彻底了解台湾私人医院体系
台湾医院管理发展历程与现况
台湾医院管理发展历程与现况台湾的医疗体系在过去几十年间经历了显著的变革和发展，其医院管理模式也逐渐成熟和完善。
从早期的基础建设到如今的现代化管理，台湾医院管理走过了一条充满挑战与创新的道路。
在 20 世纪 50 年代至 70 年代，台湾的医疗资源相对匮乏，医院管理主要侧重于基础设施的建设和医疗服务的基本提供。
这一时期，政府主导了大部分医院的建设和运营，以满足民众的基本医疗需求。
然而，由于资源有限，医疗服务的质量和效率都有待提高。
随着经济的快速发展，20 世纪 80 年代开始，台湾的医院管理进入了一个新的阶段。
私立医院逐渐兴起，与公立医院形成竞争态势。
为了吸引患者，医院开始注重服务质量的提升和管理效率的优化。
在这个过程中，引入了先进的管理理念和技术，如质量管理、成本控制和人力资源管理等。
质量管理成为了医院管理的重要环节。
医院开始建立质量评估指标，对医疗服务的各个环节进行监测和评估，以不断改进医疗质量。
同时，通过患者满意度调查等方式，了解患者的需求和意见，进一步优化服务流程和提升服务质量。
成本控制也成为了医院管理者关注的重点。
随着医疗技术的不断进步和医疗费用的上涨，如何在保证医疗质量的前提下控制成本成为了一个重要的课题。
医院开始采用精细化的成本核算方法，优化资源配置，降低运营成本。
人力资源管理在医院管理中的地位日益凸显。
医院不仅注重医护人员的专业技能培养，还开始关注员工的职业发展和工作满意度。
通过提供良好的工作环境和激励机制，吸引和留住优秀的人才。
进入 21 世纪，台湾的医院管理面临着新的挑战和机遇。
随着信息技术的飞速发展，数字化医疗逐渐成为主流。
医院纷纷建立电子病历系统、医疗信息管理系统等，实现了医疗信息的共享和优化管理。
这不仅提高了医疗服务的效率，还为医疗研究和决策提供了有力的数据支持。
同时，医疗市场的竞争也更加激烈。
医院不仅要在医疗技术和服务质量上竞争，还要在品牌建设和市场营销方面下功夫。
一些医院通过开展特色医疗服务、加强与社区的合作等方式，提升自身的知名度和美誉度。
浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
▪ 长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为
“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师 严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾 费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时 能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急 诊大厅经常人潮不断。
资源评估
专科经营的运作方式
பைடு நூலகம்
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
经营现状
结构 分析
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、 市场与营运。
提升医疗质量
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医 院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗 水平综合评比已列为最先进地区。
450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过 采购部的比价，其他大小工程更是如此。
▪ 不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是
严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合 采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了 成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器， 长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业 节省１０％到１５％的采购成本。
行政管理体系
