设计集团管控模式的六条原则
设计公司内部管控制度范本
设计公司内部管控制度范本第一章总则第一条为了加强设计公司的内部管理，规范公司运营，提高设计质量和效率，根据相关法律法规和公司章程，特制定本管控制度。
第二条本管控制度适用于公司全体员工，包括管理层和设计师等。
第三条公司内部管控应当遵循合法、公正、公开、透明的原则，确保公司运营的稳定和可持续发展。
第二章组织架构与职责第四条公司应设立明确的管理层架构，包括董事会、总经理、各部门负责人等，并明确各层级的职责和权限。
第五条各部门负责人应负责本部门的管理工作，确保部门内部管理规范、工作高效。
第六条设计师应按照公司项目要求，按时完成设计任务，并保证设计质量。
第三章项目管理第七条公司应建立完善的项目管理制度，明确项目启动、执行、监控和收尾等环节的要求和流程。
第八条项目负责人应负责项目的整体管理，包括项目进度、质量、成本和团队协作等。
第九条设计师应按照项目要求，按时完成设计任务，并积极参与项目讨论和修改。
第十条公司应建立项目评估和反馈机制，对项目进行定期评估，并对项目中的问题进行及时反馈和改进。
第四章质量管理第十一条公司应建立完善的设计质量管理体系，确保设计质量符合客户要求和标准。
第十二条设计师应按照公司设计规范和标准进行设计工作，并积极参与设计规范的制定和更新。
第十三条公司应设立设计评审机制，对设计作品进行定期评审，确保设计质量的稳定和提升。
第十四条公司应建立客户反馈和投诉处理机制，对客户反馈和投诉进行及时处理，并持续改进设计质量。
第五章人力资源管理第十五条公司应建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、考核和激励等。
第十六条公司应根据业务需要，合理配置设计师等人员，并提供相应的培训和发展机会。
第十七条公司应建立绩效考核机制，对员工的工作绩效进行定期评估，并根据绩效结果进行激励和调整。
第六章财务管理第十八条公司应建立完善的财务管理制度，确保公司财务的合法、合规和透明。
第十九条公司应建立健全的财务报销和审批流程，确保财务支出的合理性和合规性。
制定有效管理制度的六项原则
制定有效管理制度的六项原则管理制度是组织管理的重要组成部分，它对于组织的正常运行和发展至关重要。
为了制定出更加有效的管理制度，我们可以遵循以下六项原则。
第一，明确目标。
制定管理制度的首要任务是明确组织的目标和愿景。
只有明确了组织的发展方向和目标，才能制定出切实可行的管理制度。
例如，一个企业的目标可能是成为行业领军者，那么制定的管理制度应该包括提高产品质量、拓展市场份额等目标。
第二，合理分工。
合理的分工是一个组织高效运作的基础。
在制定管理制度时，需要考虑每个岗位的职责和权限，并将其合理分配给相应的员工。
这样可以明确工作责任，避免职责的交叉和责任的模糊。
第三，透明公正。
一个良好的管理制度应该是透明公正的。
这意味着制度的内容和执行过程都应该对全体员工公开透明。
通过公正的制度，员工能够明确知道自己的权益和义务，提高他们的工作积极性和归属感。
第四，经验借鉴。
在制定管理制度时，可以借鉴其他组织的成功经验。
例如，如果某个企业在人才培养方面取得了显著的成绩，其他组织可以学习它们的经验并在自己的管理制度中应用。
借鉴经验可以避免重复劳动，更加高效地制定出合适的管理制度。
第五，及时反馈。
一个好的管理制度应该有及时反馈的机制。
这意味着制度不仅仅是一纸文件，而是要有能够及时传递信息和反馈结果的渠道。
例如，一个绩效考核制度应该能够及时向员工反馈他们的表现和成绩，以便他们及时调整和改进。
第六，持续改进。
管理制度的制定不是一次性的，而是一个持续改进的过程。
组织应该定期评估管理制度的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。
只有不断改进，才能适应组织不断变化的环境和需求。
综上所述，制定有效管理制度的六项原则包括明确目标、合理分工、透明公正、经验借鉴、及时反馈和持续改进。
这些原则可以帮助组织制定出适合自己的管理制度，从而实现组织的长期发展和目标的达成。
通过遵循这些原则，组织可以提高工作效率、减少决策失误，同时也能够增强员工的工作积极性和满意度。
设计管理的关键原则
**设计管理的关键原则**设计管理是指在组织和管理设计活动时，运用一系列策略和方法来确保设计工作的高效执行和优质交付。
有效的设计管理可以帮助企业实现创新、提高竞争力，并满足用户需求。
本文将介绍设计管理的关键原则，包括战略导向、跨功能合作、用户导向和持续改进等方面。
一、战略导向1. 与业务战略对齐：设计管理应与企业的业务战略紧密结合，确保设计活动能够为企业的长远目标和市场需求提供支持。
2. 设计领导者的角色：设立设计领导者或团队，负责制定和推动设计战略，确保设计在企业决策层面得到充分重视。
二、跨功能合作1. 跨部门协作：建立跨部门的设计团队或委员会，促进各部门之间的沟通和合作，共同解决设计项目中的问题和挑战。
2. 用户参与：引入用户参与的机制，如用户研究和反馈，以了解用户需求并将其融入到设计过程中。
三、用户导向1. 用户研究：进行用户研究，了解用户的需求、偏好和行为，以便设计出更符合用户期望的产品或服务。
2. 用户体验设计：注重用户体验，将用户放在设计过程的中心，关注产品或服务的易用性、便捷性和满意度。
四、持续改进1. 设计迭代：采用迭代式设计方法，通过不断收集反馈和评估结果，及时调整和优化设计方案，使其不断提升。
2. 数据驱动：基于数据分析和用户反馈，对设计效果进行评估和决策，以实现持续改进和优化。
