理提问并评估其工作的有效性，而不是亲自去从事具体的管理工作。

为了帮助事业部总经理的发展，集团高管需要学会评估他们的战略规划，而不是亲自去制定战略规划。

他们必须控制把一个有效的战略交给下属执行的冲动，代之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。

集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。

在时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。

集团高管必须确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象。