医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
专业技术人员
长庚医院医师角色 合伙人
委员会管理
主 医 性 手 静 麻 加 病 药 输 辐感 手 医 院
治 学 侵 术 脉 醉 护 历 事 血 射染 术 疗 务
医 教 害 室 及 药 病 管 委 委 防管 暨 质 委
纵览台湾医院的信息化建设
纵 览 台 湾 医院 的 信 息化 建 设
Ｏｖ ｒ ｉｗ ｆＴ ｉ ａ 。 Ｃｏｎ ｔ ｕ ｔｏｎ ｏ ｅ ｖｅ ｏ ａｗ ｎＳ ｓ ｒ ｃ ｉ ｆＨｏｓ ｔ ｌ ｎ ｏｒ ａ ｉ Ｄｉ ｆ ｍ ｔｏｎ ａＩ
文 ／ 飞 高
门设 计 的 电脑 程 序 ，集 无 线 网 络 、Ｉ Ｐ通 讯 技 术 、 医疗 推 车 技 术 等于 一 身 ，解 决 了 供 电 、 防 震 、 液 体 消 毒 、 无 线 网 络 、Ｉ Ｐ通 讯 等 问 题 。 护 士 可 以 通 过 行 动 医疗 车 上 的 电脑 核 对 和 执 行 医 嘱 ， 实 时 检 测 患 者 体 温 、脉 搏 、 血 压 等 信 息
医 疗 机 构 均 能 实 时 获 取 转 诊 患 者 资 料 ， 使 双 向 转诊更加 流畅 。 据 介 绍 ，台 湾 已经 制 定 并 实 施 了 相 关 的 行 业 规 据 。 与 此
可 支 持 电 子 病 历 。 医生 探 视 患 者 时 ，不 再 用 带 着
在 此 次 参 访 活 动 中 ， 台 湾各 医 院 的 信 息 化 水 平 之 高 ，应 用 程 度 之 深 令 笔 者 感 触 颇 多 。不 少 医 院信 息 化 系 统 已 经 完 成 了 由 委托 研 发 向 自主 研 发 的转 换 。 据 介 绍 ， 目前 台 湾 地 区 所 有 的 医疗 机 构 都 已 经 实 现 了信 息 网 络 化 ，稍 具 规 模 的 医 院 都 建
知 识 总 结成 为 知识 库 ，利用 信 息 技术 给 护士 提 供 支 持 ， 护 士仅 需 通过 简 单 的点 选 即可 完 成相 关 记录 ， 使 有 效地 简便 流程 ，进一 步 推 动无 纸化 办 公 。
台湾医院管理交流的考察报告
台湾医院管理交流的考察报告应台湾医事协会联盟邀请，中国医院协会交流考察团一行18人于20xx年1月7日至13日赴台进行医院管理交流与考察活动，现将有关情况报告如下。
1参访医院概况本次交流考察共参观访问了四所医院，每到一所医院均有重点地参观医院若干科室，同时与医院管理人员进行双向交流。
1.1财团法人振兴复健医学中心振兴复健医学中心位于台北市北投区振兴街45号，创办于1967年，当时是为了拯救因小儿麻痹而成为残障的儿童的医疗救援与康复机构。
到了20世纪90年代,由于医疗科技快速的发展，以及生活环境质量改善，小儿麻痹疾病的传染逐渐被有效控制，因小儿麻痹致残的人数日渐减少，振兴复健医学中心开始在院区筹建一所14层楼的综合医院，并于1990年正式启用。
至此，振兴复健医学中心由单纯的康复医疗机构向综合性医院转型。
经过不断的努力，目前已成功地从过去以复健为主的慈善医学中心，转型为各科齐备、经济效益良好的综合医院。
该院现任院长为台湾著名的眼科专家刘荣宏医师。
十几年以来，该院不断添购先进医疗设备，聘任优秀的专业医护人员和管理人才，以病人为本，最大程度的提供人性化的医疗服务；加强医院制度管理，建立卓越的内部管理流程；增强市场竞争意识，不断增加市场份额。
1.2台北荣民总医院台北荣民总医院成立于1958年，建筑面积511364平方米。
目前日均门诊约1万人次，拥有病床2901张。
该院现有员工5364名，其中医师961、护理人员2238名，技术人员1126名、行政人员407名、技工工友632名。
该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才同时，接受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。
1997年1月建置台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。
近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等先端医疗科技研发，均有重大的成果。
台湾医院参访一览表1
台湾医院参访一览表
1.荣民总医院,三军总医院(台湾最大军方体系医院，台北)
2.台北市立万芳医院(北台湾最成功公办民营的医院，台北)
3.台大医院(台湾最大公立医院，台北)