五、资源管理1. 项目管理：运用项目管理方法，制定详细的项目计划和时间表，确保设计项目按时交付，并有效利用资源。
2. 预算控制：设立设计预算并进行有效控制，确保设计活动在可控范围内进行，并合理分配资源。
六、品牌一致性1. 品牌标识：设计管理要保证品牌标识的一致性，包括颜色、字体、图像等方面，以维护企业品牌形象。
2. 设计规范：建立设计规范手册，明确设计风格、视觉语言和使用原则，确保设计作品的一致性和专业性。
七、创新和实验1. 创新思维：培养团队成员的创新思维和能力，鼓励尝试新的设计理念和方法，推动设计的不断创新。
管理制度制订的六项原则
管理制度制订的六项原则管理制度是企业管理中非常重要的一项工作，它对于保障企业的正常运作和实现目标具有重要的指导意义。
管理制度的制订需要遵循一定的原则，下面将介绍管理制度制订的六项原则。
第一，明确目标和任务。
制定管理制度的首要任务就是明确企业的目标和任务。
只有明确了目标和任务，才能为制度提供明确的目标和任务导向，使制度能够有效地推动企业的发展。
第二，科学合理。
管理制度的制订要科学合理，符合企业的实际情况和特点。
管理制度应该根据企业的规模、行业、发展阶段、文化等因素进行科学设计，不能简单地复制其他企业的制度，更不能盲目追求制度的数量和繁琐程度。
第三，系统完整。
管理制度应该是一个系统，各个制度之间应该相互联系、相互配合，形成一整套完整的管理体系。
各个制度之间应该没有冲突，能够互相促进，形成良好的内部环境。
第四，公平公正。
管理制度在制订过程中应该坚持公平公正的原则，确保每个员工都能够在公平的环境下进行工作，不受人为因素的干扰。
制度要求的标准和规定要公平透明、公正明确，不能有任何歧视性。
第五，操作简便。
管理制度应该操作简便，易于员工理解和执行。
制订制度时应该考虑到员工的实际操作情况，避免制度操作上的繁琐和复杂，降低员工的工作负担，提高工作效率。
第六，及时修订。
管理制度是一个动态的过程，随着企业的发展和变化，制度也需要不断进行修订和完善。
及时修订能够确保制度与企业的实际情况相适应，保持制度的有效性和可操作性。
总之，管理制度的制订要遵循明确目标和任务、科学合理、系统完整、公平公正、操作简便和及时修订等原则。
只有按照这些原则进行制订，才能制定出对企业的发展有着指导意义和实际效果的管理制度。
管理制度的制订不仅仅只是一个流程，它更是企业健康发展和良好管理的重要保障。
设计管理原则
设计管理原则
设计管理原则是指在设计项目管理过程中应遵循的一些基本原则和指导方针。
以下是一些常见的设计管理原则：
1. 目标导向性：明确设计项目的目标和愿景，确保设计成果与项目目标相一致。
2. 用户体验导向性：将用户体验置于设计的核心，确保设计成果满足用户需求和期望。
3. 创新性：鼓励设计团队提出创新的设计理念和解决方案，推动项目的发展和进步。
4. 多学科协作：强调不同领域专家之间的合作与交流，确保项目团队的多元化和跨学科的知识共享。
5. 持续迭代改进：设计项目一般是一个持续演化的过程，需要通过不断迭代和改进来提高设计成果的质量和效果。
6. 有效沟通和协调：设计项目涉及到多方的合作和协调，需要建立有效的沟通机制和沟通渠道，确保各方的利益得到充分地考虑和平衡。
7. 可持续性：在设计过程中考虑环境、社会和经济三个方面的可持续性，追求设计的经济效益、社会效益和环境效益的有机融合。
8. 资源管理和控制：合理管理和利用项目资源，包括设计人员、时间、预算、设备等，确保项目的可行性和可控性。
9. 风险管理：识别并评估可能存在的设计项目风险，采取适当的措施进行风险管理和应对，以最大程度地降低风险对项目的影响。
10. 规范和标准化：根据相关规范和标准进行设计管理，确保
设计成果符合相关要求和标准。
这些设计管理原则可以帮助设计项目团队更好地组织和管理设计工作，提高设计成果的质量和效果。
企业管理制度设计要遵循原则有哪些
企业管理制度设计要遵循原则有哪些企业管理制度设计要遵循原则包括哪些呢？企业要结合自身的规模、所处的行业等实际情况，来设计合理的管理制度。
红鹰工作手机系统认为在设计企业管理制度时，要遵循以下七个原则：企业管理制度设计要遵循原则1.合法性企业各项管理制度的制定必须符合法律法规的要求，否则，制度将不具备可实施性。
企业管理要规范企业运营，规避经营风险，否则会给企业运营带来一定的风险。
企业管理制度设计要遵循原则2.可操作性任何制度的设计和制定，其最终目的是用于规范企业的日常工作。
因此，企业制度的可操作性是进行制度评估的重要因素。
企业管理制度设计要遵循原则3.系统性企业制度是一个完整体系，在设计制度时必须通盘考虑，明确某个具体制度在整个制度体系中的位置，防止出现内容重叠，甚至前后矛盾现象。
企业管理制度设计要遵循原则4.与企业管理相结合管理制度是企业整体运营的重要组成部分，只有把企业的制度管理和企业的管理模式相结合，才能做到管得住、管得好。
5.与企业实际经营相结合企业制度的设计要与企业的实际经营管理相结合，避免制度与实际不融合，从而使得制度没有可操作性。
不同的企业，其经营管理模式是不同的，经营管理背景也存在一定的差异。
因此，在进行企业制度设计时要遵循的一个很重要的原则就是，所设计的制度必须要和实际状况相融合，这也是检验制度是否具有可行性的唯一标准。
企业管理制度设计要遵循原则6.权责平衡在制定制度的过程中，要清楚的知道权利和责任的问题。
一味强调权利会导致权利的泛滥及权利的过度使用；而如果过度强调责任，则会导致制度执行中的抵触情绪，使制度变成了“墙上制度”。
因此，企业要尽量做到权责平衡，只有这样才能使制度的可接受性更强。
