人力资源三大绩效体系设计工具
国企人力资源三项制度改革方法与工具
改革目标与原则
改革目标
建立市场化、灵活高效的人力资源管 理体制，实现人才的合理流动和有效 激励，提高员工的满意度和忠诚度， 促进企业的长期发展。
改革原则
坚持市场化方向、优化资源配置、强 化激励约束、注重创新发展等原则， 确保改革取得实效。
改革范围与内容
改革范围
涉及国有企业内部的职位管理、招聘与选拔、绩效管理、薪酬福利、培训与发 展等多个方面。
实施过程中的调整
根据改革的实际情况，及时调整实施方案，解决改革过程中出现的 问题。
评估与反馈
评估标准制定
01
制定具体的评估标准和方法，对改革的成果进行客观、公正的
评估。
评估实施
02
按照评估标准和方法，对改革的成果进行实际评估，得出评估
结果。
反馈与改进
03
根据评估结果，及时向相关部门和人员进行反馈，针对存在的
绩效考核工具
目标管理法
设定明确的绩效目标，通过定期评估和反馈，对员工绩效进行考核。
360度评价法
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工绩效进行全面评价。
薪酬调查与设计工具
市场调查法
收集同行业、同地区类似职位的薪酬 数据，为薪酬设计提供参考。
岗位等级法
根据岗位评估结果，将岗位划分为不 同的等级，对应不同的薪酬水平。
国企人力资源三项制度改革方法 与工具
汇报人： 202X-01-04
目录
• 国企人力资源三项制度改革概述 • 国企人力资源三项制度改革方法 • 国企人力资源三项制度改革工具 • 国企人力资源三项制度改革实施步骤 • 国企改革概 述
改革背景与意义
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定合理 的培训计划和课程安排。
人力资源管理中的绩效考核方法与工具介绍
人力资源管理中的绩效考核方法与工具介绍在现代企业中，绩效考核是人力资源管理中的重要环节之一。
通过科学合理的绩效考核方法和工具，可以评估员工的工作表现，提高工作效率，激励员工的积极性和创造力，促进组织的发展。
本文将介绍几种常见的绩效考核方法与工具。
一、360度绩效考核法360度绩效考核法是一种多角度、全方位评估员工绩效的方法。
它通过从员工自评、上级评价、下级评价、同事评价、客户评价等多个角度来获取对员工绩效的评价，从而全面了解员工的工作表现。
这种方法能够减少评价者的主观偏见，提高评价的客观性和准确性。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据企业的战略目标和岗位职责，制定关键绩效指标，通过对员工在关键绩效指标上的表现进行评价，来衡量员工的绩效。
这种方法能够使员工的工作目标与企业的战略目标相一致，有利于提高员工的工作效率和工作质量。
三、绩效排名法绩效排名法是将员工按绩效评分从高到低进行排名，以确定员工的绩效等级。
这种方法适用于人员数量较多的组织，可以快速识别出绩效较好和绩效较差的员工，有利于激励高绩效员工和改进低绩效员工的工作表现。
四、绩效平衡计分卡绩效平衡计分卡是一种综合考核方法，将员工的绩效评价从多个维度进行评估，如财务绩效、客户满意度、内部流程等。
通过对不同维度的评价得分进行综合计算，得出员工的绩效评价结果。
这种方法能够全面了解员工在不同方面的表现，有利于提高员工的全面素质和能力。
五、绩效管理软件绩效管理软件是一种通过计算机系统来管理和评估员工绩效的工具。
它可以实现绩效目标的设定、绩效评价的录入、绩效结果的分析等功能，提高绩效考核的效率和准确性。
绩效管理软件可以根据企业的需求进行定制，满足不同组织的绩效管理需求。
综上所述，人力资源管理中的绩效考核方法与工具多种多样，每种方法和工具都有其适用的场景和优势。
企业可以根据自身的情况和需求选择合适的绩效考核方法和工具，以提高员工的工作表现和组织的绩效水平。
【人力资源】三大绩效体系设计工具
【人力资源】三大绩效体系设计工具明阳天下拓展引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。
一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。
国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。
因此，可见绩效管理的重要性。
那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。
过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。
企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。
MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。
要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。
然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。
那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？目标管理（MBO）MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
三大绩效管理工具-管理资料
三大绩效管理工具-管理资料一、目标管理 MBO (Management by objective)提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作，。
”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。
因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。
这就是所谓的目标管理。
目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：1、重视员工、自主授权，工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。
整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
2、严谨的目标体系。
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益(奖金、晋升等)密切相关。
这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。
在程序方面，目标管理的基本程序包括：1、设置目标“一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。
一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。
(最好以绩效委员会议的形式)b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。