4.长庚医院及养生文化村(全世界最大的医院，桃园)
5.坜新医院(台湾医院质量与服务的代表，桃园)
6.中国医药学院(台湾首家中西医合作型态的医院，台中)
7.奇美医院(南台湾最具规模之财团法人医院，台南)
8.成大医院(南台湾唯一公立医学中心，台南)
9.高医附设中和纪念医院(获得会计纪录完备正确之医院;高雄)
10.佛教慈济医院(台湾最具有特色的宗教医院，花莲)。
台湾地区精神医疗体系发展及启示
台湾地区精神医疗体系发展及启示李峰【期刊名称】《四川精神卫生》【年(卷),期】2014(027)001【总页数】2页(P82-83)【作者】李峰【作者单位】730050 兰州市第三人民医院【正文语种】中文【中图分类】R-11 机构台湾地区精神医疗院所发展已有70余年的历史。
首座具规模的精神病收容所是创办于1918年的台北仁济院[1]。
但由于条件简陋，床位不足，需要治疗的病人则必须送到基隆精神病院。
1922年仁济院迁至台北万华设精神病所(现仁济疗养院)，可收治容30名病人。
1929年第一所私人医院——养浩堂设立，可收容约35名病人，这也是台湾地区第一所设施较完善的精神病院。
1932年当地政府将一些财团法人的救济院、慈惠院等附设医院指定为收治精神病患者之用。
1934年，创办第一所公立精神医院——养神院[1]，位于台北松山区，为台湾省立桃园疗养院前身。
其实不论公立或私立医院，规模都不大。
直到1945年后期，养神院为政府接收，成为第一所省立(公立)精神病医院，并易名为省立锡口疗养院，规模才有所扩大。
但由于当时的历史原因，社会环境及人口结构发生了很大的变化，并在工业化和现代化的影响下，人们的精神紧张，各类精神病随之增加，精神病床位仍极度缺乏。
1951年除省立锡口疗养院不断增加病床外，一些私人精神医院也陆续兴建起来，这些私人医院通常是接受台北市政府社会局及台湾省政府社会处特约的医院，仅能以极其低廉的治疗费用来收容贫困患者及流浪病人。
不仅设备简陋，且医疗人员匮乏。
与此同时，军方医院也逐渐设立精神科病房，收治军人中的精神病患者，并于1957年创立玉里荣民医院，大量收治军方退役的精神病患者。
当地政府于1961年和1967年分别增设省立高雄疗养院和省立玉里疗养院。
1970年台北市也设立了台北市立疗养院。
至此，台湾地区已有约千张精神病床位。
2 服务2.1 早期医疗服务由于经济、文化等原因，20世纪70年代以前的精神科服务仅局限于上述几家公立精神专科医院及约数十家私人精神专科医院或诊所。
参观医院学习心得体会(6篇)
参观医院学习心得体会（6篇）参观医院学习心得体会（精选6篇）参观医院学习心得体会篇1我很荣幸来到某某省某某医院耳鼻喉科参观学习。
通过这为期一天的学习，我觉得我此行收获很大。
对我感触最深的是某某省某某医院的层级管理，就像一个金字塔，层层向下递增。
在病房管理中处于金字塔尖的是护士长，然后是四个护理组长，最后是护理组长下面的责任护士。
除了完成本职护理工作以外，各位护士还负责相应的护理工作的检查如消毒隔离、急救车等。
护理组长负责检查相应责任护士各项护理工作完成情况，对各位护士起到直接管理的作用。
而护士长通过管理护理组长及抽查进行宏观管理。
层级管理可以使护士人尽其才，充分体现自身价值和岗位价值，激发了护士的进取心和成就感，有利于实习护土完成由院校教育向临床实践的过渡，使年资相对较高的护土快速成长，刚毕业的护士夯实专业基础，确保护理质量，使护理管理进一步满足病人对护理服务需求，护士成长与专业发展需求。
医护配合与医疗安全需求，促进团队协作，实现“以人为本”的管理目标。
其次是某某省某某医院的“五常法”。
在某某省某某医院耳鼻喉科，“五常法”的落实达到一种完美境界。
在耳鼻喉科，最引人注目的是一个个格子盒和抽屉。
每个格子盒和抽屉都有相应的标签纸，各种物品的摆放一目了然。
不管是治疗室还是护理站，任何物品及资料都定位放置，摆放得整整整齐齐。
并且，“五常法”有相应的护士及护理组长负责管理，各位护士严格执行。
“五常法”应用于医疗护理工作，有效的提高了医疗护理人员的整体素质，改善了工作环境，提高了工作效率和服务质量，起到了合理利用资源，减少浪费，改善形象，提高竞争力的效果。
也增加员工的自信心和患者的信任感。
某某省某某医院是中国境内开展“五常法”最早的医院之一，的确很值得我们的学习和借鉴。
在耳鼻喉科，她们的健康宣教方面做得挺好的。
在每一个病房，都放置了一本健康宣教资料。
充分介绍了耳鼻喉科常见疾病的相关知识以及术前术后注意事项。
病人入院后，在病房无聊的时候就可以看看与自己相关疾病的知识，既可以打发无聊的时间，又多了一个获得与自己疾病相关知识的机会。