企业管理制度设计要遵循原则 7.高效、简单高效、简单是进行制度设计的一个目标性原则。
因为企业管理制度很多都是与员工和公司的利益直接相关的，比如绩效考核制度。
虽然复杂的制度也可以达到管理的目的，但是管理成本很高，因此，在进行企业制度设计时要尽量把制度简单化。
集团管理原则
总的方针是“不为利益而丧失原则，不为信任而丧失监督” 原则一、坚决反对任何形式的腐败 原则二：后台部门客户回避原则
原则三：保密原则
原则四、形成会议决议的，要坚决执行 原则五、坚决不任用政令不通的干部 原则六、不能重用有遗留问题的人 原则七、下属必须主动提供解决方案供上级决策参考 原则八、任何岗位必须建立完善的评价体系（机制、目标、职责、评价、 淘汰与责任） 原则九：业绩评价末位淘汰原则 原则十、一切为经营服务原则 原则十一：现金交易原则 原则十二：在建工程八字原则 ：“安全、质
简述内部控制制度的设计原则
简述内部控制制度的设计原则内部控制制度的设计原则是确保组织能够达到其目标的一套规范、程序和措施。
它涉及公司的组织结构、政策和目标制定、规程和流程设计、内部监控和反馈机制等方面，旨在全面提升公司的效率、效益和风险管理能力。
一、全面性：内部控制制度的设计应覆盖公司所有的风险和活动，无论是战略层面的决策制定，还是日常运营的流程执行，都需要制定相应的控制措施。
全面性意味着控制措施要面向全员，全方位地覆盖公司的各个部门和岗位。
二、适度性：内部控制制度应根据公司的规模、业务特点和资源状况来设计，既要防范风险，又不能过度束缚业务活动的开展。
适度性要求内控制度既能够满足合规要求，又能够充分发挥员工的创造力和才干，提高工作效率。
三、科学性：内部控制制度的设计应基于科学方法和经验总结，遵循内部控制理论和实践，结合公司自身的情况进行调整和优化。
科学性要求内控制度能够科学判断和评估风险，科学选择和实施控制手段，科学监控和评估制度的有效性。
四、合规性：内部控制制度应符合国家法律法规、上市规则和公司章程的要求，确保公司的经营管理活动符合外部法规和内外部监管的要求。
合规性要求内控制度能够指导员工遵守公司和法律的规定，防范违法违规行为的发生。
五、灵活性：内部控制制度应具备一定的灵活性，能够随着公司业务发展和外部环境变化进行调整和完善。
灵活性要求内控制度能够适应公司的变化需求，及时应对新的风险和挑战，保持持续改进的动力。
六、简洁性：内部控制制度应简洁明确，使员工能够容易理解和操作。
过于复杂的制度往往会增加员工的工作负担和理解难度，影响工作效率。
简洁性要求内控制度在保障内控效果的前提下，尽量简化流程和步骤，提高工作的便捷性。
总之，内部控制制度的设计需要全面考虑公司的特点和实际情况，遵循科学原则，确保合规要求，保持灵活性和简洁性。
只有设计合理的内部控制制度，公司才能够有效地管理风险，提升业务运营效率，保护股东利益，增强市场竞争力。
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设计集团管控模式的六条原则
某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。
然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。
集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。
因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。
一、什么是集团管控模式
所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
二、集团管控的三种基本模式
企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。
在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。
在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。
操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。
战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。
集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。
在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。
运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。
财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业负责完成集团规定的财务目标。
许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。
GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。
”财务管
控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大或风险小等。
我们不难发现，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。
三、设计集团管控模式的六条原则
企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。