2、实现目标我们把实现目标当作一个过程来分析。
在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。
人力资源管理中的绩效评估工具与系统
人力资源管理中的绩效评估工具与系统绩效评估在人力资源管理中起着至关重要的作用。
它不仅可以帮助企业了解员工的绩效情况，还可以为员工个人的职业发展提供有针对性的支持和指导。
然而，在过去，传统的绩效评估方法存在着诸多问题，比如主观性强、评估指标单一等。
为了解决这些问题，许多机构和企业引入了新的绩效评估工具与系统。
本文将介绍几种常见的绩效评估工具与系统，并分析它们的优缺点。
一、360度反馈360度反馈是一种通过多角度的评估方式来全面了解员工绩效的工具。
它不仅包括员工自我评估，还涵盖了来自直接上级、同事、下属乃至客户的反馈意见。
通过收集各方面的评价，可以更客观地评估员工的能力、技能和行为表现。
然而，360度反馈也存在一些问题，比如可能受到人员关系的干扰，评价者有时可能出于个人的偏见或利益考虑，给出不准确的评价结果。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是一种通过设定明确的指标来评估员工工作绩效的方法。
每个员工都与一组KPI相关联，这些指标可以衡量员工在特定岗位上的表现。
KPI的制定需要与员工共同制定，并与企业的整体目标相对应。
这种方法的优点是评估结果客观明确，可以提供员工发展方向的具体指标。
但是，KPI也存在着缺点，比如忽视了员工在团队合作、创新和自我发展等方面的表现。
三、绩效管理系统绩效管理系统是一种集成各种绩效评估工具和方法的系统。
它可以帮助企业实现对员工绩效进行全面管理和监控。
绩效管理系统的优点在于它可以为企业提供在线的绩效评估和管理功能，便于数据的收集和分析。
同时，它也可以提供员工个人绩效报告，帮助员工了解自己的优势和不足，制定自我提升计划。
然而，绩效管理系统的建设和运营需要一定的投资，而且对于一些中小型企业来说，系统的推行可能会面临一些困难。
综上所述，绩效评估工具与系统在人力资源管理中发挥着重要作用。
360度反馈、关键绩效指标和绩效管理系统都是常见的绩效评估方法。
企业常用的人力资源绩效考核工具
企业常用的人力资源绩效考核工具人力资源绩效考核管理中最常见的三种考核方法，是关键绩效指标考核（KPI）、平衡积分卡考核（BSC）及目标管理考核（MBO）办法。
其它还有360度考核办法等。
KPI适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持；BSC更适合大公司，考核周期和效果体现期太长；MBO更适合小公司，工作任务比较杂的人员。
无论哪种考核制度都是一种工具而已，只有适合公司具体需求的制度才是最好的绩效考核制度。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。
”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。
KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。
当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。
平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是一种战略管理工具。
其特点是和公司的战略、远景结合，反映平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。
BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标，是一种多维管理体系。
平衡计分卡以战略目标为核心，要求企业从四个不同维度来衡量绩效：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力。
这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。
人力资源的绩效考核工具
人力资源的绩效考核工具绩效考核是人力资源管理中的重要环节，旨在评估员工的工作业绩和能力，并为公司提供有效的绩效管理工具。
本文将介绍人力资源的绩效考核工具，并探讨其在组织中的应用。
一、目标管理目标管理是一种将员工的个人目标与组织目标相结合的绩效考核方法。
通过设定明确的目标，并与员工进行有效沟通和反馈，可以推动员工的工作动力，提高工作效率。
这种方法强调员工的主动参与和目标的可衡量性。
二、360度反馈360度反馈是一种集体评估员工绩效的工具。
除了直接上级的评估外，还包括同事、下属、客户等多方面的意见。
通过综合不同角度的反馈，可以全面了解员工在工作中的表现，并发现潜在的问题和改进空间。
这种方法能够促进员工之间的交流和合作，提高整个团队的绩效。
三、关键绩效指标（KPIs）关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是一种量化员工绩效的方法。
通过制定明确的指标，如销售额、客户满意度等，可以直观地评估员工的绩效水平。
KPIs方法适用于需要明确结果的岗位，能够激发员工的竞争意识和持续改进的动力。
四、行为观察行为观察是一种通过观察员工在工作中的行为和表现来评估其绩效的方法。
通过记录员工的工作行为和技能展示，可以客观地评估员工的工作态度、团队合作能力等关键因素。
这种方法强调员工的具体表现和能力发展，能够提供有针对性的培训和发展计划。
五、能力评估能力评估是一种综合评估员工工作能力的方法。
通过评估员工在知识、技能、经验等方面的能力，可以确定其适应岗位的能力水平和发展潜力。
这种方法适用于需要高水平专业知识和技能的岗位，能够帮助公司识别和培养人才。
六、绩效评价绩效评价是对员工工作绩效进行总体评价和分析的工具。
通过对工作目标的完成情况和绩效指标的达成程度进行评估和整理，可以量化员工的工作表现，并为个人发展和奖惩决策提供依据。
这种方法能够反映员工的整体绩效水平和对组织目标的贡献程度。
综上所述，人力资源的绩效考核工具涵盖了目标管理、360度反馈、关键绩效指标（KPIs）、行为观察、能力评估和绩效评价等多种方法。
人力资源与员工绩效考核工具
人力资源与员工绩效考核工具绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和反馈的过程，它是人力资源管理中的重要环节。
随着现代组织管理的不断发展和变革，人力资源部门需要寻找适合自身需求的员工绩效考核工具。
本文将介绍几种常见的人力资源与员工绩效考核工具，并对其特点进行分析，以便人力资源部门能够选择适合自己组织的工具。
一、360度评估360度评估是一种多维度绩效考核工具，其核心是通过多方评价来评估员工的绩效。
参与评估的人员通常包括上级、同事、下属以及员工自评。
这种绩效考核工具的优势在于能够全面了解员工的工作表现，避免了单一角度的评价偏见。
360度评估可以帮助人力资源部门全面了解员工在不同工作场景下的表现，进而制定个性化的培训和发展计划。