台湾医疗照护体系制度
台湾医疗照护体系制度1. 医疗照护体系架构- 国家卫生研究院：负责研究和制定医疗政策。
- 卫生福利部：主管医疗照护体系的行政机构。
- 地方卫生局：负责地方医疗照护服务的规划与管理。
- 医疗机构：包括公立医院、私立医院、诊所等。
2. 医疗照护服务内容- 基本医疗服务：包括门诊、急诊、住院等。
- 专科医疗服务：提供特定疾病或病症的诊断与治疗。
- 预防保健服务：包括健康教育、疾病预防、健康检查等。
- 康复服务：为病后或残疾者提供康复训练和辅助。
3. 医疗保障制度- 国民健康保险：全民覆盖的医疗保险制度，由政府、雇主和个人共同负担。
- 医疗救助：针对低收入家庭和弱势群体提供的医疗救助。
4. 医疗资源分配- 医疗资源的合理配置：确保医疗资源在城乡、地区间的公平分配。
- 医疗人才的培养与引进：加强医学教育，吸引和培养医疗人才。
5. 医疗服务质量管理- 医疗服务标准：制定医疗服务标准，确保服务质量。
- 医疗事故处理：建立医疗事故报告和处理机制。
6. 医疗信息管理- 电子病历系统：推广电子病历，提高医疗服务效率。
- 医疗信息共享：建立医疗信息共享平台，促进医疗信息的流通和利用。
7. 医疗伦理与法规- 医疗伦理规范：制定医疗伦理规范，保障患者权益。
- 医疗法规：制定和实施医疗相关法律法规，规范医疗行为。
8. 公共卫生政策- 公共卫生事件应对：建立公共卫生事件的预警和应对机制。
- 传染病防治：加强传染病的预防、控制和治疗。
9. 医疗改革与发展- 医疗体系现代化：推动医疗体系的现代化，提高医疗服务水平。
- 医疗创新：鼓励医疗技术创新，提升医疗服务质量。
10. 国际合作与交流- 国际医疗合作：与国际医疗组织合作，引进先进的医疗技术和管理经验。
- 医疗人才交流：促进医疗人才的国际交流，提升医疗水平。
以上是台湾医疗照护体系制度的概要内容，具体实施细节需根据当地法律法规和实际情况进行调整。
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彻底了解台湾私人医院体系
私人、私立能做带有“公益性”的医疗？公益一定要“公办”？当大陆还在纠缠这些问题时，不妨让我们来看看台湾这个跟我们文化历史背景非常相近的地区，是如何建成一个即便宜又高质的医疗保障体系的。
尽管长庚医院的模式已为大陆所熟悉，但台湾整体医院体系的图景是什么？是什么环境产生了长庚模式？今天，智汇君编撰了一篇揭示台湾私人医疗体系全景的文章。
从中可以看出，台湾的私人医院在四个层级中（医学中心、区域医院、地区医院和基层医疗）均是主流部分。
同时，值得关注的是：台湾对私人医院有完善的监管制度，如“医疗法人”制度。
这对大陆发展私人医院具有重要启示意义。
文/台湾光田综合医院赖仁淙、黄彰暐
1、台湾医疗体系构成：全民健保+私人医院
台湾的医疗行政机构分成中央和地方，中央最高的等级是行政院卫生署（DOH），其管理、指导及监督全国的医疗行政事务，并与地方的卫生局合作。
到2010年底止，台湾总计有508家医院及20 183家诊所，其中西医院492家（81家公立医院与411家私立医院）及16家中医医院（1家公立医院与15家私立医院）。
私人医疗机构提供约65%的病床数。
DOH将台湾划分为17个医疗区，规划医疗网络，包括
3个要素，即分区、分级及转诊，希望均衡医疗资源的地理分布，居民不须赴区外就医。
分级是利用医院评鉴制度，将医院分为医学中心、区域医院、地区医院和基层医疗院所4个等级，希望各层级能分工合作，均衡发展，并建立依级序的转诊制度，以减少医疗资源浪费。
台湾从1995年3月1
日起实施全民健康保险，全国民众有公平的就医权利，可自由选择医疗院所，不论所缴保险费多少，都获得相同医疗给付与保障，投保率99.1%，全国医疗院所皆可以申请成为全民健保的特约医疗机构。
2000年经济学人专家评鉴台湾的健保为仅次于瑞典的
国民健保制度，台湾的医疗支出仅占GDP的6.1%，而政府支出仅占医疗支出的25.8%，能够做到全世界名列前茅的成就，确实是一个既便宜又高质量的健康保险制度。
2、台湾私人医院有五大类型：财团法人医院占主流
20世纪70——90年代台湾经济起飞，人民收入倍数提升，逐渐负担得起现代医疗服务的费用，医疗服务市场的需求就更殷切；加上政府逐步开办劳保、公保等各类医疗保险，涵盖人口愈来愈多，又采取宽松的就医制度，既无分级限制，也无需自负额；而支付逻辑又采论量计酬，政府完全承担财务责任，医疗机构乐于配合，让被保险人“物超所值之意”。