那么如何选择适合的管控模式呢？笔者认为在设计集团管控模式时，要遵循以下六条原则：
1、价值创造原则。
采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现“1+1>2”的组合价值。
有的集团公司把子公司作为分公司来管理。
母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。
这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。
有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。
母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。
还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理。
母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。
这样的集团管控不是在创造价值，而是在破坏价值。
2、分类管控原则。
集团管控模式不可“一刀切”，而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。
通常企业集团不能仅仅机
械照搬三种基本管控模式中的一种，而是应该对各子公司的情况进行区别对待，逐一分析采用何种管控模式更为适用。
3、规范治理原则。
按照投资方式和管理协作的紧密程度，集团下属企业可分为紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。
这三类企业因股权关系的差异，在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用，按照现代企业法人治理的规范来运作。
由于子公司是经工商登记的独立企业法人, 集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系, 不同于公司的
内部管理关系, 要受到相关法律法规的制约。
有的集团职能部门仍将子公司当作分公司去管理, 要求子公司大小问题都向集团部室汇报，而子公司则认为自身已是独立的法人实体, 大小事项应由子公司自己决定，因此产生抵触情绪。
有的则未建立起股东代表制度, 没能发挥董事、监事应有的作用, 造成股东行使权利不到位。
4、战略导向原则。
总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要。
根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，确定集团总部和下属单位的集分权关系。
战略地位可分为战略核心地位、战略重点地位和战略从属地位，战略地位越高越倾向于采取集权的管控模式。
各业务具体的战略地位，需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。
短期要看销售收入和利润占集团总部的比例，长期要看是否是集团未来的核心和支柱业务。
5、资源相关原则。
根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，确定集团总部和下属单位的集分权关系。
从政府资源、技术资源、市场资源（品牌、客户群、销售网络等）、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。
资源相关度越高越倾向于采用集权的管控模式。
6、能力匹配原则。
管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。
这点要从两方面来考虑，一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力，另一方面下属单位目前处于什么发展阶段，下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于集权的管控模式。
下属单位所处的发展阶段，可以从企业组织结构的稳定性（功能和部门设置是否健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理），企业销售收入的稳定性（是否有比较稳定的客户资源或一定的市场份额）等方面来评估。
回到本文开头的案例，鼎信咨询在对X建设集团的管控现状进行了诊断与评估之后，遵循以上六条原则，为其重新设计了集团管控模式，将其下属30多家子公司重新分类，对其核心业务板块工程建设业务采取操作管控模式，地产业务采取战略管控模式，而其他投资业务则采用财务管控模式。
以分类管控为指导思想，从治理层面到制度层面分别设计了相应的管控制度和流程，并建立了集团管控的评估与监控机制。
在新的管理模式下，集团放弃掉原先大包大揽的工作模式，集中资源做强核心和重点业务，并充分发挥了子公司的积极性，管理效率不断提升，为集团的持续发展创造了良好条件。
作者简介：柳婷，开元国际江苏鼎信咨询有限公司高级业务董事，执行总经理。
南京大学商学院管理学博士，国际注册管理咨询师（CMC）。
中国企业联合会管理咨询委员会执行委员，江苏管理咨询行业协会常务副会长。
曾在某世界500强公司和某省属大型国有企业集团从事企业管理工作多年，主持过多家企事业单位和上市公司的管理咨询项目，并曾参与多项国家、省级课题研究，在企业管理的理论研究与实践方面均有较为丰富的经验。