二、关键绩效指标（KPI）法关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）法是一种以目标为导向的绩效考核工具。
通过明确制定关键绩效指标，将员工的工作表现与组织的战略目标相对应。
KPI法的优势在于能够使员工明确知道自己的工作重点，并将绩效考核与个人目标紧密结合。
人力资源部门可以基于员工的KPI评估结果，合理分配奖励和晋升机会，激励员工实现个人和组织目标的一致性。
三、目标管理法目标管理法是一种将员工的工作目标与组织目标相结合的绩效考核工具。
人力资源部门通过与员工协商制定工作目标，并定期跟进和评估员工的目标达成情况。
目标管理法的优势在于能够激励员工追求卓越，提升实际表现。
通过与员工共同设定目标，人力资源部门能够推动组织与员工相互成长，实现双赢的结果。
四、行为评估法行为评估法是一种以员工的具体行为表现为评估对象的绩效考核工具。
在这种评估方法中，人力资源部门会设定明确的行为标准，并基于员工的行为表现进行评估。
行为评估法的优势在于能够从行为层面上改善员工绩效，提升工作效率和企业文化。
人力资源部门可以通过与员工的定期反馈和指导，帮助员工提升关键行为技能，提高工作表现和绩效。
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【人力资源】三大绩效体系设计工具明阳天下拓展引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。
一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。
国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。
因此，可见绩效管理的重要性。
那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。
过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。
企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。
MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。
要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。
然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。
那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？目标管理（MBO）MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。
德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。
MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。
它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。
一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。
在这个过程中，始终没有员工的参与。
因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
MBO有许多优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。
随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。
这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。
目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。
因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。
由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。
常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。
目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。
另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。
在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。
同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。
它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。
它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。
它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
核心内容：BSC在理论研究上具有如下的优缺点。
优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：首先，BSC的实施难度大。
要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；其次，BSC的工作量极大。
除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；再次，BSC不适用于个人。
相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良（2）缺乏有效的员工绩效管理系统（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等（4）希望实现突破性业绩（5）需要转型或变革的国营企业（6）希望实现长期发展，打造百年品牌（7）规范化管理，提高整体管理水平（8）提高组织战略管理能力（9）二次创业的民营企业（10）希望对市场有更快的反应速度综上所述。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
分析与总结在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。
例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。
因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。
另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。
比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。