私人医院中无论是财团法人、宗教法人、私立医学校附设或私人医院都随着医疗服务市场的扩张，快速成长，尤其是企
业财团投资的财团法人医院。
1990——2010全民健康保险实施，加上床位逐年扩增（台湾2010年每千人病床数为5.9张，较2001年每千人5.1张高），初期实行论服务量计酬支付制度，医疗费用支出快速成长，每年支出成长约10%，造成健保财务入不敷出的窘境，因而于2002年7月实施医院总额支付，此后健保医疗费用年成长率控制在5%以下，减缓了健保的财务压力，同时也因为医疗财务责任转移由医疗院所承担，导致部分经营体质较弱的私人医院因而倒闭或转型成为联合门诊中心或慢性长期照护机构。
此外，2004年在医疗法人中增订了“医疗社团法人”，让一般私人医院得以申请为法人，跳脱负责医师为医院唯一法定所有者的限制，以法人制度厘清私人医院之所有权和经营权，让私人医院的财务透明化，到2010年已有25家私人医院完成法人化。
值得一提的是，在因应全民健保压缩医疗利润的冲击之下，走完全自费路线的医学美容、预防健检及国际观光医疗产业逐渐蓬勃发展，这也是目前台湾私人医院以及私人基层医疗院所超夯的发展项目。
3、每个层级都有私人医疗
医学中心级——以长庚纪念医院为例。
长庚纪念医院乃台塑集团创办人王永庆为纪念其先严王长庚先生所设立。
因导入台塑之企业化管理，跳脱传统台湾医界之经营方式，提出高薪专职的要求，员工不得另行兼职开业、亦禁止收受红
包。
一开始就俨然医界一个异数。
1978年12月位居桃园龟山林口交流道旁之林口医学中心启用后，自此台湾医界以财团法人为模式的新兴力量便逐步成形。
给所有传统医疗机构的经营者，相当震撼性的冲击，成为现代医院经营的新显学，往后无论公私立或大小医院的经营或多或少都受其影响。
至今长庚已有基隆、台北、林口、桃园、嘉义、云林、高雄等院区及福建厦门长庚医院。
目前总病床数已超过7千床，每月门诊人数高达64万，无论是就诊治病患的人数，或所提供医疗服务的质量而言，都可以说是已经达于世界性的规模及水平。
目前正在进行中的扩建计划，包括有林口医疗专业区，也就是复健分院，内设慢性病床、植物人照护、安宁照护等病床及护理之家共4500床；基隆分院435床；嘉义医疗专业区1900床；云林麦寮分院400床；高雄分院精神医学中心560床。
区域医院级——以光田综合医院为例。
光田综合医院是台湾历史最悠久的非集团私人医院，1913年光田综合医院创办人王铜钟医师于台中沙鹿创立“仁声医院”（光田综合医院的前身）。
多年来，光田历经台湾医疗蛮荒期，二次大战后的医疗起飞期及与世界先进医疗技术同轨的医疗进步期，并由最初仅2层楼、3张病床的规模拓展至今日数千病床，员工3000人的大型现代化医院。
地区医院级。
地区医院急症照护的功能因高不成低不就
的尴尬角色而逐年萎缩，纷纷寻求转型之道。
因应台湾人口成长率逐年减缓（由2000年0.8%下降至2011年0.2%）及台湾人口严重老化的问题（65 岁以上的人口比例2010 年为10.7%，预计2028年达到22.5%），许多配备病床的私人地区医院转型为慢性病长期照护之用。
有的成立呼吸治疗中心或复健中心，也有医院外包给相关团体作早期疗育，还有朝法人化发展，交给专业医疗团队经营，让逐渐萎缩的地区医院有了起死回生的空间。
基层诊所级。
提倡家庭医师制度并积极培养家庭医师是目前台湾基层医疗的核心任务。
台湾基层医疗院所主要为提供西医疗程，其次则为牙科、药物与传统中医治疗。
除此之外，虽然台湾医院数量过去几年陆续减少（由2000年的617家减为2010年的508家），诊所却稳定成长（由2000年17 413家增为2010年的20 183 家，图4）。
数量增加主要来自于眼科、美容与整形诊所，获利推升动力来自于自费疗程。
可见得台湾除了推动传统基层医疗之外，已开始有多元发展的特色出现。
世界卫生组织于2002年评价台湾的国际医疗服务为亚洲第1，世界第6。
截至2012年台湾共有14家医院通过全球医界公认可信度最高的JCI国际医院评鉴，这样的殊荣，证明台湾的医疗拥有与国际水平的高质量，尤其是提供近八成医疗服务的私人医疗体系功不可没。
台湾的私人医疗服务市场，将企业经营管理的理念与制度应用于医院管
理，产生卓越的经营绩效，促使医疗产业蓬勃发展，改善患者就医流程，服务良好，深获患者信赖，成为公立医院仿效的楷模，从而激励公立医疗体系改革，促成政府医疗法规的修改，让法令与环境适合医疗产业发展，使台湾从医疗资源极度贫乏状态，快速转变成为医疗资源丰富，医疗水平先进，提供民众就医无障碍的环境。